Совершенствование управления сбытом на предприятии на примере ЗАО "Джангар" к диплому Н 25232

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Теоретические основы управления сбытом в коммерческой организации
1.2 Методы организации управления сбытом в коммерческой организации
1.3 Маркетинговые подходы по управлению сбытовой деятельностью
1.4. Использование маркетинга-микс в управлении сбытовой деятельностью
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДЖАНГАР»
2.1. Особенности хозяйственной деятельности ЗАО «Джангар»
2.2. Анализ состояния управления сбытовой деятельностью в ЗАО «Джангар»
2.3. Основные направления по совершенствованию управлением сбытовой деятельностью ЗАО «Джангар»
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ПРОДУКЦИИПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ДЖАНГАР»
3.1. Автоматизация процесса управления сбытом продукции на предприятии
3.2. Усиление роли маркетинговой службы предприятия
3.3. Совершенствование планирования по разработке долгосрочного прогноза
3.4. Экономическая оценка предложений по совершенствованию управления сбытовой деятельностью
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование управления сбытом на предприятии на примере ЗАО "Джангар" к диплому Н 25232

49,51
0,41
4,79
Рентабельность продаж, к 2008 г. увеличилась, что свидетельствует о росте цен при постоянных затратах. Так рентабельность продаж, в 2008 г. увеличилась на 0,5 руб., по сравнению с 2006 г. Рентабельность собственного капитала, рассчитанного по чистой прибыли, показывает эффективность использования собственного капитала. Эта эффективность составила 39,72 руб. на 1 рубль в 2006 г., в 2007 г. – 41,01 руб. на 1 рубль, а в 2008 г. – 45,56 руб. на 1 рубль, из этого следует, что произошло увеличение собственного капитала на 4,55 руб. с 1 рубля.
Далее проведем SWOT-анализ в аспекте тенденций результатов деятельности.
Таблица 2.3. SWOT-анализ в аспекте тенденций результатов деятельности
Возможности (O)
Угрозы (T)
Экспансия новых сегментов рынка
Расширение производственнойлинии (новые виды продукции, услуг)
Растущее давление конкурирующих компаний
Снижение инвестиций в сфере компьютерных технологий
Сила (S)
Стабильное увеличение объема продаж
Увеличение объема продаж увеличит чистую прибыль, что можно использовать для улучшения качества продукции. Это скажется на увеличении конкурентоспособности компании на новых рынках
Увеличение объема продаж за счет выпуска новой продукции
Возможность компании направить вложения на обновление производственного оборудования
Стабильное увеличение объема продаж, а также весомая доля компании на рынке делают ее более инвестиционно привлекательной по сравнению с другими
Жесткий контроль за расходованием средств
Жесткий контроль за расходованием средств может увеличить объем выпуска продукции на новых рынках
Более эффективное расходование средств позволит снизить себестоимость новых видов продукции
Эффективное использование средств позволит снизить затраты на выпуск продукции, а сэкономленные средства нужно направить на улучшение качества продукции
Увеличение затрат на НИОКР делает компанию инвестиционно привлекательной
Тенденция к увеличению чистой прибыли
Увеличение чистой прибыли можно использовать для улучшения качества новой продукции для повышения конкурентоспособности на новых сегментах рынка
Увеличение чистой прибыли можно использовать для улучшения качества новых видов продукции
Вследствие получения положительного прироста чистой прибыли необходимо направить средства на реализацию рекламных акций
Увеличение чистой прибыли можно использовать для улучшения качества новой продукции для повышения конкурентоспособности компании и ее инвестиционной привлекательности в целом
Эффективное
использование ОС
Улучшить качество продукции за счет более эффективного использования средств производства для повышения конкурентоспособности на новых сегментах рынка
Более эффективное использование средств производства позволит увеличить выпуск новых видов продукции
Улучшить качество продукции за счет более эффективного использования средств производства
Представление прозрачной финансовой отчетности предприятия менеджментом компании является привлекательным условием для инвесторов
Слабость (W)
Увеличение налоговых выплат
Регулирование показателей отчетности предприятия (для снижения налогообложения и привлечения в оборот дополнительных средств за счет внутренних источников, снижения коммерческого риска; для того чтобы показать финансовые результаты с наилучшей стороны в отчетах акционерам, кредиторам, инвесторам) различными путями, например: регулирование оценок активов предприятия, выбор источников списания полученных результатов, распределение доходов и расходов между смежными отчетными периодами и др.
