Управление по затратам и прибылям

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКМЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ
1.1. Бухгалтерские и экономические затраты и прибыли
1.2.Управление затратами и прибыльностью
1.3. Роль и место управления затратами и прибыльностью в системе управления предприятием
Глава 2. СИСТЕМА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ VASSA & Co
2.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности
2.2. Влияние финансовых факторов и рычагов на уровень и характер затрат предприятия
2.3. Анализ чувствительности прибыли предприятия к применению финансовых методов управления затратами
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ VASSA & Co
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Управление по затратам и прибылям

3) прибыль уменьшается, и стала убытком (I<0).
Матрица ситуационного управления затратами позволяет выбрать подходы к управлению затратами, соответствующие стратегическому положению предприятия в определенный момент времени. Каждому из полученных в матрице шести состояний соответствуют определенные характер и направленность процессов управления затратами. На определенном этапе своей деятельности предприятие находится в одном из квадратов матрицы, что определяет характер действий по управлению затратами.
Попадая в один из квадратов, предприятие ставит перед собой цели и вырабатывает определенную стратегию действий по достижению этих целей. При этом, с одной стороны, предприятие ищет наиболее оптимальный способ функционирования в каждой конкретной ситуации, с другой стороны, прогнозируетопределенный путь развития, вырабатывая подходы по усилению своей позиции или подходы к переходу в более благоприятное состояние.
Традиционно значение показателя конкурентоспособности товара как функция двух переменных цены (и, соответственно, его затрат) и качества. Установлено, что при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать также еще один его параметр - инновационность, под которым понимается совокупность новых характеристик услуги, впервые внедренная на предприятии.
Успех товара на рынке определяется, таким образом, сочетанием трех параметров – цена, качество, инновационность. Поиск оптимального сочетания указанных параметров представляет собой перспективный способ управления затратами, так называемое понятие «конкурентное пространство услуги», характеризуемое показателями цены, качества, инновационности. Попадая в это пространство, товар будет реализован с выгодой для предприятия при обеспечении наибольшего уровня удовлетворенности потребителя. Характеристика параметров, образующих конкурентное пространство услуги представлена в таблице 6
Таблица 6.
Инструменты управления затратами в зависимости от положения предприятия
Тип управления затратами
Характер производства при определенном типе управления затратами
Содержание подходов
к управлению затратами
Ι Совершенствование производственных процессов
Умеренные инвестиции
Умеренный рост
Развитые технологии
Незначительное внимание к нововведениям
Стабильная номенклатура производимых товаров
Установление нормативов и анализ отклонений; поиск резервов снижения затрат и пересмотр нормативов в сторону уменьшения; использование элементов процессно-ориентированного управления; выбор наиболее экономичных производственных технологий; бенчмаркинг; анализ цепочки ценностей и затратообразующих факторов
ΙΙ Совершенствование производственных процессов и увеличение объемов производства продукции
Умеренные инвестиции Развитые технологии
Интенсивное использование мощности
Пониженное внимание к нововведениям
Стабильный ассортимент
Установление нормативов и анализ отклонений; поиск резервов снижения затрат и пересмотр нормативов в сторону уменьшения; использование элементов процессно-ориентированного управления; выбор наиболее экономичных производственных технологий; бенчмаркинг; анализ цепочки ценностей и затратообразующих факторов; маржинальный анализ; поиск резервов увеличения прибыли
ІІІ Изменение ассортимента продукции
Минимальные инвестиции
Экстенсивное использование технологий
Минимум новшеств
Ограниченная номенклатура производимых товаров
Использование элементов попроцессного учета затрат; разработка ключевых продуктовых групп; маржинальный анализ; сокращение постоянных расходов; сокращение нерентабельных продуктов; увеличение производства продукции с большей величиной покрытия; организация учета по центрам ответственности
ІV Усовершенствование существующих продуктов и/или производственных процессов
Значительный объем инвестиций
Ориентация на нововведения и рост
Прогрессивные технологии
Широкий ассортимент производимых товаров
Постоянное исследование рынка; разработка новых продуктов посредством анализа потребительских предпочтений; использование элементов процессно-ориентированного управления; инвестиции в технологии, необходимые для создания дифференцированных продуктов, добавленной ценности услуги через более высокое качество и новизну продуктов
Создание широких продуктовых линий.
