Стратегический и тактический анализ действующей системы управления организацией, выявление и реализация резервов повышения эффективности её деятельности (на примере ФГУП "Ценки")

Введение
1. Теоретические и методические аспекты управления организацией
1.1. Основные функции и технологии управления организацией
1.2. Информационное обеспечение стратегического и тактического управления организацией
1.3. Алгоритм разработки стратегии повышения эффективности деятельности организации
2. Анализ действующей системы управления ФГУП «ЦЭНКИ»
2.1. Краткая характеристика ФГУП «ЦЭНКИ»
2.2. Анализ внешней среды ФГУП «ЦЭНКИ»
2.3. Анализ внутренней среды и системы управления ФГУП «ЦЭНКИ»
2.4. Оценка текущей стратегии ФГУП «ЦЭНКИ»
3. Разработка стратегии, направленной по повышение эффективности деятельности ФГУП «ЦЭНКИ»
3.1. Построение дерева целей
3.2. Разработка мероприятий в рамках реализации стратегии
3.2.1. Формирование системы адаптации молодых специалистов и реализация стратегии социальной ответственности ФГУП «ЦЭНКИ»
3.2.2. Повышение эффективности работы менеджеров экономического управления
3.2.3. Создание отдела PR
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Стратегический и тактический анализ действующей системы управления организацией, выявление и реализация резервов повышения эффективности её деятельности (на примере ФГУП "Ценки")

Just – in Time Production (JIT)
Философия менеджмента, нацеленная на устранение потерь в производстве и в смежных сферах деятельности. Изготовление подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку
Total Quality Control (TQC)
Концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей
Total Productive Maintenance (TPM)
Концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации
Lean Management / Lean Production
Концепция предлагает философию «стройности». Ядро «стройного» предприятия образуют «центры прибыли», ориентированные на продукт и ответственность за экономический успех своего продукта
Бенчмаркинг
Концепция направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных областях. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках.
Реинжиниринг бизнес – процессов
Концепция состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес – процессов. Реинжениринг бизнеса означает «начать с нуля».
Творческое осмысление опыта и теории мирового управления позволит отечественным менеджерам извлечь много полезного и направить свою деятельность в эффективное русло, с целью обеспечения развития ими управляемых организаций и экономики страны в целом.
1.2. Информационное обеспечение стратегического и тактического управления организацией
Рис. 1.2 иллюстрирует состав и зависимости важных составляющих управленческой деятельности: субъект управления, объект управления, управляющее воздействие, обратная связь, ресурсы, факторы внешней среды
Рис. 1.2. Схема взаимодействия составляющих управленческой деятельности
Для уяснения сущности управленческой деятельности заметим, что в ней можно выделить два направления, отличающиеся целевой направленностью и различной степенью определенности исходных условий (ресурсов, связей с внешней средой и др.). Одно направление состоит в обеспечении функционирования компании и ориентировано на реализацию избранной ранее модели действий на рынках. Оно осуществляется в рамках оперативного управления, главная задача которого состоит в эффективном выполнении работ, определенных занимаемой позицией на рынке, т.е. в поддержании заданного планом состояния объекта управления и обеспечении заданного результата деятельности по количественным, качественным и временным показателям, как условия достижения результативности и экономичности компании. Для этого модель функционирования компании устанавливает необходимые внутрифирменные пропорции составляющих потенциала и обеспечивает их сбалансированность с учетом реальных рыночных условий и занимаемой компанией рыночной позиции.
Отношения компании с внешней средой имеют в основном детерминированный устойчивый характер. Через реализацию имеющихся рыночных возможностей компании достигается текущее динамическое равновесие ее потенциала с внешней средой. Возникающие нарушения равновесия устраняются оперативными корректировочными мерами: изменением сроков поставки сырья, изменения загрузки оборудования, устранения причин появления брака и т.п. Содержание этих мер, как правило, известно менеджерам компании, они носят повторяющийся характер, и процесс их разработки алгоритмизирован. В случаях, когда возникающие нарушения устранить не удается, появляется угроза снижения эффективности деятельности компании и потери занимаемых ею позиций.
Другое направление в деятельности компании связано с формированием будущего динамического равновесия, переводом потенциала в качественно новое состояние, созданием иных рыночных возможностей. Принимая во внимание нарастающую сложность, динамичность и неопределенность внешней среды, формирование перспективной (стратегической) модели поведения компании на рынке представляется весьма трудным делом и осуществляется системой стратегического управления.
Информационное обеспечение стратегического и тактического управления базируется н анализе внешней и внутренней среды организации.
