Совершенствование организационной структуры организации.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие организационной структуры
1.2. Анализ типологии организационных структур
1.2.1. Функциональная организационная структура
1.2.2. Дивизиональная организационная структура
1.3.3. Матричная организационная структура
1.3. Особенности построения и функционирования организаций в строительной отрасли
2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ООО «ВЕКТОР СПБ
2.1. Характеристика сферы деятельности организации
2.2. Анализ функционирования организационной структуры управления организацией
2.3. Выявление слабых и противоречивых мест в организационной структуре
3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ООО «ВЕКТОР СПБ»
3.1. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2. Оценка экономической эффективности совершенствования организационной структуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Совершенствование организационной структуры организации.

13.37%
14.64%
11.45%
10.76%
Рентабельность активов
9.27%
16.58%
11.26%
8.63%
Рентабельность инвестиционного капитала
1.72%
0.93%
1.77%
0.18%
Показатели платежеспособности находятся на среднеотраслевом уровне и в пределах рекомендуемых значений, хотя коэффициент абсолютной ликвидности продолжает находиться на низком уровне, что говорит о том, что основной объем средств постоянно используется в производстве. Однако это обстоятельство не влияет на общую платежеспособность организации. Предприятие является платежеспособным и обладает возможностью выделения свободных денежных средств. Поэтому необходимо продумать стратегию дальнейшего развития предприятия: расширения, выхода на внешний рынок, инвестиционной деятельности, внутренней перестройки и др.
Деловая активность предприятияв финансовом аспекте проявляется в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые яв­ляются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Значения показателей деловой активности обусловлены длительностью производственного цикла, что характерно для предприятий данной отрасли. Общество характеризуется сбалансированностью активов и пассивов по объемам и срокам ресурсов. В целом, показатели свидетельствуют о результативности и эффективности текущей производственной деятельности предприятия и его высокой деловой активности.
Финансовая устойчивость - одна из важнейших характеристик стабильности деятельности предприятия в свете долгосрочной перспективы, связана с его общей финансовой структурой и степенью зависимости от кредиторов и инвесторов. Политика ООО «Вектор СПб» по финансированию основывается на оптимизации привлекаемых ресурсов, с целью повышения эффективности использования. Долгосрочные кредиты и займы используются Обществом для финансирования модернизации производства и выполнения договорных обязательств. Поэтому показатели финансовой устойчивости не всегда соответствуют норме.
Показатели рентабельности капитала формируются как отношение прибыли к различным показателям авансированных средств, из которых наиболее важными являются: все активы предприятия, инвестиционный капитал, собственный ка­питал. Рентабельность - один из стоимостных качественных показателей, характеризующих эффективность и целесообразность функционирования производства, уровень отдачи затрат и степень использования средств в производстве и реализации работ и услуг. Показатели рентабельности ООО «Вектор СПб» соответствуют нормальным значениям.
В целом анализ показателей финансово-экономического состояния предприятия показывает, что ООО «Вектор СПб» конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Следует отметить, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
2.2. Анализ функционирования организационной структуры управления организацией
В связи с тем, что организация ООО «Вектор СПб» выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции и внешние условия достаточно стабильны, на сегодняшний день используется функциональная организационная структура. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Формирование данной организационной структуры позволяет использовать такие ее преимущества, как стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации.
Руководство организацией осуществляет Генеральный директор, в непосредственном подчинении которому находятся Финансовый директор, Директор по строительству и Директор по экономике.
В организации сформированы следующие отделы:
финансовый отдел;
бухгалтерия;
производственно-технический отдел;
проектный отдел;
отдел снабжения;
группа котельных установок;
отдел строительства;
база механизации;
горизонтально направленное бурение;
лаборатория;
сборочных цех.
Деятельность каждого отдела находится в ведении начальника отдела и координируется одним из директоров.
Схема организационной структуры ООО «Вектор СПб» представлена на рисунке 6.
Рис. 6. Схема организационной структуры ООО «Вектор СПб»
Генеральный директор осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества, неся всю полноту ответственности за результаты деятельности ее законность. Генеральный директор также разрабатывает и утверждает штатное расписание и Должностные инструкции, контролирует организацию подбора, найма и увольнения работников, проведение обучения и аттестации. Основная должностная обязанность генерального директора заключается в организации эффективного взаимодействия всех структурных подразделений организации. В обязанности Генерального директора также входит принятие стратегических решений в области сбыта, ценообразования, формирование маркетинговой и ассортиментной политики, управление договорной и контрактной работой, поддержание и развитие клиентской базы. Он определяет приоритеты коммерческой деятельности, осуществляет разработку мер по повышению эффективности деятельности организации. Ему непосредственно подчиняются Финансовый директор, Директор по строительству и Директор по экономике.