Использование элементов калькулирования целевых затрат
V Улучшение существующих процессов производства, разработка новых продуктов
Значительный объем инвестиций
Ориентация на прогрессивные технологии
Значительные нововведения
Ориентация на увеличение ассортимента
Постоянное исследование рынка; разработка новых продуктов посредством анализа потребительских предпочтений; использование элементов процессно-ориентированного управления; инвестиции в технологии, необходимые для создания дифференцированных продуктов, добавленной ценности услуги через более высокое качество и инновационность продуктов; оптимизация ассортимента производимой продукции посредством создания инновационных продуктов; калькулирование целевых затрат
VІ Разработка принципиально новых продуктов и/или способов производства
Сфокусированные инвестиции
Поиск радикальных инноваций
Значительный риск
Целенаправленный анализ рынка; оптимизация ассортимента производимой продукции на основе выделения приоритетных инновационных групп продуктов; краткосрочный контроль затрат; реинжиниринг бизнес-процессов
На рисунке 7 представлена модель конкурентного пространства услуги. На практике форма и положение полученного многоугольника будут определяться следующими факторами: характером конкуренции на рынке, где действует предприятие, и потребительскими предпочтениями. Данное пространство задает потенциальную область изменений параметров конкретного товара или группы товаров, осуществляемых в рамках разрабатываемой каждым предприятием стратегии управления затратами.
Рисунок 7. Конкурентное пространство услуги
В данной работе для компании предлагается следующая процедура работы с конкурентным пространством (для одного конкретного объекта):
1 этап. Определение параметров объекта анализа. Планово-экономический отдел предоставляет данные о затратах и ценах по интересующей продукции. Оценку качества предлагается произвести по формуле Байеса. Для определения инновационности услуги предлагается использовать методику тестирования. Тест позволяет оценить уровень инновационности услуги по трем параметрам: дизайн, функциональность и экологическая безопасность. Таким образом получаем некоторую точку с координатами К,И,Ц.
Таблица 7
Характеристика параметров, образующих конкурентное пространство услуги
Параметры
Характеристика
Минимальный уровень цены (Цmin)
Минимально допустимая цена, ниже которой производство данного товара при заданном уровне рентабельности невозможно на данном этапе развития техники и технологии
Максимальный уровень цены (Цmax)
Характеризует предельную цену, превышение которой не устроит покупателей
Максимальный уровень качества (Kmax)
Высший предел качества, превышение которого невозможно на данном этапе развития техники и технологии
Минимальный уровень качества (Kmin)
Низший предел качества, за границами которого товар не может быть использован по своему целевому назначению
Максимальный уровень инновационности (Иmax)
Высший уровень уникальности, за границами которого товар не будет соответствовать сформированным на сегодняшний день потребностям потребителей и достигнутому уровню развития техники и технологии
Минимальный уровень инновационности (Иmin)
Низшая оценка инновационности, за границами которой товар перестает быть привлекательным в глазах потребителей
2 этап. Определение параметров конкурентного пространства. Экспертным путем при использовании инженерных расчетов и на основе маркетинговых исследований определяются значения Кmax, Кmin, Иmax, иmin, Цmax, Цmin. Таким образом, получаем координаты крайних точек пространства - А (Кmax, Иmin, Цmах), В (Кmin, Иmin, Цmах), С (Kmin, Иmax, Цmax), D (Кmin, Иmin, Цmin).
3 этап. Описание конкурентного пространства. Рассмотрим частный случай, когда конкурентное пространство ограниченно четырьмя плоскостями как это показано на рисунке 7. Одна из данных плоскостей параллельна плоскости КЦ (плоскость АВD), вторая - параллельна плоскости ИЦ (плоскость ВСD), третья плоскость параллельна плоскости КИ (плоскость АВС), четвертая плоскость расположена под углом (плоскость АСD).
Задаем уравнения для каждой из четырех плоскостей, составляющих конкурентное пространство услуги, используя известное уравнение плоскости, проходящей через три точки:17
1) плоскость АВС задаем уравнением:
(1)
Решив данное уравнение, получаем уравнение следующего вида:
Ц=Цmax (2)
2) плоскость АВD задаем уравнением:
(3)
Решив данное уравнение, получаем уравнение следующего вида:
И=Иmin (4)
3) плоскость ВCD задаем уравнением:
(5)
Решив данное уравнение, получаем уравнение следующего вида:
K=Kmin (6)
4) плоскость ACD задаем уравнением:
(7)
Данное уравнение примет следующий вид:
(К-Кmax)(Иmax-Иmin)(Цmin-Цmax)-(Ц-Цmax)(Иmax-Иmin)(Кmax-Кmin)-
-(И-Иmin)(Кmax- Кmin)(Цmin-Цmax)=0 (8)
В соответствии с уравнением (8) введем следующую функцию:
f(K,И,Ц)= (К-Кmax)(Иmax-Иmin)(Цmin-Цmax)-(Ц-Цmax)(Иmax-Иmin)(Кmax-Кmin)-
-(И-Иmin)(Кmax-Кmin)(Цmin-Цmax)
4 этап. Определение положения объекта анализа относительно конкурентного пространства (рисунок 7).