Исследование внешней среды позволит оценить общие условия функционирования как предприятия, так и его конкурентов. Это позволит выявить ограничения, накладываемы на развитие рынка и его движущие силы. Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа (таблица 1.3)29. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы).
Таблица 1.3
PEST-анализ факторов макросреды
Группа факторов
Факторы
Факторы
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
1. Политические факторы
2. Экономические факторы
3. Социальные факторы
4. Технологические факторы
Для заполнения представленной выше таблицы используются следующие источники информации и методы30:
1. выявление перечня ключевых факторов внешней среды: анализ вторичных источников, отражающих состояние рынка; проведение опроса сотрудников предприятия, работающих на производстве, а также отдела маркетинга и продаж; опрос поставщиков; опрос экспертов;
2. оценка факторов – экспертная оценка с привлечением сотрудников производства, продаж и маркетинга, поставщиков и специалистов исследовательских компаний.
Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа для участников рынка и анализируемого предприятия.
Анализ конкуренции также направлен на оценку рынка, однако при этом детально анализируется состояние отрасли и перспективы ее развития для оценки перспектив предприятия в ней31. В качестве источников информации могут быть использованы: сайты, годовые и квартальные отчеты конкурентов, информация, размещаемая о них в открытых источниках информации; отчеты исследовательских компаний; данные анализа потребителей предприятия; результаты экспертных оценок; проведение изучения конкурентов методом «таинственного покупателя»; статистические данные. Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может также проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции (рис. 1.3)32. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

Рис. 1.3. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли
Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компа­ний-конкурентов.
Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов соз­дают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже. С точки зрения прибыльности крайне непривлекательна ситуация, когда соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, а продавцы и компании-покупатели оказыва­ют одинаково сильное давление на условия сделок. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется эффективностью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции, возможностью компен­сации конкурентного давления и способностью к созданию устойчивых конкурент­ных преимуществ33.
Также для оценки уровня конкуренции могут использоваться индексы концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Расчет индексов позволит количественно оценить конкуренцию на рынке и определить тип конкуренции.
Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний34:
(1.1)
Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме:
. (1.2)
Максимальное значение, которое может принимать , соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().
Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики емкости рынка, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Емкость рынка – потенциально возможный объем продаж определенного товара на рынке в течение заданного периода, зависящий от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности35. Анализ емкости и ее динамики может быть проведен с использованием статистических данных о рынке, оценок, приводимых в открытых источниках информации исследовательскими компаниями, а также на основе данных о среднедушевом потреблении продукции, рассчитываемом Госкомстатом36.
Проведение сегментации рынка и оценка особенностей поведения потребителей необходимы для того, чтобы оценить, какие сегменты рынка существуют, насколько удовлетворены их потребности, существуют ли на рынке незаполненные ниши, какие стратегии сегментации используют конкуренты, какие требования предъявляют потребители к продукции и компании-производителю37. Очевидно, что в данном случае также требуется обработка большого объема вторичной информации, в первую очередь, отчетов исследовательских компаний. Опрос существующих потребителей предприятия является необходимым.
Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели (первичное исследование – опрос и наблюдение): наиболее популярные среди потребителей товары и услуги; предпочитаемые марки (компании, страны); частота (интенсивность) совершения покупок; мотивация потребления; осведомленность о товарах и услугах; факторы, влияющие на совершение покупки, и др.38
Анализ внутренней среды предприятия может быть проведен как на основе существующих источников информации (отчетность, динамика продаж, клиентская база, прайс-листы, ассортиментная матрица, рекламная деятельность и др.), так и путем интервьюирования сотрудников производства, отделов маркетинга, продаж и персонала. Это позволит получить объективную картину текущего состояния предприятия. Для создаваемого предприятия описываются и анализируются предполагаемые характеристики предприятия.
При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть – службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы. Для выявление ключевых преимуществ используется метод SWOT – совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз39.
Проведению SWOT-анализа должна предшествовать комплексная диагностика текущего состояния и стратегии компании, предполагающая реализацию следующих действий40.
Анализ товарной политики компании: анализ ассортимента (в том числе матрица БКГ); сравнение ассортимента с основными прямыми конкурентами; выявление направлений развития в соответствии с поставленной целью; анализ сырьевой ситуации. Позволит оценить конкурентоспособность ассортимента, качество продукции, существующие сырьевые проблемы, провести сравнение ассортимента с конкурентами и разработать направления развития.