Финансовый директор разрабатывает основные положения финансовой политики предприятия, организует управление финансовыми ресурсами и регулирует финансовые отношения, обеспечивает составление финансового плана и бюджетов предприятия и доведение утвержденных финансовых документов до подразделений организации, контролирует их выполнение. В функции Финансового директора входит формирование учетной политики, организация бухгалтерского и налогового учета на предприятии. Он контролирует составление отчетности предприятия и взаимодействие с банками, налоговыми органами и внебюджетными фондами, обеспечивает своевременность расчетов с поставщиками и сотрудниками организации. Он также руководит разработкой перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов, проводит анализ и оценку финансового состояния предприятия и эффективности его финансово-экономической деятельности.
Директор по строительству осуществляет общее регулирование процессов производства и строительства. В его должностные обязанности входит разработка и контроль осуществления мероприятий по повышению эффективности производства и качества продукции. Директор по производству осуществляет разработку и контроль выполнения производственных программ в соответствии с договорами поставок, заключенными организацией. В его обязанности входит оперативный контроль подготовки производства, хода производства и его обеспечения. Он также осуществляет организацию процесса закупки сырья и продажи готовой продукции, контролирует состояние складских запасов. Он контролирует работу соответствующего отдела и распределяет ответственность за определенные товарные группы и направления между сотрудниками отдела.
Применяемая при управлении организацией система распределения полномочий и ответственности строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Но при этом управление организацией характеризуется высокой степенью централизации: решение не всегда принимает тот руководитель, который ближе всего к возникшей проблеме. Генеральный директор часто самостоятельно принимает принципиально важные для деятельности организации решения, которые в принципе находятся в компетенции его заместителей. При этом текущие оперативные решения могут приниматься на уровне отдельных сотрудников в соответствие со степенью делегированных им полномочий и ответственности.
2.3. Выявление слабых и противоречивых мест в организационной структуре
Прежде чем перейти непосредственно к определению направлений совершенствования организационной структуры, следует определить цели функционирования организации.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется организация. Целевая функция начинается с установления общей цели – «миссии» - организации, которая определяет причину и принципы ее существования. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение, философию бизнеса. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: его сущность, масштабы, перспективы и направления роста.
Миссия ООО «Вектор СПб» - производство и установка газопроводов и котельных, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.
Цели формируются в рамках миссии и в ее развитие. Цели должны быть конкретными и достижимыми. Классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией и организационной структурой.
Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет.
Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).
Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации.
Существует несколько ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели: положение на рынке, прибыльность, ресурсы, управленческие аспекты, социальная ответственность. Далее сформулированы задачи организации в каждом из этих пространств, которые отражены на рис. 7:
Положение на рынке. Организация уже завоевала свою нишу на рынке. Но существуют определенные резервы для расширения деятельности. Территориальное расширение предполагает открытие новых офисов в и развитие электронной торговли. Эти мероприятия позволят расширить круг потребителей и партнеров.
Уровень предприятия
- миссия
Направление цели
Долгосрочные цели
Краткосрочные цели
Рис. 7. «Дерево целей» ООО «Вектор СПб»
Прибыльность. Целью организации в данном направлении является формирование уровня рентабельности и размеров прибыли, достаточных для реализации целей организации во всех направлениях ее деятельности, в том числе в инновационной и инвестиционной деятельности. Также необходима разработка механизмов управления прибылью, позволяющих грамотно распределять полученную прибыль на потребление и развитие.
Ресурсы. Имеющийся состав стратегических ресурсов предприятия, вполне способен обеспечить его потребности на текущий момент. Но так как мы говорим о расширении деятельности, то потребуются дополнительные инвестиционные источники, пополнение которых возможно за счет установления долгосрочных партнерских отношений со строительными фирмами.
Социальная ответственность. Формирование благоприятного имиджа организации, например оказание благотворительной помощи школам и другим образовательным учреждениям, участие в рекламных акциях.
Управленчекие аспекты. Формирование устойчивой высокой культуры организационного поведения, организация эффективного менеджмента.
Очевидно, что реализация установленных целей организации потребует адекватной перестройки организационной структуры: это и создание новых подразделений, и перераспределение полномочий и ответственности между действующими элементами организации.
На данном этапе работы необходимо определить, в каком направлении нужно изменять организационную структуру предприятия для того, чтобы она смогла обеспечить выполнение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и планов развития организации, разработанных на предыдущем этапе работы.
Сначала необходимо рассмотреть, насколько расположение и подчиненность существующих в организации отделов соответствует принципам построения организационных структур. Очевидно, что полномочия и ответственность между заместителями директора распределены очень неравномерно, директор по строительству явно перегружен. При этом в его подчинении находятся отделы вообще не связанные с процессом производства и строительства.
Создавая организационную структуру предприятия необходимо учитывать такие принципы, как норма управляемости, вертикальное и горизонтальное разделение труда, принцип единоначалия.