5 этап. Осуществление изменения параметров объекта анализа в зависимости от результатов, полученных, на этапе 4, а также поставленных целей и сложившейся ситуации на рынке. Параметры конкурентного пространства могут изменяться в трех направлениях и соответственно составить 27 возможных комбинаций, 8 из которых рассматривать нецелесообразно, т.к. они не обеспечивают попадание продукции в конкурентное пространство. Соответственно остается 19 вариантов управления затратами, ведущих к созданию конкурентного преимущества. Если предприятию удается добиться того, что его товары перемещаются в область, “перспективы повышения конкурентоспособности”, это означает сдвиг параметров существующего пространства в направлении обеспечения более высокого качества или инновационности при более низких затратах. И, возможно, что ряд товаров предприятий-конкурентов окажется за пределами конкурентного пространства, что обеспечит определенные конкурентные преимущества предприятию, сформировавшему новое конкурентное пространство. При этом вектор повышения конкурентоспособности должен быть задан следующим образом:
ā = (К,И,Ц), где Кmin<К<∞, Иmin<И<∞, 0<Ц<Цmax.
В итоге К→ ∞, И → ∞, Ц → 0 в случае, когда качество и инновационность повышаются при одновременном снижении затрат.
Рисунок 8 - Блок-схема позиционирования объекта в конкурентном пространстве18
Важным достоинством методики является ее универсальность - возможность ее применения для компаний разных отраслей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе рассматривается один из новейших методов управления затратами и прибыльностью – метод АВС. Одной из основных причин, повлиявших на появление данного метода, является то, что за последние десятилетия значительно возросла доля косвенных затрат в общих затратах предприятия, и аллокация таких затрат на базе рабочих часов, используемых в производстве, теперь уже не отражает действительности.
Система учета затрат по видам деятельности подчеркивает необходимость лучшего понимания накладных расходов, и поэтому уточняет причины возникновения накладных расходов и их связь с услугами. Система АВС предполагает, что затраты вызваны деятельностью и что продукты создают спрос на виды деятельности. Связь между продуктом и видом деятельности устанавливается путем отнесения на продукт затрат на все связанные с ним виды деятельности (иными словами, в соответствии с "потребностями" в тех или иных видах деятельности).
Метод АВС включают следующие этапы:
1) определение основных видов деятельности, имеющие место в компании;
2) создание для каждого вида деятельности центра/группировки затрат;
3) определение носителя издержек для каждого вида деятельности;
4) отнесение на продукт затрат на виды деятельности в соответствии с "потребностью" услуги в этих видах деятельности.
Традиционные системы учета затрат и прибыльности используют для отнесения накладных расходов на продукты только на базе валовых показателей. Этот подход приводит к искажениям производственных затрат, если затраты на некоторые виды деятельности, относящейся к продукту, не связаны с объемом производства. Чтобы проследить эти затраты вплоть до выхода услуги, требуется использование баз распределения, также не связанных с объемом производства. Система АВС, используя эти базы распределения накладных расходов, тем самым признает, что некоторые виды деятельности не связаны с объемом производства.
Учет затрат по функциям привлекателен потому, что он не только позволяет со значительной точностью определять производственные затраты, но также потому, что обеспечивает механизм для управления затратами и оптимизации последних. Система учета затрат по функциям привлекает внимание руководства к причинам (источникам) затрат. Она предполагает, что затраты вызываются потреблением ресурсов, и что продукт принимает на себя затраты на все виды деятельности, которые требуются для его проектирования, дизайна, производства, маркетинга, транспортировки, принятия заказа, выставления счета, доставки и обслуживания.
Итак, Activity Based Costing (ABC) как метод анализа затрат и расчета себестоимости был разработан в Гарвардской Школе Бизнеса в США в 1984 г.
В Vassa & Co современную методологию АВС начали использовать в 2001 году. Сейчас эта система получила распространение в 220 странах. Основной принцип модели АВС заключается в том, что она показывает то, как услуги, оказанные компанией, и клиенты влияют на объем деятельности, и затем - как различные виды деятельности потребляют ресурсы.
В компании Vassa & Co ABC используется:
во-первых, для определения того, из каких функций состоит наш бизнес,
во-вторых, для определения того, какие именно материальные ресурсы, и в каком количестве, расходуются при выполнении каждой из функций,
и, наконец, как это потенциально влияет на нашу стратегию
Собирая и обрабатывая информацию по важным видам деятельности в пределах бизнеса, мы получаем возможность лучше понимать и более эффективно управлять затратами и прибыльностью. Применение систем АВС может обеспечить огромный потенциальный вклад в управление затратами, составление смет, контроль и оценку эффективности деятельности компании.
