Проект мероприятий по совершенствованию системы закупок на примере предприятия ООО "Фабрика Бизнеса"

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Понятие закупки. Цели логистического менеджмента в управлении закупками
1.2. Основные функции отдела закупок и взаимодействие с другими функциональными подразделениями компании
1.3. Управление закупками. Оценка эффективности закупочных операций
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ организации управления предприятием
2.3. Анализ основных финансово-экономических показателей
2.4. Оценка закупочной деятельности
2.5. Выводы по аналитической части
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Направления оптимизации системы закупок на предприятии
3.2. Информационное обеспечение проекта
3.3. Правовое обеспечение проекта
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
4.1. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
4.2. Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Проект мероприятий по совершенствованию системы закупок на примере предприятия ООО "Фабрика Бизнеса"

Организация складского хозяйства является важным звеном в организации закупочной деятельности. Необходимо где-то хранить товар до его реализации. Для этого предприятие строит склады или арендует их у других фирм. Содержание складов, оплата труда складских работников также ложится на себестоимость, поэтому необходимо экономно рассчитывать средства, нужные для этого.
Приоритетным направлением в развитии складского хозяйства является его механизация и автоматизация, внедрение новой техники и методов работы.
2.5. Выводы по аналитической части
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей является основной и самой сложной задачей оптового торгового предприятия. Закупка товаров рассматривается в системе коммерции как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности предприятии: производственной, финансовой и сбытовой.
По результатам проведенного исследования деятельности ООО "Фабрика бизнеса" за 2007-2008 гг. были сделаны следующие выводы.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг ООО "Фабрика бизнеса" уменьшилась за исследуемый период на 9,69%. В то же время себестоимость реализации товаров, работ, услуг уменьшилась на 11,1%. Все это привело к уменьшению валовой прибыли предприятия на 3,14%. Коэффициент рентабельности основной деятельности ООО "Фабрика бизнеса" к концу 2008 года увеличился за исследуемый период на 5,56%, коэффициент рентабельности собственного капитала снизился на 21,43%, коэффициент рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов – на 24,24%.
Анализ значений коэффициента абсолютной ликвидности показывает, что полученные в результате расчетов значения укладываются в указанный диапазон. Но в то же время видно, что коэффициент абсолютной ликвидности к концу периода снизился до 0,3. Это свидетельствует о том, что предприятие не сможет в срочном порядке погасить все свои долговые обязательства. Отраслевые особенности ухудшают и без того низкую платёжеспособность исследуемого хозяйствующего субъекта.
Невыполнение установленного норматива коэффициента текущей ликвидности создает угрозу финансовой нестабильности ввиду различной степени ликвидности активов и невозможности их срочной реализации в случае одновременного обращения кредиторов.
Среднесписочная численность работников ООО "Фабрика бизнеса" сократилась на 6,9 % или на 9 человек, в том числе специалистов – на 1 человек. План численности работников в 2008 году выполнен 97,6 %. В связи с тем что, количество выбывших работников (по всем основаниям) в 2007 году составило 24 человека в 2008 году для укомплектации штата было принято 15 человек. Количество выбывших работников в 2008 году составило 8 человек, что значительно меньше, чем в 2007 году (на 16 человек). Коэффициент текучести кадров в 2008 году по сравнению с 2007 годом снизился на 64,3% или на 11,9 пункта – с 18,5 % в 2007 году до 6,6 % в 2008 году. Это свидетельствует о стабильности трудового коллектива в ООО "Фабрика бизнеса".
Отдел закупок ООО "Фабрика бизнеса" организует изучение потребительского спроса. При изучении потребительского спроса в оптовом распределении следует сочетать методы изучения спроса оптовых товарополучателей и методы изучения спроса населения.
Глубокое изучение спроса оптовых покупателей имеет большое значение для правильного и обоснованного формирования заказов на поставку продукции. Достоверные сведения о потребительском спросе позволяют менеджерам ООО "Фабрика бизнеса" более точно определить объём и ассортимент закупаемых товаров, своевременно предусмотреть изменения в торговле отдельными товарами.