Анализ ценовой политики: определение издержек на производство и реализацию продукции; сравнение с ценами основных прямых конкурентов; определение ценовой стратегии в соответствии с целью. Позволит провести оценку себестоимости и стратегии ценообразования, сравнить ценовую политику и ценовые программы с конкурентами.
Анализ сбытовой политики: география сбыта; динамика продаж; анализ клиентской базы; эффективность работы отделов сбыта и маркетинга. Позволит сравнить системы сбыта предприятия и конкурентов с точки зрения сегментации, охвата рынка, используемых каналов сбыта, ключевых покупателей и др. Большое внимание нужно уделить оценке торгового персонала.
Анализ коммуникационной политики: используемые рекламные средства; рекламный бюджет; оценка эффективности рекламных кампаний. Анализ рекламной деятельности направлен на оценку эффективности существующей (планируемой) рекламной кампании, оценку рекламной активности конкурентов и используемых ими средств размещения рекламы, а также способов привлечения и удержания клиентов41. На основе анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию рекламной политики.
Проведение SWOT-анализа. Выявление существующих (планируемых) конкурентных преимуществ. Разработка стратегии позиционирования.
1.3. Алгоритм разработки стратегии повышения эффективности деятельности организации
Стратегия повышения эффективности деятельности организации определяется как комплекс экономических, социальных, политических и иных мероприятий, с помощью которых современное промышленное предприятие может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних возможностях развития42.
Из определения следует, что стратегия повышения эффективности деятельности организации является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей отдельной организации, и поэтому не существует единой стратегии для всех организаций. Разработка отдельных видов функциональных стратегий в рамках общей стратегии повышения эффективности деятельности организации невозможна без взаимодействия с целями и задачами, стоящими перед другими стратегиями. В этом проявляется эффект синергизма управления, оценка и учет которого позволит предприятию выйти на новый уровень конкурентоспособного управления43.
Синергетический эффект проявляется, прежде всего, в увеличении суммарного эффекта от реализации отдельных видов функциональных стратегий. Оперативность синергизма проявляется в технологических и управленческих нововведениях, происходящих в процессе деятельности предприятия, продиктованной направлением общей корпоративной стратегии организации. Связь оперативного синергизма (возникающего на уровне формирования функциональной стратегии) с конкурентоспособностью и потенциалом предприятия проявляется таким же образом, как и эффект от реализации системы управленческих решений: 1) через экономию затрат при неизменном уровне технологии, или 2) через улучшение потребительских свойств товара при неизменных затратах44.
Все синергетические эффекты разработки эффективной функциональной стратегии можно описать тремя переменными: увеличением прибыли в денежном выражении, снижением оперативных расходов и снижением потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом считается ускорение изменений этих переменных. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий организации должно базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед организацией в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности. Таким образом, формирование отдельных видов функциональных стратегий предприятия должно базироваться на основе синергетической согласованности с условиями и задачами, стоящими перед организацией в целом и перед каждым функциональным подразделением в частности в рамках стратегии повышения эффективности деятельности организации.
При разработке как функциональной, так и корпоративной стратегии бизнеса следует, прежде всего, ориентироваться на накопленный другими организации опыт, оформленный в типовые стратегии. На этапе формирования стратегии обосновываются цели и философия организации, а также правила, процедуры, концепция и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты45.
Определение факторов эффективности является неотъемлемым элементом деятельности любой организации. Оценка эффективности деятельности организации требуется для: разработки мероприятий по повышению эффективности деятельности организации; привлечения средств инвесторов; составление программы выхода организации на новые рынки сбыта и др.46
Состав факторов эффективности и соответствующих им критериев и показателей, включаемых в факторную подсистему, во многом определяется уровнями конкурентоспособности организации. Причем, на макроуровнях группы факторов (природные, политические, правовые, социальные, научно-технические, экономические, культурные) аналогичны. Их отличает только специфика самого уровня оценки эффективности. На микроуровне же значимыми являются следующие из них (таблица 1.2).
Таблица 1.4
Критерии и группы факторов оценки эффективности деятельности организации
Критерии
Показатели
1. Наличие и обеспеченность ресурсами
Уровень обеспеченности основными фондами, уровень организации деятельности, уровень инновационных технологий.
2. Обеспеченность материально-техническими ресурсами
Источники материально-технического снабжения и их характеристика; численность и надежность поставщиков товаров, характер отношений с поставщиками.
3. Эффективность торговой деятельности
Эффективность управления, экономичность суммарных затрат, рациональность использования основных и оборотных фондов, производительность.
4. Эффективность финансового положения
Показатели финансовой деятельности (ликвидности, платежеспособности и др.).