Увеличение себестоимости
Использование новых технологий, улучшение качества продукции позволит более эффективно использовать средства, а также снизить себестоимость продукции, в том числе и новых ее видов, сделает компанию более конкурентоспособной на рынке и более инвестиционно привлекательной
По результатам SWOT-анализа (таблица 2.3) можно дать следующие рекомендации по совершенствованию управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности:
- расширять производственную линию продукции;
- обновлять производственное оборудование;
- проводить политику жесткого контроля за расходованием средств;
- увеличивать затраты на НИОКР;
На основании рассмотренных данных, можно сделать следующее аналитическое заключение:
1.Выручка от продажи возросла на 13,22%, что при росте полной себестоимости реализации на 12,62% обеспечило снижение затрат на 1 рубль реализации с 0,82 руб. в 2006 году до 0,816 руб. в 2008 году. Соответственно на 15,93% возросла и прибыль от продажи, что свидетельствует об эффективной ценовой политике, проводимой предприятием (рентабельность продаж увеличилась с 18,02% до 18,45%) и росте спроса на услуги, об относительной экономии издержек свидетельствует и увеличение рентабельности основной деятельности с 21,97%до 22,62%.
2.Стоимость основных фондов возросла на 9,2%, что при росте выручки на 13,22% обусловило увеличение фондоотдачи на 3,67%.
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла на 7,4%, что в сочетании с увеличением выручки от продажи на 13,22% способствовали увеличению коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 5,41%. Соответственно с 97,8 дней до 92,9 дней снизилась средняя продолжительность одного оборота, что позволяет говорить об относительной экономии средств, вложенных в оборотные активы, в сумме:
Тем не менее, отметим, что продолжительность одного оборота для посреднической сферы экономики достаточно высока.
4.Темп роста расходов на оплату труда намного выше темпа роста полной себестоимости реализации (соответственно 134,18% и 112,02%), что свидетельствует о значительном росте удельного веса расходов на оплату труда в составе полной себестоимости реализации. Помимо этого, рост фонда заработной платы едва ли обоснован экономически, так как он не соответствует расширению деятельности предприятия.
5.Также нельзя признать рациональным увеличение численности персонала на 17,39%, что при росте выручки от продажи на 13,22% обусловило снижение производительности труда на 3,56%: сопоставление последнего показателя с ростом среднегодовой заработной платы на 14,3% свидетельствует о крайне-неэффективном использовании трудовых ресурсов.
6.Прибыль от продажи ниже прибыли отчетного периода, то есть предприятие имеет положительное сальдо по прочим доходам и расходам, однако сопоставление темпов роста прибыли от продажи (115,93%) и прибыли отчетного периода (111,9%) говорит о том, что положительное сальдо имеет тенденцию к снижению.
7. В целом эффективность использования ресурсного потенциала возросла; рентабельность совокупного капитала увеличилась с 33,67% до 34,77%.
2.2. Анализ состояния управления сбытовой деятельностью в ЗАО «Джангар»
На большинстве крупных и средних предприятий-производителей подразделение сбыта называется отделом сбыта. Функции отдела сбыта достаточно различны и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.
На рис. 2.4. показана функциональная модель ЗАО «ДЖАНГАР». В данном случае дистрибутивную политику предприятия проводит директор отдела сбыта.

Рис. 2.4. Функциональная структура ЗАО «ДЖАНГАР»
Все службы, связанные со сбытом подчиняются одному руководителю (кроме транспорта), что является удобным для оперативного решения вопросов. Транспортная служба может иметь двойное (матричное) подчинение: административно подчиняться начальнику производства и функционально - директору по сбыту. Как видно из схемы, в структуру сбыта входит служба маркетинга, которая выполняет главным образом оперативные исследования. Приведенная структура предприятия с точки зрения теории управления называется департаментной. Если продукция предприятия диверсифицирована или сбыт организован на нескольких рынках (например, региональный сбыт), то подразделения сбыта могут быть организованны по дивизионному принципу. Последнее предполагает самостоятельную организацию сбыта по каждому каналу. Это позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе. С другой стороны, возрастают издержки сбыта (увеличивается число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т.д.). При малой рентабельности товара, что может быть вызвано как рыночной коньюктурой, так и большими издержками предприятий, сбыт может быть организован по матричной структуре управления. Отличительной особенностью является то, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные линии сбыта. Задача других подразделений обеспечивать линии бизнеса необходимыми ресурсами. Распределение и контроль за использованием ресурсов возлагается на ресурс-менеджеров. Разработка и организация опытной продажи новых изданий может быть организована по проектной схеме. Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), нанимается персонал из числа временно привлеченных или нанятых по совместительству специалистов, называется руководитель проекта и контроллер (супервизор). На рис. 2.2. представлена схема функционирования отдела розничного сбыта ЗАО «ДЖАНГАР».
Рис. 2.5. Схема функционирования отдела розничного сбыта ЗАО «ДЖАНГАР»
На схеме показано взаимодействие отдела сбыта с другими подразделениями предприятия: бухгалтерией, складом, транспортным отделом.
