Управление имиджем и репутацией организации (на примере ООО "Санкт-Петербургское Конвеншн Бюро"-1 глава

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ ИМИДЖЕМ И ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИЕЙ КОМПАНИИ
1.1. ЗНАЧЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ РЕПУТАЦИИ И ИМИДЖА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.1 Понятия «корпоративная репутация» и «корпоративный имидж»
1.1.2 Оценка деловой репутации компании. Критерии оценки
1.1.3 Управление деловой репутацией
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИЕЙ И КОРПОРАТИВНЫМ ИМИДЖЕМ
1.2.1. Понятие стратегического планирования
1.2.2. Структура стратегического планирования
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Управление имиджем и репутацией организации (на примере ООО "Санкт-Петербургское Конвеншн Бюро"-1 глава

своевременность и скорость выполнения работы;
уровень надежности.
2. Эффективность коммуникации
документационное обеспечение;
готовность идти на контакт, ответственность;
открытость;
умение решать проблемы.
3. Оплата услуг
предоставление скидок;
возможность работы по постоплате.
Каждый из этих критериев оценивается менеджерами ЗАО «Филип Моррис Ижора», которые непосредственно работали с представителями компании–партнера, по 100-бальной шкале. Если полученный суммарный показатель при оценке деловой репутации будет высоким, то успешное взаимодействие с партнером продолжается. В противном случае – это сигнал искать другую организацию, оказывающую схожие услуги, но с более высоким уровнем профессионализма.
Данный пример подчеркивает очевидную истину: если Вы не заботитесь о своейрепутации, Вы рано или поздно потеряете клиентов. А это означает снижение прибыли и нестабильное положение на рынке.
1.1.3 Управление деловой репутацией
Специальными принципами управления деловой репутацией являются следующие:
нацеленность на достижение конечного практического результата; данный принцип означает, что управление деловой репутацией не должно являться только теоретической задачей, более того – цель управления деловой репутацией – это получение конкретного практического результата, например, для коммерческой организации – получение прибыли;
зависимость от прошлого и учет базовых стратегий организации; данный принцип означает, что управление деловой репутацией основывается на прошлой деятельности организации и основных реализуемых стратегиях в хозяйственной деятельности и не может им противоречить;
сочетание перспективного, текущего и оперативного управления; данный принцип означает рациональное сочетание и логическую взаимосвязь различных видов управления для достижения конечного оптимального практического результата от управления деловой репутацией;
мониторинг уровня деловой репутации; данный принцип означает, что управление деловой репутацией должно основываться на системе регулярных длительных наблюдений в пространстве и времени за уровнем деловой репутации организации, нацеленной на предупреждение создающихся критических ситуаций, опасных для организации
Целенаправленное формирование репутации начинается тогда, когда глава компании осознает, что имидж и репутация имеют материальную сторону. Тогда она действительно становится активом компании. В противном случае ситуация становится похожей на PR-деятельность в середине 90-х годов. В то время считалось модным иметь в штате PR-менеджера, функции которого были не ясны даже собственнику или генеральному директору компании. Наличие такого специалиста было важным условием, для того, чтобы компанию можно было считать внушающей доверие, достигшей определенного уровня. А раз надо – значит надо. И действительно, сотни, а может и тысячи новоявленных специалистов по связям с общественностью работали в компаниях без каких-либо конкретных обязанностей.
Управление деловой репутацией охватывает не только работу PR-менеджера по созданию определенного информационного фона, но, возможно, даже в большей степени работу службы персонала, отделов по работе с клиентами, сервисных служб и пр. Как известно, клиент формирует свое мнение в соответствии с впечатлениями от работы с конкретным сотрудником – вряд ли можно ожидать положительных откликов в адрес компании от человека, которому, например, нагрубил менеджер по продажам.
Принципиальный подход к управлению деловой репутацией должен быть заложен в ценностных ориентациях компании. Я согласен с теми специалистами, которые полагают, что репутационная стратегия должна быть четко прописана. Она может быть отражена в кодексе корпоративного управления, в стратегии компании, в регламентах, описывающих ее корпоративную культуру.
К тому же не следует умалять значение миссии для компании. Когда она сформулирована, даже у самого мелкого менеджера есть под рукой постоянный механизм решения многих проблем. Например, миссия Volvo – респектабельная безопасная машина. Когда любой из ее инженеров придумывает очередной механизм, увеличивающий скорость авто до 360 км/час, он вспоминает о миссии безопасность и отказывается от этого, поскольку она понижает безопасность, то есть противоречит миссии компании.
Таким образом, можно сказать, что невозможно управлять тем, что сама компания, и ее руководство не определяет как нечто важное и не стремится донести до всех сотрудников.
После того, как руководство осознало и признало необходимость управления репутацией, компания может попасть в следующую ловушку, а именно – заняться только внешними изменениями в деятельности компании, полностью исключив улучшение работы внутри организации.