Считается, что использование калькуляции затрат по функциям способствует лучшему пониманию руководством компаний затрат и их причин. Это создает возможности для более эффективного управления затратами и для сокращения или устранения тех видов деятельности, которые не добавляют стоимости продукту.
В данной работе показано что, для оптимизации затрат и повышения эффективности планирования в компании Vassa & Co используются следующие пути: уменьшение, где это возможно всех статей затрат; введение контроля за всеми этапами бизнеса; введение новых компьютерных технологий; внедрение новых аналитических систем; сокращение и устранение видов деятельности, мешающих эффективному управлению; выявление посредствам методологии АВС слабых мест и ошибок, для дальнейшего их устранения и т.д.
Таким образом, выполнение глобальной миссии предусматривает следующее:
оптимизацию затрат,
увеличение доходов,
максимизацию прибыли.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абрютина М.С., Грачева А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2001.
2. Афанасьев А. Управление затратами: опыт практиков //Финансовый директор, 2006, №4.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2004.
4. Бобылёва А.З. Финансовые управленческие технологии. Учебник – М.: Инфра-М, 2007.
5. Воронова Е.Ю. Влияние прямых и косвенных затрат на формирование себестоимости // Финансовый бизнес, 2002, №4.
6. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий). – М.: КноРус, 2007.
7. Грудкин А. Система оперативного управления затратами на предприятии // Проблемы теории и практики управления, 2006, №2.
8. Гусева И.Б. Предпосылки интегрированного управления затратами предприятия // Менеджмент В России и за рубежом, 2005, №3.
9. Гусева И.Б. Управление целевыми затратами // Финансы и кредит, 2005, №34.
10. Дойл Дэвид. Управление затратами: Стратегическое руководство. – М.: Волтерс Клувер, 2006.
11. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. Учебное пособие / Под ред. И.Я.Лукасевича. – М.: Вузовский учебник, 2007.
12. Дорман В.Н., Близнюк Т.С. Совершенствование управления затратами предприятия посредством углубления процессов бюджетирования // Финансовый менеджмент, 2003, №5.
13. Ефимова С.Б. Управление финансами в малом и среднем бизнесе: практическое руководство. – Ростов-на-дону: Феникс, 2006.
14. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. – М.: Инфра-М, 2007.
15. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. – М.: Инфра-М, 2007.
16. Калинина Е.А. Формирование эффективной системы управления затратами в процессе реализации стратегии промышленного предприятия. Орел. 2007 . – 23 с.
17. Карпова Т.П. Управленческий учёт. – М.: ЮНИТИ, 2004.
18. Керимов В.Э. Учёт затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. – М.: Дашков и К, 2005.
19. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2006.
20. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект, 2006.
21. Куранова А.В. Управление затратами. – М.: А-Приор, 2007.
22. Лапуста М.Г., Мазурина Т.Ю., Скамай Л.Г. Финансы организаций (предприятий). Учебник. – М.: Инфра-М, 2007.
23. Лапыгин Ю.Н., Прохорова Н.Г. Управление затратами на предприятии: планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат: практическое руководство. – М.: Эксмо, 2007.
24. Либерман И.А. Управление затратами. – М.: Март, 2006.
25. Молвинский А., Кобенко А. Как разработать систему управления затратами // Финансовый директор, 2003, №11.
26. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учёт. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры. – М.: ФБК-Пресс, 1996.
27. Никитина С. Система управления затратами и её роль в финансовом менеджменте // Проблемы теории и практики управления, 2006, №11.
28. Новиков В.Г. Анализ соотношения «затраты-объём-прибыль» // менеджмент в России и за рубежом, 2000, №4.
29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2007.
30. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ, 2005.
31. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
32. Славников Д.В. Target costing как метод целевого стратегического управления затратами // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №6.
33. Терни Питер. Разумный учёт: как получить истинную картину затрат с помощью системы abc. – М.: ИД «Секрет фирмы», 2006.
34. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.
35. Управление затратами на предприятии / Под общ. ред. Г.А. Краюхина – СПб.: Бизнес-пресса, 2003.
36. Управление финансами. (Финансы предприятий). Учебник. / Под ред. А.А. Володина – М.: Инфра-М, 2006.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица 1
┌─────┬────────────────────────────────────────────────┬────────┬───────┐
│N п/п│ Показатели │Значение│В % к │
│ │ │показа- │выручке│
│ │ │ теля │от про-│