Деятельность ООО "Фабрика бизнеса" сфокусировано на работе с клиентами, которые рассматривают эффективное функционирование офиса как составляющую эффективной организации и заинтересованы в надежном, стабильном и профессиональном партнере в решении этих задач. Целевой клиент компании - организация, предприятие, компания (юридическое лицо) с объемом закупок товаров для бизнеса не менее 5 тыс. долларов в год. Компания обслуживает три вида клиентов: государственных заказчиков, коммерческие организации (крупные и средние компании) сотрудничающие с компанией на регулярной основе, мелкие компании, которые осуществляют как регулярные, так и разовые закупки в компании.
Уменьшение числа клиентов по некоторым сегментам связано с отказом от работы с мелкими клиентами в рамках стратегии развития ООО "Фабрика бизнеса".
Закупочная деятельность ООО "Фабрика бизнеса" планомерно организована и экономически обоснована.
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Направления оптимизации системы закупок на предприятии
Стратегия закупочной деятельности ООО "Фабрика бизнеса" должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок товарно-материальных ценностей. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.
Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ТМЦ как в части самого предмета обмена, т. е. ТМЦ, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы закупок, изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ТМЦ.
Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ТМЦ), так и в области организации коммерческой деятельности по снабжению. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в торговой деятельности.
Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ТМЦ), так и в части соответствующей организации самого процесса снабжения. В этом случае изменения могут касаться:
технических, эксплуатационных и других характеристик ТМЦ;
структуры ТМЦ;
уровня цен (размера скидок);
условий покупки, поставок и платежа;
структуры и состава поставщиков;
объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.
Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ТМЦ в ООО "Фабрика бизнеса", представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.
Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.
К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы (размеры) заказа, условия платежа и др.
Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.
Процесс приобретения (покупки) ТМЦ представляется следующей принципиальной последовательностью:
1. выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ТМЦ;
2. определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ТМЦ, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности;
3. определение источников покрытия потребности в ТМЦ; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ТМЦ;
4. формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;
5. сравнительный анализ и оценка предлагаемых ТМЦ (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков);
6. принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;
7. формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов (договоров) о покупке (поставке) ТМЦ.
Первый этап процесса приобретения ТМЦ направлен на формулирование потребности в ТМЦ и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.
Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности ТМЦ и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.
Третий этап предусматривает в части ТМЦ, приобретаемых со стороны, формирование списка (портфеля) так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков (производителей, посредников) на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:
предлагаемые ТМЦ;
организация (система и каналы) и условия сбыта;
содержание и организация послепродажного обслуживания;
уровень конкурентоспособности, а также хозяйственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала;
надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;
оценка результатов деятельности за прошлый период.
Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом на прогрессивные изменения в их содержании и структуре.
Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.
Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения (закупки) ТМЦ являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.
Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ТМЦ в адрес ООО "Фабрика бизнеса".
Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен альтернативный характер.
Процесс покупки ТМЦ отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:
факторами и особенностями спроса на ТМЦ;
факторами и особенностями покупателя;
факторами и особенностями ТМЦ.
Спрос на ТМЦ отличает:
1. производный характер;
2. высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;
3. низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом для точно специфицированных ТМЦ, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).
Сложная структура спроса на ТМЦ характерна для фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров.
Она обусловливается прежде всего производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания ценности фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания ценности как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно хозяйственного процесса.
Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ТМЦ. Сложность структуры спроса на товары и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.
ООО "Фабрика бизнеса" как покупателя отличают:
корпоративный характер спроса;
профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.
ТМЦ отличают:
точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ТМЦ);
стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего потребления;
альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).
Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки по поводу приобретения (покупки) ТМЦ: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами хозяйственного использования, обслуживания ТМЦ и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе движения товара (ценности).
Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей ТМЦ обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:
1. покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;
2. покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и т. д. различны;
3. покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.
Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:
внешние (факторы окружающей среды);
внутренние (организационные факторы фирмы: стратегия, цели, политика, организационная структура, управление и др.);
межличностные отношения (статус, функции и полномочия, степень объективности позиции и оценки, аргументированность и др.);
индивидуальные (факторы отдельного специалиста: возраст и опыт, образование, должность и служебное положение, квалификация, уровень доходов, личностные качества, рисковость и др.).
Покупатель ТМЦ представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.
В состав организационного образования по закупке ТМЦ в общем случае входят следующие лица:
пользователи;
консультанты и эксперты;
технические специалисты;
функциональные работники и менеджеры;
лица, принимающие решения (руководители);
коммерческие работники (снабженцы, агенты и др.).
Организация (распределение функций, ролей и взаимодействие между отдельными субъектами) такого коллективного органа в процессе покупки ТМЦ может быть представлена типовой (модифицированной) моделью — функциональной (ролевой) матричной моделью коллективной покупки ТМЦ (таблица 8).
Таблица 8.
Функциональная (ролевая) модель организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки
Состав органа (центра) закупки
Пользователи
Консультанты
Технические специалисты
Функциональные работники и менеджеры
Лица, принимающие решения
Коммерческие работники
1. Формирование потребности в ТМЦ
***
*
2. Определение структуры и характеристик ТМЦ
**
**
***
3. Поиски анализ поставщиков
*
*
***
4. Анализ предложений поставщиков
*
*
*
*
**
**
5. Оценка и выбор поставщиков
*
***
***
6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки
***
***
7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов
***
Звездочками обозначена степень значимости этапов закупки на основе трехбалльной системы, в соответствии с экспертной оценкой.
Пользователи — лица, использующие те или иные свойства ТМЦ в своей функциональной деятельности. Их структура и степень участия в общем процессе определяются структурой, характеристиками и свойствами самих ТМЦ.
Консультанты — лица, дающие квалифицированные рекомендации и оказывающие влияние на выбор и подготовку решений по различным вопросам функциональной деятельности, связанной с закупкой ТМЦ.
Функциональные работники и менеджеры играют роль своего рода фильтров в части организации и координации функциональной деятельности и взаимоотношений в процессе закупки ТМЦ как между отдельными группами субъектов, так и между ними и поставщиками, оказывающими в основном косвенное (информационного характера) влияние на процесс закупки.
Лица, принимающие решения, обладают не только реальной, но и формальной властью (и соответствующей ответственностью) для принятия окончательных решений по закупке ТМЦ фирмой. Применительно к закупке особенно важных и ценных ТМЦ это право остается за высшим руководством фирмы.
Коммерческие работники (собственно покупатели) обладают реальными полномочиями (и ответственностью) для подготовки, принятия и реализации решений относительно закупки ТМЦ в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке ТМЦ.
Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки фирмой, представленной в таблице 9. Модель отражает относительную важность отдельных этапов (стадий) процесса для каждой из известных ситуаций покупки ТМЦ.
Таблица 9.
Модель факторов организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки
Вид ситуации закупки
новая
повторяющаяся с изменениями
повторяющаяся без изменений
1. Формирование потребности в ТМЦ
Х
2. Определение структуры и характеристик ТМЦ
Х
3. Поиски анализ поставщиков
Х
Х
4. Анализ предложений поставщиков
Х
Х
5. Оценка и выбор поставщиков
Х
Х
6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки
Х
Х
Х
7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов
Х
Х
Х
Х – наличие факторов
В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.
В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ТМЦ. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности).
В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ТМЦ, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ТМЦ.
Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.
3.2. Информационное обеспечение проекта
В целях избежания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, для эффективной закупочной деятельности и продвижения своего товара, а также получать более достовреную информацию о поставщиках и клиентах.
Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.