В данном случае, руководство может искренне полагать, что оно управляет репутацией, потому что добивается публикации положительных по тональности материалов в СМИ. Пресс-релизы пишутся и рассылаются, работа со СМИ как-никак ведется, в выставках компания участвует, благотворительная деятельность тоже не осталась незамеченной. Вот только репутация компании «в народе» как была далека от совершенства, такой и осталась.
Очевидным условием формирования благоприятной корпоративной репутации является ориентация не только на внешние, но и на внутренние изменения. При этом положительные внутренние сдвиги в компании, на мой взгляд, должны носить первоочередной характер.
Компании следует измениться самой, повернуться лицом к сотрудникам, клиентам, тогда и положительные оценки со стороны этих аудиторий не заставят себя долго ждать. Глупо ожидать чуда от PR-службы – она не всесильна, и не может повлиять на мнение общественности, если сама компания не уделяет должного внимания основополагающим функциям.
Когда в компании проблемы с управлением персонала – сотрудники увольняются, условия работы далеки от идеальных, социальные гарантии не выполняются, то каждый вновь ушедший будет нелестно отзываться о своем прошлом работодателе, что не замедлит сказаться на репутации компании. Аналогичную параллель можно провести и с отделом продаж. Если клиенты недовольны, например, обслуживанием, они не преминут упомянуть это факт в бизнес-сообществе. И тогда все усилия по управлению деловой репутацией могут оказаться бесполезными.
Еще одной тактической ошибкой в сфере управления деловой репутацией можно считать непропорциональное распределение внимания между различными участниками рынка. Например, основная деятельность по улучшению репутации ведется в части работы со СМИ, инвесторами и бизнес-партнерами. А вот до клиентов, конечных потребителей – нет никакого дела.
Несомненно, большинство компаний основной упор делают на СМИ, GR, и бизнес-партнеров. А тем временем, конечные потребители и сотрудники (в том числе и бывшие) благополучно формируют и распространяют свое негативное мнение о компании. Все эти стороны деловой репутации связаны, но независимы. Ведь мнение СМИ может влиять на мнение потребителей, а может отражать его. Если власти активно не любят компанию, инвесторы, скорее всего, сочтут это серьезным фактором риска. Государственные предприятия в любом случае на хорошем счету у власти, а вот мнение потребителей о них может быть не таким уж однозначно хорошим и т.д.
Таким образом, можно посоветовать более внимательно подходить к вопросу управления репутацией с различными аудиториями. Полезно изначальное планирование соответствующих мероприятий с каждой из аудиторий – в этом случае успех более вероятен.
Работа по формированию репутации не должна быть разовой. Заниматься этим вопросом необходимо на протяжении всего времени существования компании. Сиюминутная выгода не должна оказаться важнее стратегических, долгосрочных результатов. Чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять, достаточно пяти минут. Именно поэтому требуется особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего числа репутационных рисков. Большинство из них лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая — с ошибками в построении коммуникаций.
Во избежание подобных ошибок серьезное внимание в вопросах управления деловой репутацией и корпоративным имиджем необходимо уделить стратегическому планированию.
Выводы по разделу
В условиях изменяющегося рынка все больше возрастает роль нематериальных активов при выборе потенциальным клиентом того или иного поставщика услуг. Важнейшими из таких активов являются корпоративный имидж и высокая деловая репутация. Необходимо понимать разницу между этими понятиями. Имидж – это заявленная позиция, т.е. то представление, которое компания стремится создать о себе и своей деятельности в глазах целевой общественности. Репутация – воспринятая аудиторией (действительная) позиция, «сухой остаток» имиджа.
Существует множество критериев оценки имиджа и репутации. Для каждой целевой аудитории решающую роль могут играть совершенно разные факторы. Но все показатели можно свести к нескольким основным направлениям: качество услуг, финансовая стабильность, социальная ответственность, управление персоналом и эффективность коммуникационной стратегии.
Эффективное управление элементами имиджа и репутации является первостепенным условием достижения фирмой устойчивого делового успеха. Работа в сфере репутационного менеджмента не должна быть разовой акцией, она должна вестись на постоянной основе и ориентироваться на будущее. Ключевая роль в этой работе отводится специалисту по связям с общественностью, на которого, по мнению автора, во многом должна возлагаться задача по разработке стратегии управления корпоративным имиджем и деловой репутацией.
1.2 Стратегическое планирование управления деловой репутацией и корпоративным имиджем
У репутационного менеджмента, как и у любой другой деятельности, существует своя стратегия. В ней продекларированы принципы жизни фирмы и отношения к основным социальным группам, в том числе сотрудникам, местным жителям, бизнес-партнерам, конкурентам и акционерам.
Наиболее продвинутые фирмы помимо стратегии разрабатывают конкретную программу действий, для различных социальных групп она может быть разной, поэтому при построении репутации важно сегментировать целевые аудитории и определить различные наборы индивидуальных ценностей и авторитетов, присущих каждой группе.
Следуя классификации, предложенной Г. Даулингом, можно выделить следующие важнейшие целевые аудитории:
- нормативные группы ( правительственные и властные структуры, деловые, профессиональные и общественные организации);
- функциональные группы (сотрудники, поставщики, дистрибьюторы, торговые и сервисные организации, консалтинговые фирмы);
- диффузные группы (СМИ, широкая общественность);
- потребители.