Установление контактов с покупателями, с розничной торговлей (магазинами) происходит различными способами:
- с помощью торговых агентов;
- методом телефонного обзвона торговых точек;
- путем размещения рекламы и приема звонков от покупателей.
Поставка товара производится после заключения договора поставки, который заключается либо на поставку одной партии товара, либо на поставку в течение определенного срока (например, года) товаров в количестве и ассортименте в соответствии с общей спецификацией, прилагаемой к договору. В последнем случае, каждая поставка производится по заявке магазина на основании общего договора.
Задача торговых агентов состоит в поиске покупателей, выявлении их потребностей, организации заключения договоров на поставку, контроль за взаиморасчетами, своевременностью поставки товара в магазины и наличием их в торговом зале.
Система управления сбытом должна предусматривать концентрацию всей информации о наличии товарных запасов на складе, фактических поставках покупателям, состоянии платежей за поставленный товар.
Задача бухгалтерии состоит в учете и контроле за поставками, приеме платежей в соответствии с заключенными договорами. Бухгалтерия ведет учет фактических сбытовых издержек и определяет финансовые показатели сбыта (оборот, прибыль). Бухгалтерия регулярно производит сверку своих данных с данными отдела сбыта.
Склад представляет отделу сбыта информацию о товарных запасах, планируемых новых поступлениях, складской цене, оборачиваемости каждого наименования товара, фактически произведенной отгрузке, возврате товара с указанием причины.
В отчете транспортного отдела указывается количество доставленного товара, время доставки, время ожидания разгрузки, условия разгрузки, особенности приемки товара магазином и возможные претензии к предприятию-поставщику. В случае невыполнения доставки товара в указанные сроки, указывается причина и принятые транспортным отделом меры.
2.3. Основные направления по совершенствованию управлением сбытовой деятельностью ЗАО «Джангар»
В любой компании часто возникает вопрос, как увеличить объемы продаж в своих компаниях. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления в компании или с осознанием того факта, что компания не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы сбыта компании. Еще одна ситуация, когда следует задуматься о системе сбыта – момент открытия нового бизнеса или направления в компании. На этапе определения привлекательности нового рынка любой бизнесмен или руководитель должен в первую очередь ответить на вопрос: как будет организован, сбыт продукции или услуги. Только грамотно выстроенная система сбыта может придать уверенность и гарантии успеха любому бизнес-начинанию.
Под качественной системой сбыта следует понимать:
Правильный выбор каналов сбыта;
Отлаженные механизмы обработки поступающих заказов;
Наличие активных продаж;
Поставленная система регулярного бизнес-планирования;
Постоянный поиск новых каналов сбыта;
Выстроенная дилерская политика;
Наличие партнерских программ;
Грамотная система мотивации торговых представителей и продавцов.
В каждом конкретном случае оптимизация системы сбыта может заключаться в корректировке одного или нескольких из вышеперечисленных пунктов, а так же включать иные параметры. Грамотный руководитель понимает, что в первую очередь внешний консультант может помочь ему в выявлении точек роста его бизнеса, в частности, тех или иных недостатков существующей системы сбыта.
При реализации проектов, направленных на оптимизацию системы сбыта компании, необходимо начать с диагностики имеющегося состояния системы сбыта. Такой подход дает возможность посмотреть на ситуацию и глазами клиента, и со стороны – и найти наиболее адекватную возможность произвести оптимизацию системы сбыта, изыскивая внутренние возможности компании, следующие из ее уникальности и специфики.
Ниже приведены некоторые направления и этапы совершенствования системы сбыта необходимые ЗАО «ДЖАНГАР».
1. Аудит системы продаж компании
Хорошо поставленная система продаж – залог успешной работы всей компании в целом. Именно поэтому необходимо регулярно проводить оценку ее эффективности и стремиться оперативно, реагировать на любые изменения на рынке, а так же находить способы оптимизации работы ключевых звеньев сбытовой цепи.
Именно стремление построить работу своей компании оптимальным образом стимулирует не только совершенствовать и развивать свой продукт или услугу, но и уделять пристальное внимание внутренним бизнес-процессам Компании. Аудит системы продаж является необходимым мероприятием в процессе построения оптимального механизма работы. При проведении аудита системы продаж важна объективность и комплексность подхода: нужно не только обнаружить существующие проблемы, но и выявить скрытый потенциал. Поскольку сотрудники Компании, а порой и руководитель Компании, оценивая ситуацию изнутри, могут не видеть реальных причин возникших проблем, а также быть не в состоянии увидеть возможности и потенциал даже в неблагоприятной ситуации, самым грамотным подходом в этом случае станет привлечение профессионального Консультанта.
Аудит системы продаж, кроме объективности и комплексности подхода позволяет решить следующие задачи:
• выявить основные проблемы существующей системы продаж и маркетинга;
• определить, какие смежные бизнес-процессы или управленческие проблемы оказывают влияние на эффективность продаж;
• выявить потенциал компании к увеличению объемов продаж.
