Совершенствование антикризисной программы на предприятии (на примере ООО "Урал-Экспорт")

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание
Введение
1. Теоретические основы формирования антикризисной программы на предприятии
1.1. Понятие и содержание антикризисной программы на предприятии
1.2. Методика определения неплатежеспособности организаций
1.3. Модели антикризисных программ
2. Анализ финансовых показателей деятельности ООО «Урал-Экспорт» как база для разработки антикризисной программы
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Урал-Экспорт»
2.2. Финансовый анализ деятельности ООО «Урал-Экспорт»
2.3. Обоснование необходимости разработки антикризисной программы
3. Разработка проекта антикризисной программы на предприятии на примере ООО «Урал-Экспорт»
3.1. Разработка предложений по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Урал-Экспорт»
3.2. Мероприятия по выводу ООО «Урал-Экспорт» из кризисного финансового состояния
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Совершенствование антикризисной программы на предприятии (на примере ООО "Урал-Экспорт")

- насосные станции дренажные;
- принадлежности к насосам;
5) трубы и фитинги:
- теплоизоляция;
- полипропиленовые трубы;
- трубы из сшитого полиэтилена;
- канализационные трубы;
- металлопластиковые трубы;
6) котлы;
7) арматура;
8) принадлежности.
Кроме производства оборудования ООО «Урал-Экспорт» осуществляет монтаж:
- систем отопления;
- систем водоснабжения;
- систем водоотвода с последующей установкой сан приборов;
- узлов учета и регулирования тепловой энергии.
Данное предложение включает в себя:
- Разработка проекта согласно представленного технического задания заказчика;
- Расчет и подбор оборудования;
- Поставка оборудования и материалов до объекта заказчика;
- Монтаж и ввод в эксплуатацию;
- Гарантийное и сервисное обслуживание.
Виды работ:
- Монтаж системв домах, коттеджах, квартирах;
- Установка котельного оборудования (котлов, бойлеров);
- Монтаж тепловых полов (электрических, водяных);
- Монтаж систем водоснабжения, установка насосных станций, погружных насосов;
- Монтаж систем водоотвода;
- Установка сантехники (раковин, смесителей, унитазов, душевых кабин, инсталляций);
- Гидропрессовка и гидропневмопромывка;
- Производство электромонтажных работ;
- Проведение пуско-наладочных работ.
ООО «Урал-Экспорт», как и все российские предприятия находится в состоянии ожидания, что дальше будет с рынком: либо экономический кризис закончится, либо он продолжится.
2.2. Финансовый анализ деятельности ООО «Урал-Экспорт»
Общую оценку структуры имущества ООО «Урал-Экспорт» и его источников по данным формы 1 баланса предприятия за 2006-2008 года (приложение 1) можно представить в виде таблицы 1 приложения 2.
Из таблицы 1 приложения 2 видно, что валюта баланса в 2007 году снизилась на 448749 руб. или на 33,20%, но в 2008 году повысилась на 786664 руб. или на 87,14% и превысила показатель 1351473 руб. – значение 2006 года.
В активе баланса так же произошли значительные изменения, так:
- внеоборотные активы, снизившись на 19957 руб. или на 6,29% в 2007 году, повысились в структуре на 9,47% и выросли в 2008 году на 80,46%
или на 239397 руб., но понизились в структуре на 1,18%, превысили при этом значение 2006 года 317508 руб.
- оборотные активы так же имели снижение в 2007 году на 428792 руб. 41,47%, но при этом они понизились и в структуре на 9,47%, но в 2008 году повысившись на 547267 руб. или на 90,43% активы повысились и в структуре на 1,18%.
В пассиве баланса произошли следующие изменения:
- капитал и резервы при снижении в 2007 году на 103761 руб. или на 66,87% выросли в 2008 году на 1252920 руб. или на 2437,63% в основном за счет значительного увеличения добавочного капитала на 1125501 руб. или на 2953,06%.
- долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств в 2008 году снизились на 268 руб. или на 7,45% против прироста в 2007 году на 647 руб. или на 21,93%.
- краткосрочные обязательства имеют тенденцию к снижению так в 2007 году сумма обязательств понизилась на 345635 руб. или на 28,96%, а в 2008 году еще на 465988 руб. или на 54,97%.
В структуре пассивов произошли следующие изменения:
- капиталы и резервы увеличились как в 2007 так и в 2008 году на 23,12% и на 159,27% соответственно.
- долгосрочные обязательства имели тенденцию к снижению на 0,14% в 2007 году и на 0,03% в 2008 году.
- краткосрочные обязательства увеличились на 77,02% в 2007 году и снизились в 2008 году на 59,24%.
На рисунках 1, 2, 3 и 4 в приложении 2 представлены: динамика статей баланса и структура активов и пассивов баланса за 2006-2008 года.
Из рисунка 1 приложения 2 видно, что наивысшими показателями являются показатель капиталов и резервов 2008 года и оборотные активы в 2008 году, а наименьшими показателями являются долгосрочные обязательства 2006-2008 годов.