В настоящее время выделены различные компоненты репутации, оказывающие влияние на те или иные целевые аудитории. К таким компонентам, по классификации Г. Даулинга, отнесены следующие:
- финансовые (масштабы и эффективность деятельности организации, ее финансовая стабильность);
- рыночные ( качество продукции и услуг, лояльность к бренду);
- корпоративные (корпоративная культура, авторитет руководителя, сплоченность коллектива);
- социальные (социальная ответственность бизнеса).
Один из важнейших социологических аспектов управления репутацией заключается в том, что деловая репутация организации базируется на реальных успехах в ее социальной деятельности. В то же время удачно найденный имидж организации способен подчеркнуть ее реальные достоинства и преимущества, поэтому его значение в позиционировании и продвижении организации достаточно велико. Образ организации формируется с первого дня ее существования и постоянно развивается, становясь важным элементом репутации. Особенно важен поиск запоминающегося образа для тех организаций, которые ориентированы на работу с клиентами.
В настоящее время существуют разнообразные методики формирования и управления делового репутации. Рассмотрим основные положения одной из методик:
- При выборе той или иной стратегии управления репутацией в организации необходимо провести репутационный аудит, который позволит определить, насколько эффективны существующие каналы коммуникации между компанией и ее основными целевыми аудиториями. Если они работают неэффективно или существуют разрывы в коммуникациях, требуется устранить эти разрывы, выявив тем самым репутационные активы и пассивы организации;
- Путем сравнения имеющегося у целевых аудиторий представления о компании с желаемым образом намечаются направления управленческой деятельности, направленные на достижение этой идеальной модели, что и составляет основу репутационной стратегии;
- Конкретные шаги по реализации репутационной стратегии призван обеспечить репутационный менеджмент, который использует определенный набор управленческих и коммуникационных инструментов воздействия, который определяется спецификой организации.
В эпоху глобализации управленец является живым воплощением организации как для внешних, так и для внутренних аудиторий, а его деловая репутация становится неотъемлемой частью репутации организации. Чем крупнее организация, чем обширнее зона ее влияния, тем неизбежнее публичность ее первых лиц.
В условиях неоднозначного отношения россиян к рыночным структурам, вопрос укрепления деловой репутации отечественных руководителей бизнеса особенно актуален, однако , российские лидеры бизнеса уделяют недостаточно внимания вопросам укрепления своей репутации, подменяя комплексный подход к укреплению своего влияния бессистемным «мельканием» в СМИ, путая такие понятия как «известность» и «авторитетность». Нередки случаи полной непрозрачности управленческой структуры организации.
При public relations все компоненты репутации оказываются в равной мере ценными: для постороннего человека одинаково важны и социальная позиция, и позиционирование компании на рынке, и престижность работы. Но чем меньше аудитория, тем иерархичнее структура репутации, тем более важны целенаправленные формы влияния на конкретных людей или слои. Например, на инвесторов можно влиять, проводя мероприятия, где вероятно личное общение: конференции, "круглые столы", семинары. Но в любом случае полученная ими информация должна подтверждаться средствами массовой информации.
1.2.1. Понятие стратегического планирования
Стратегическое планирование это плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности. В основе разработки стратегических планов лежит анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, в т.ч. в сфере управления имиджем и репутацией компании.
Процесс планирования можно разделить на четыре этапа:
1) разработка общих целей;
2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
3) определение путей и средств их достижения;
4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия в перспективе.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Оно включает в себя решение задач, стоящих перед организацией уже сегодня.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно управлять деловой репутацией и конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации о рынке, об отрасли, конкуренции, потребностях целевых аудиторий и других факторах.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успех, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
1.2.2. Структура стратегического планирования
система стратегического планирования на предприятиях сервисной сферы может рассматриваться как комплекс, состоящий из нескольких подсистем, изображенных на рисунке 2.
Рисунок 2 - Элементы системы стратегического планирования
Взаимозависимость указанных подсистем настолько сильна, что ни одна из них не может эффективно функционировать без остальных.
Результатом функционирования системы (выходом) стратегического планирования является совокупность организованных взаимосвязанных содержательно плановых документов (так называемая «система планов»), в которых находят своё отражение все принятые стратегические решения.
Комплексность системы планов проявляется в следующих элементах:
- стратегическом плане;
- плане развития предприятия сервисной сферы;
- плане текущей деятельности;
- целевых проектах,
- программах и бизнес - планах;
- вспомогательных планах.
По мнению автора работы, в систему стратегического планирования управления репутацией должны последовательно входить следующие компоненты:
формулировка миссии организации;
определение целей компании;
определение базовых ценностей и преобладающего типа корпоративной культуры;
оценка и анализ внешней среды;
SWOT-анализ:
- финансы;
- human resources;
- структура организации и операционный менеджмент;
- government relations;
коммуникационная политика и public relations.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Формирование миссии включает в себя:
выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;