По итогам проведенного Аудита системы продаж подготавливаются предложения по оптимизации и развитию системы продаж Компании, реализация которых ведет к повышению эффективности всего бизнеса Компании.
Выше сказано только об основных, наиболее общих целях и задачах аудита системы продаж. Более конкретные цели формируются исходя из специфики области работы Компании, стратегических целей и других значимых факторов. Например, можно сделать акцент на организации региональных продаж, придании нового импульса дилерской политике или схемах взаимодействия между сбытовыми подразделениями и т.д.
В ходе аудита системы продаж разрабатывается ряд практических рекомендаций, позволяющих построить эффективную систему продаж, которая обладает следующими свойствами:
• поступательный рост продаж, адекватный или опережающий рост рынка;
• наличие устойчивого конкурентного преимущества;
• затраты на продажи одному клиенту постоянно уменьшаются, а величина сделки – растет;
• продажам сопутствует грамотный маркетинг, который обеспечивает уникальность Компании и ее продукции;
• работающая система планирования и контроля;
• в Компании работает команда квалифицированных менеджеров по продажам;
• механизм продаж устроен таким образом, что в нем нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов;
• все сотрудники Компании, работающие в продажах, имеют сильную и эффективную мотивацию;
• система продаж регулируется сама, выявляя и устраняя возможные сбои.
2. Выбор и оптимизация каналов сбыта
Для эффективной работы компании огромное значение имеет грамотный выбор каналов сбыта. Но именно эта задача в практике работы даже очень успешной компании может решаться в фоновом режиме, или даже не решаться совсем. Так происходит потому, что у менеджеров по сбыту не хватает времени и/или навыков для проведения регулярной исследовательской и аналитической работы, позволяющей вовремя перераспределить усилия по различным каналам сбыта, направив основные усилия на развитие наиболее эффективных и перспективных каналов.
Некоторые каналы сбыта компании являются привычными и поэтому до их развития ни у кого не доходят руки. В то же время, несвоевременное реагирование на рыночные ситуации может приводить к недополученной прибыли и, в конечном итоге, к потере конкурентного преимущества даже самой стабильной компании.
По итогам работы и проведению необходимых исследований, Компания получает ответ на следующие вопросы:
• какова структура рынка и традиционно используемые на нем каналы сбыта и продвижения продукции/услуг;
• какие из используемых каналов являются наиболее распространенными и перспективными;
• какова эффективность каждого сбытового канала;
• какие новые каналы сбыта могут быть использованы для продукции/услуг Компании;
• какие каналы сбыта и продвижения будут оптимальными для нового игрока на рынке;
• какими должны быть схемы взаимодействия с посредниками для каждого из используемых сбытовых каналов.
В случае, когда система сбыта уже существует в предприятии и довольно эффективно функционирует на протяжении некоторого времени, можно предложить перечень мероприятий по поддержанию эффективности системы сбыта на достигнутом уровне и по переходу системы в саморегулирующееся состояние, основной акцент в которых будет сделан на следующих задачах:
• оценка существующих каналов сбыта (их прибыльность, степень соответствия требованиям потребителей, управляемость и т.д.);
• формулирование новых задач по сбыту;
• перераспределение объема поставок и/или удаление/добавление новых каналов сбыта в соответствии с оценкой существующих каналов и новыми задачами и другие.
3. Постановка процесса планирования продаж в компании
В современных условиях невозможно эффективно развивать бизнес без планирования продаж. Очевидно, что продажи – это самый важный источник денежных средств для финансирования.
Регулярное планирование продаж помогает:
• предварить возникновение неожиданных проблем со сбытом и продумать меры по их устранению;
• лучше контролировать бизнес-процессы в сфере продаж компании;
• понять, каким образом взаимозависимы различные виды деятельности компании (производство, закупка, сбыт, маркетинг);
• увидеть практические результаты по реализации планов в сравнении с начальными плановыми показателями.
Постановка планирования продаж рассматривается как отдельный проект, способствующий переходу компании на новый качественный уровень. Это так же позволяет оценивать эффективность проведенных мероприятий, исходя из достижения целей проекта. В ходе проекта предлагается четко определить и соблюдать:
• даты начала и конца работ;
• системы целей и задач Проекта;
• бюджет работ;
• команду ответственных сотрудников;
• строгое соответствие целям компании.
При планировании продаж раскрываются три основных вопроса:
1. На какой стадии развития системы продаж в компании находится компания?
2. Каких результатов в области продаж уже удалось достичь?
3. Чего компания хочет достичь?
Осуществленная постановка процесса планирования продаж в компании позволит сделать систему продаж в организации прозрачной и легко управляемой, а главное – позволит компании зарабатывать больше без дополнительного напряжения.