Из рисунков 2 и 3 приложения 2 видно, что наибольшая часть в структуре принадлежит кредиторской задолженности составляющей 44% и 46% в 2006 и в 2007 годах соответственно, дебиторская задолженность в структуре составляет 22% и 21% в 2006 и 2007 годах соответственно, 11% и 14% в 2006 и в 2007 годах соответственно занимают основные средства, остальные статьи баланса занимают в структуре менее 10%.
Из рисунка 4 приложения 2 видно, что структура активов и пассивов в 2008 году значительно отличается от структуры в 2006 и в 2007 году, а именно добавочный капитал занимает 34%, основные средства – 15%, кредиторская задолженность – 11%, дебиторская задолженность – 13%, краткосрочные финансовые вложения – 10%, а остальные статьи баланса занимают в структуре менее 10%.
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса можно представить в виде таблицы 2 приложения 2.
Из таблицы 2 приложения 2 видно, что баланс не является ликвидным не в одном из анализируемых периодов, так как в 2006 году имеется недостаток наиболее ликвидных активов в сумме 1147456 руб., в 2007 году – в сумме 821038 руб., а в 2008 году недостаток наблюдается в наиболее ликвидных активах в сумме 9444 руб. и в сумме 767371 руб. в труднореализуемых активах.
Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:
текущую ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени:
ТЛ = (А1 +А2) - (П1 + П2).
ТЛ2006год=(45852+581234)-(1193308+55)=-566277 руб.
ТЛ2007год=(26690+398586)-847728=-422452 руб.
ТЛ2008год=(372190+451327)-381634=441883 руб.
перспективную ликвидность — это прогноз платежеспособ­ности на основе сравнения будущих поступлений и платежей:
ПЛ = АЗ – ПЗ.
ПЛ2006год=406879-2950=403929 руб.
ПЛ2007год=179897-3597=176300 руб.
ПЛ2008год=328923-3435=325488 руб.
Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.
Расчет и оценку финансовых коэффициентов платежеспособности ООО «Урал-Экспорт» можно представить в таблице 3 приложения 2.
Из таблицы 3 приложения 2 видно, что в 2006 и в 2007 годах все показатели говорят о неудовлетворительной платежеспособности ООО «Урал-Экспорт». В 2008 году предприятием достигнута достаточно высокая платежеспособность на что указывают удовлетворяющие рекомендуемым значениям финансовые коэффициенты. Единственным отрицательным моментом в анализируемом периоде является возросший коэффициент маневренности функционирующего капитала.
Критерии оценки несостоятельности ООО «Урал-Экспорт» приведем по следующим данным.
Система показателей Бивера приведена следующими формулами:
Коэффициент Бивера = (Чистая прибыль + амортизация) / Заемный капитал
Коэффициент Бивера2006год=(-12054-274323)/1146313=-0,25
Коэффициент Бивера2007год=(-103761-300055)/851325=-0,47
Коэффициент Бивера2008год=(-66850-595661)/385069=-1,72
более 0,35 - нормальное финансовое положение;
от 0,17 до 0,3 - среднее (неустойчивое) финансовое положение;
от 0,16 до -0,15 - кризисное финансовое положение.
Из расчетов следует, что предприятие находится в кризисном финансовом положении и имеет отрицательную динамику ухудшения положения.
Экономическая рентабельность – R4=Чистая прибыль/ Валюту баланса *100%.
R42006=-12054/1351473*100%=-0,89%
R42007=-103761/902724*100%=-11,49%
R42008=-66850/1689388*100%=-3,96%
6 %-8 % и более – нормальное финансовое положение
5 %-2 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение
от 1 % до –22% - кризисное финансовое положение.
Расчет экономической рентабельности ООО «Урал-Экспорт» также показывает, что предприятие находится в кризисном финансовом положении, однако в 2008 году данный коэффициент имеет тенденцию к снижению.
Финансовый леверидж (рычаг) - FL = Заемный капитал / валюта баланса * 100%
FL2006 = 1196313/1351473*100%=88,52%
FL2007 = 851325/902724*100%=94,31%
FL2008 = 385069/1689388*100%=22,79%
меньше 35 % – нормальное финансовое положение
40-60 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение
80 % и более - кризисное финансовое положение.
Расчет финансового левериджа показал, что в 2006 и 2007 году финансовое положение предприятия характеризовалось как кризисное, однако в 2008 году его уже можно характеризовать как нормальное.
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами = (Собственный капитал - внеоборотные активы)/оборотные активы
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2006 = (155160-317508)/1033965=-0,16
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2007 = (51399-297551)/605173=-0,41
Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами2008 = (1304319-536948)/1152440=0,67
0,4 и более – нормальное финансовое положение
0,3-0,1 - среднее (неустойчивое) финансовое положение
менее 0,1 (или отрицательное значение) - кризисное финансовое положение.
Расчет коэффициента покрытия оборотных активов показал, что в 2006 и 2007 году финансовое положение предприятия характеризовалось как кризисное, однако в 2008 году его уже можно характеризовать как нормальное.