Соответственно структура управления однозначно требует перестройки. И даже если не говорить о том, что более эффективной могла бы стать дивизиональная и матричная структура, необходимо как минимум перераспределение отделов таким образом, чтобы их функции подпадали под зону ответственности директора, координирующего их работу.
Кроме этого многим функциям управления в организации вообще не уделено внимание: маркетинг, сбыт, управление персоналом, PR.
Развитие научно-технического прогресса и значительно возросший уровень концентрации и централизации производства на современном этапе в условиях жесткой конкуренции предполагают проведение политики целенаправленного изучения рынков сбыта и ориентации производства на выпуск продукции с учетом особенностей спроса. Эти вопросы находят свое отражение в получившей широкое распространение концепции маркетинга. Исходя из этого, появляется маркетинговая функция.
Осознание того, что персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия, необходимо особо выделить функцию управления персоналом. Служба управления персоналом имеет широкий спектр задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегического ресурса, работающего на повышение экономической стоимости компании. Функции Отдела персонала включают в себя: маркетинг персонала, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, элементное обеспечение процесса управления персоналом.
В условиях жесткой конкуренции на рынке создание отдела по PR и IT обусловлено необходимостью. Чтобы успешно конкурировать на рынке, фирма должна обладать четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием.
Учитывая все отмеченные проблему в существующей структуре организации, можно перейти непосредственно к разработке рекомендаций по совершенствованию действующей структуры.
3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ООО «ВЕКТОР СПБ»
3.1. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Я предлагаю создать новую дивизиональную организационную структуру, которая позволит организации уделять внимание конкретному продукту. Дивизиональная структура позволяет организации уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт. Особенностью дивизионального подхода к формированию структуры организации является создание в ней относительно автономных частей, ориентированных на продукт:
производство оконных и дверных рам и офисных перегородок;
производство витражей и витрин;
производство конструкций для зимних садов и крыш.
В рамках каждого производства каждого продукта будут созданы самостоятельные отделы:
инженерная служба;
производственный отдел;
бухгалтерия;
отдел продаж.
На уровне всей организации предполагается реорганизация финансового отдела коммерческий отдел, создание службы управления персоналом и отдел по PR и IT.
Схема предлагаемой мною дивизиональной организационной структуры ООО «Вектор СПб» приведена на рис. 8.
Рис. 8. Дивизиональная организационная структура ООО «Вектор СПб»
Дивизиональная структура организации гораздо в большей степени, чем существующая линейная структура, соответствует потребностям организации в управлении и позволит значительно повысит эффективность деятельности организации и достичь тех стратегических и оперативных целей, которые сформулированы руководством.
Применяемая при управлении организацией система распределения полномочий и ответственности строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Такой же она и остается по проекту.
Функции коммерческого отдела заключаются в анализе внутреннего и внешнего рынка, постоянном мониторинге ситуации на рынке, изучении рынка техники и технологий. В функции данного отдела также входит разработка стратегии маркетинга, оценка эффективности используемой рекламы, разработка ценовой стратегии. Специалисты коммерческого отдела это сотрудники, деятельность которых позволяет фирме развиваться и открывать новые рынки сбыта продукции, вступать в надежное и эффективное сотрудничество. Коммерческий директор координирует работу коммерческого отдела. В его обязанности входит принятие стратегических решений в области сбыта, ценообразования, формирование маркетинговой и ассортиментной политики, управление договорной и контрактной работой, поддержание и развитие клиентской базы, анализ финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. На должность Коммерческого директора предлагаю назначить действующего Финансового директора организации.
Данный отдел состоит из трех самостоятельных подразделений: отдела маркетинга, отдела внешних связей и планово–экономического отдела.
Планово-экономический отдел состоит из следующих должностей:
начальник отдела – 1;
экономист – 2;
финансовый менеджер – 2;
В деятельности планово-экономического отдела можно выделить принципиально важные группы функций. В рамках данного отдела осуществляется финансовый менеджмент на предприятии: ведение управленческого учета, регулирование входящих и исходящих денежных потоков, составление бюджетов и планов, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Начальник планово-экономического отдела разрабатывает основные положения финансовой политики предприятия, организует управление финансовыми ресурсами и регулирует финансовые отношения. Начальник планово-экономического отдела руководит разработкой перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов, проводит анализ и оценку финансового состояния предприятия и эффективности его финансово-экономической деятельности.
Миссия отдела – эффективное выполнение предусмотренных положением об отделе функций на уровне, позволяющем обеспечить реализацию миссии и целей организации в целом. Критическими факторами успеха финансовой деятельности можно назвать объективный анализ финансового состояния предприятия; своевременное доведение его результатов до остальных подразделений организации; эффективное стратегическое и оперативное финансовое планирование; грамотное ведение бухгалтерского, налогового и управленческого учета.