Вход

Управление персоналом на предприятии на примере компании "Юнион"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 338058
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 95
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом в организации
1.1Место и роль управления персоналом в организации. Мировой опыт
1.2 Управление персоналом на российских предприятиях
1.3Система управления персоналом в организации. Принципы и методы
Глава 2 Анализ системы управления персоналом в компании «Юнион»
2.1 Краткая характеристика компании «Юнион»
2.2 Кадровая служба компании «Юнион». Анализ деятельности
2.3. Анализ системы подбора и адаптации персонала
2.4. Развитие и оценка персонала
2.5 Анализ системы стимулирования
Глава 3 Основные направления совершенствования системы управления персоналом компании «Юнион»
3.1. Совершенствование кадровой политики компании «Юнион»
3.2. Совершенствование механизма мотивации и стимулирования эффективной деятельности персонала в компании «Юнион»
3.3. Оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации
Приложение 2. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Приложение 3 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 4 Алгоритм формирования системы KPI

Введение

Управление персоналом на предприятии на примере компании "Юнион"

Фрагмент работы для ознакомления

наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.
Работа руководителя, менеджера по персоналу и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Сотрудник кадровой службы совместно с непосредственным руководителем проводит:
оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
определение круга его задач на первые дни;
объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;
назначение наставника;
разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».
Сотрудник кадровой службы сообщает новичку следующие сведения:
о ЗАО «ЮНИОН» – история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;
бизнесе – продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;
заработной плате – нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;
режиме труда и отдыха – порядок предоставления отпусков и отгулов;
дополнительных льготах – страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
охране труда и технике безопасности;
вопросах управления персоналом – условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;
правилах внутреннего распорядка;
решении бытовых проблем;
экономическом положении организации – прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Этап 2. Вхождение в должность
В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами предприятия; взаимоотношения внутри подразделения;
рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;
правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.
Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.
Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:
с должностными обязанностями;
правилами компенсации возможных затрат;
требованиями к конфиденциальности информации;
внутренним распорядком;
стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми на предприятии;
основными процедурами и политикой в отношении персонала;
организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
процедурой коммуникации и связей по должности;
информацией о традициях подразделения, в котором сотрудник будет работать.
Этап 3. Действенная ориентация
Каждую неделю испытательного срока сотрудник кадровой службы проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности на предприятии с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:
интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа на предприятии ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.
Сотрудник кадровой службы выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.
Кроме того, кадровик совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно – профессионального развития сотрудника.
Действия непосредственного руководителя и наставника:
собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
узнают у работника впечатление об ЗАО «ЮНИОН» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.
Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится в отделе кадров и подписывается новым сотрудником в первый же день работы.
В листе указывается:
цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах предприятия, знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».
Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.
Для повышения эффективности процессов адаптации руководству компании следует большое внимание уделить проблеме наставничества.
Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.
Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:
способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
снижает затраты на адаптационный период, так как ЗАО «ЮНИОН» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.
Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:
не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и сотрудников кадровой службы по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;
крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.
Если руководство ЗАО «ЮНИОН» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.
Также одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала компании является адаптация персонала к новым условиям деятельности. Анализ выявил, что проведение реорганизации повлечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц – куратора (или наставника), сотрудников кадровой службы. Все мероприятия должны быть хорошо проработаны и скоординированы.
Качественный подбор рабочих групп позволит существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективность их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации, то есть, быстрее будет осуществляться выход из кризисной ситуации.
Таким образом, успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации быстрее развиваться.
Обучение и развитие персонала. Принятие и проведение руководством ЗАО «ЮНИОН» определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики предприятия может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.
Таблица 3.1 – Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала
Политика в области обучения и развития персонала
Преимущества
Недостатки
Развитие собственного персонала
Экономия издержек на набор персонала
Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала
Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность
Существенные расходы на обучение
Возможный «застой» в деятельности организации
Прием и увольнение
Вливание «свежей крови» в организацию
Снижение издержек на обучение
Низкая степень лояльности персонала
Большие расходы на набор персонала
Руководству компании стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством ЗАО «Юнион» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять Директор по персоналу. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.
Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников предприятия:
анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;
анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);
анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;
анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;
интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;
анализ специальной внешней информации;
анализ изменений технологии;
анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);
анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.
На предприятии необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности самой организации в целом. Директору по персоналу необходимо разработать и внедрить все элементы системы.
Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.
1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить Директора по персоналу на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.
2. Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.
3. Разработка учебной программы.
4. Проведение обучения.
5. Оценка результатов обучения.
Оценить результаты обучения можно, например, по схеме Киркпатрика.
Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:
оценка удовлетворенности участников;
оценка объективных результатов обучения;
оценка изменения поведения на работе;
оценка бизнес-результатов.
Оценка удовлетворенности участников
Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:
достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;
практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;
качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);
уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);
уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).
Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.
Оценка объективных результатов обучения
Объективный результат обучения – это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.
Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.
Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков.
Оценка изменения поведения на работе
Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки – анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.
При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.
Оценка бизнес-результатов
Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.
Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.
В завершение данного раздела – несколько рекомендаций руководству предприятия в части мотивации сотрудников к обучению.
Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.
Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.
Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно – необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.
Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.
Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.
Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Список литературы

Список использованных источников
1.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
2.Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. – М.:Юрайт-Издат,2004. – 752 с.
3.Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: ЭКСМО, 2006 – 608 с.
4.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». – М.: Ось-89, 2006. – 32 с.
5.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер,2007. – 832 с.
6.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2005. – 288 с.
7.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . – М.: Академия, 2006. – 224 с.
8.Веснин В.Р. Управлениеперсоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 240 с.
9.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с.
10.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.– М.: Вильямс, 2004.– 272 с.
11.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
12.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
13.КарповА.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.
14.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
15.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
16.Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.
17.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2005. – 640 с.
18.Кричевский В.Р. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007. – 544 с.
19.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
20.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. – 185 с.
21.Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.
22.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
23.Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – 184 с.
24.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
25.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2006. – 352 с.
26.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
27.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
28.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.
29.Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
30.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2007. – 464 с.
31.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
32.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
33.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00499
© Рефератбанк, 2002 - 2024