В оценке вероятности банкротства используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства организации. В американской практике для определения итогового показателя вероятности банкротства (Z2) используют показатель текущей ликвидности и показатель удельного веса заемных средств в активах. Они умножаются на соответствующие константы — определенные практическими расчетами весовые коэффициенты (ά, β, γ).
В результате получают следующую формулу:
Z2 = ά+β*коэффициент текущей ликвидности + γ*удельный вес заемных средств в активах
ά = -0,3877; β = -1,0736; γ = +0,0579
Z22006 =-0,3877+(-1,0736)*0,87+0,0579*0,8852=-1,27
Z22007 =-0,3877+(-1,0736)*0,71+0,0579*0,9431=-1,10
Z22008 =-0,3877+(-1,0736)*3,02+0,0579*0,2279=-3,62
В результате расчета значение Z2 < 0 во всех исследуемых периодах, следовательно, можно считать, что вероятность банкротства невелика.
Следует помнить, что в России, в отличие от США, иные финансовые условия, другие темпы инфляции, другие условия кредитования, другая налоговая система, другая производительность труда, фондоотдача и т.п.
По проведенному анализу можно сделать вывод о том, что ООО «Урал-Экспорт» находится в кризисном финансовом положении, которое ухудшается, но при этом в 2008 году вероятность банкротства предприятия невелика, тогда как в 2006 и 2007 годах эта вероятность была значительно выше.
Анализ показателей финансовой устойчивости можно представить в таблице 4 приложения 2.
На рисунке 5 приложения 2 изображен график значений проведенного анализа.
По итогам таблицы 4 и рисунка 5 приложения 2 можно сделать заключение о том, что финансовая устойчивость ООО «Урал-Экспорт» достигла положительного результата лишь в 2008 году, тогда как в 2006 и в 2007 году предприятие можно характеризовать как финансово не устойчивое.
2.3. Обоснование необходимости разработки антикризисной программы
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, свое­временная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управ­ления деятельностью предприятия.
Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Чтобы сформировать четкую и понятную карти­ну развития ситуации, необходимо правильно сопоста­вить полученные результаты и свести в единое целое не­сколько этапов анализа:
1) анализ макросреды;
2) анализ конкурентной среды.
Анализ состояния предприятия, находящегося в кризис­ной ситуации. Анализируя стратегию предприятия, ме­неджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1.Эффективность текущей стратегии. Необходимо определить:
1) место предприятия среди конкурентов;
2) гра­ницы конкуренции;  
3) группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
4) функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.
2.    Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.
Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это - анализ. Важной частью анализа являет­ся оценка сильных и слабых сторон предприятия, его воз­можностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3.    Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно соотношение цен и затрат пред­приятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с по­ мощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль.
4.         Оценка прочности конкурентной позиции предпри­ятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5.          Выявление проблем, вызвавших кризис на предпри­ятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.
Второй этап стратегического антикризисного плани­рования — корректировка миссии и системы целей пред­приятия.
Миссия формирует главные предпосылки успеха дея­тельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем наступает про­цесс корректировки системы целей (желаемых результа­тов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутрен­ней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.
Третий этап антикризисного стратегического плани­рования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
3. Разработка проекта антикризисной программы на предприятии на примере ООО «Урал-Экспорт»
3.1. Разработка предложений по улучшению финансовых результатов деятельности ООО «Урал-Экспорт»
Россия в настоящий момент находится на пути становления новой государственности, постепенного упорядочивания правового пространства и все большего распространения частной собственности. Такие реалии требуют большого количества профессионалов, которые смогли бы помочь предприятию в трудную минуту его существования. В самой гуще этих процессов оказались антикризисные управляющие, разрешающие противоречия конкретного предприятия и существующего законодательства. Институт банкротства постепенно набирает силу. С уверенностью можно констатировать рост количества антикризисных управляющих, и как следствие, возрастающую конкуренцию на рынке труда антикризисных управляющих. Оказаться победителем в этой борьбе помогает только профессионализм. Знания и навыки грамотного юриста, опытного экономиста и тонкого психолога в сочетании с управленческим опытом должны составлять в одном человеке единый сплав, который и является профессионализмом в лучшем понимании этого слова. К счастью, профессионализм — качество, которое можно эффективно развивать, используя современные технологии.
Антикризисное управление — сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является «чистым видом управления», находится на переднем плане этого зарождения.
Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.
Конкурс «Лучший антикризисный управляющий-2000» продемонстрировал, что эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Победители конкурса - прежде всего яркие личности и блестящие профессионалы, способные решать самые сложные задачи. Они умеют продуктивно работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в условиях цейтнота, грамотно ставить цели и определять различные пути их достижения. Образом, наиболее близким по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить шахматный гроссмейстер, удерживающий в голове множество партий, ходов, комбинаций и вариантов развития событий. Поэтому даже резкое изменение ситуации не вызывает у них панического состояния и, по большому счету, в той или иной степени предвидится ими заранее(44, с. 211).
Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.
Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.
Разработка подобных коммуникативных стратегий не может быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.
Возникает необходимость в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.
Разберем отдельно по блокам.
Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при «наведении мостов» в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.
Овладение содержанием предполагает знание общих закономерностей поведения человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.