Воздействие корпоративного управления на конкурентнопособность российского бизнеса.

Содержание
Введение
1. Теоретические основы влияния корпоративного управления на конкурентоспособность
1.1. Действительная конкурентоспособность бизнеса: понятие и факторы влияния
1.2. Модель корпоративного управления в российском бизнесе
1.3. Корпоративное управления: факторы эффективности
2. Влияние корпоративного управления на конкурентоспособность холдинга «Интеррос»
2.1. Современное состояние и развитие корпоративного управления «Интеррос»
2.2. Оценка уровня конкурентоспособности «Интеррос»
Заключение
Список литературы

Воздействие корпоративного управления на конкурентнопособность российского бизнеса.

отсутствие тесных деловых связей акционеров и банка
тесные деловые связи акционеров и банка
отсутствие у большинства акционеров лояльности к банку
наличие у основных акционеров лояльности к банку
отсутствие стимулирования долгосрочного участия, ориентация на доходы от участия в краткосрочной перспективе
способствует реализации долгосрочной стратегии
готовность инвесторов к повышенным рискам
неготовность инвесторов к повышенным рискам
отчуждение акционеров от функции управления
активное участие в контроле над деятельностью банка
Г* Организация контрольной деятельности представительных органов управления
совет директоров представляет интересы единот коллектива акционеров
совет директоров представляет частные интересы основных акционеров
сочетание функций управления и надзора
разделение функций управления и надзора
унитарный сонет, имеющий в структуре комитеты, в том числе обязательные - Комитет по аудиту, Комитет по вопросам вознаграждения, Комитет по подбору и назначению членов совета директоров - состоящие только из независимых директоров
в немецкой модели - двухуровневый совет:
1. наблюдательный (независимые директора)
2, исполнительный, подотчетный наблюдательному
(менеджмент)
в японской модели - унитарный совет при отсутствии в большинстве случаев в его составе независимых директоров
распределение функций между независимыми и исполнительными директорами определяют акционеры
распределение функций между независимыми и исполнительными директорами определено законодательств ом
солидарная ответственность членов Совета
дифференцированная юридическая отнетстненность чпенон Совета (немецкая модель)
Д*Деятельность менеджмента
ориентация на достижение краткосрочных целей
ориентация на достижение долгосрочных целей
целевые установки связаны с индикаторами фондового рынка (рыночная капитализация, показатель прибыли на акцию)» жесткие требования к доходности инвестиционных проектов
целевые установки связаны с фундаментальной стоимостью компании
1.4. Инсайдерская модель корпоративного управления в России
Как показывает статистика, в российской экономике преобладают крупные компании, при этом большинство из них организовано в виде холдинговых структур, часто представляющих собой группы формально неаффилированных компаний.9
Реалии сегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставят перед собой задачу оптимизации управления бизнесом. Как организовать аффективное управление бизнесом в рамках холдинговых компаний, какие механизмы корпоративного управления должны быть использованы, с какими основными проблемами приходится сталкиваться при осуществлении преобразований — этим вопросам посвящена настоящая статья.
На протяжении 90-х гг., в период становления акционерной формы собственности, российские менеджеры работали преимущественно за счет внутренних финансовых средств и высоко ценили полный контроль за своими компаниями. Однако в последнее время в связи с рядом факторов возникла острая необходимость выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами и другими заинтересованными сторонами — системы корпоративного управления.10
Практика некоторых крупных российских холдингов последних 2—3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.
Еще одной особенностью российской модели корпоративного управления является воздействие возможного внешнего поглощения. Анализ процессов слияний и поглощений хозяйствующих субъектов в современной России позволил выделить ряд особенностей, присущих формированию рынка слияний и поглощений, а именно: спонтанный процесс перераспределения собственности; поглощение в основном недооцененных компаний; ограниченность и неэффективность государственного регулирования указанных процессов; получение краткосрочной прибыли в качестве основной цели поглощения; пассивная роль миноритарных акционеров; идентичность владельцев компаний и менеджеров; непрозрачная структура собственности; предпочтение неформального контроля; недружественные поглощения с нарушениями действующего законодательства.
Современный мировой и российский рынок слияний и поглощений характеризуется следующими данными. По итогам 2007 года зафиксированы рекордные показатели мирового рынка слияний и поглощений: заключено 35 636 сделок на сумму 4 743 млрд.долл. Значительный вклад в этот рост внесла Россия, заняв пятое место в мире по стоимости сделок и второе – по темпам роста. Отечественный рынок слияний и поглощений достиг максимальных за всю историю исследований показателей: совершено 486 сделок на сумму 125 млрд. долл. Доля сделок в ВВП страны составила 9,7%, что соответствует среднемировому уровню для развивающихся стран.
Анализ истории формирования акционерных обществ в современной России показал, что акционерное общество является основной формой организации бизнеса и имеет значительные преимущества перед другими организационно-правовыми формами. На протяжении многих лет оно было и остается главным субъектом рынка слияний и поглощений.
В процессе приватизации в России, происходившей в основном в форме акционирования государственных и муниципальных организаций, произошло перераспределение собственности и управления. Новые собственники столкнулись с проблемой формирования такой системы управления, которая бы учитывала интересы владельцев-держателей акций, управляющих-менеджеров и наемного персонала. На практике перед акционерными обществами возникла необходимость выбора стратегии развития с учетом интересов его участников. Условия ведения бизнеса в современных условиях таковы, что организация, перешедшая в частные руки в ходе приватизации, несет на себе значительные риски враждебного поглощения.
Борьба инвесторов за контроль над акционерным обществом, противоречия между интересами крупных и мелких акционеров, между акционерами и менеджментом общества, отсутствие системы регулирования и формализованной практики действий при поглощениях являются причинами недружественных захватов в России. На практике корпоративные конфликты принимают разнообразные формы, нанося серьезный ущерб интересам акционерного общества и акционеров.
Поэтому особенно актуальными являются вопросы формирования стратегии защиты акционерных обществ от недружественного поглощения (далее стратегия защиты).
В ходе исследования с позиции системного подхода проанализировано понятие «стратегия» и уточнено определение стратегии защиты от недружественного поглощения.
Стратегия защиты от недружественного поглощения - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, включающее меры экономического, юридического, социального, административного характера, касающиеся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, целью которой является обеспечение безопасности в части защиты от возможного недружественного поглощения.
При определении места стратегии защиты в общей иерархии стратегий акционерного общества необходимо руководствоваться следующей логикой.
Миссия акционерного общества формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение АО в обществе и его взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Стратегия акционерного общества – генеральное направление развития, в ходе которого реализуется миссия АО. Цели определяют конечные и промежуточные состояния реализации стратегии.
Целью экономической стратегии акционерного общества является поддержание высокого уровня конкурентного преимущества. При этом общая экономическая стратегия формируется его высшим руководством в соответствии со сложившейся ситуацией во внешней среде.
Достижению глобальной цели экономической стратегии способствуют локальные цели, за реализацию которых ответственны функциональные подразделения. К локальным целям относятся: формирование конкурентного статуса организации (товарно-рыночная стратегия, или стратегия маркетинга); максимизация дохода (финансово-инвестиционная стратегия); поддержка персонала (социальная стратегия); обеспечение снижения производственных издержек (ресурсно-рыночная стратегия); улучшение технологии процесса производства (технологическая стратегия); обеспечение безопасности организации и т.д. Стратегию защиты от недружественного поглощения следует отнести к функциональной стратегии в части обеспечения защиты акционерного общества от угрозы недружественного поглощения. Отличием стратегии защиты от других функциональных стратегий является то, что для акционерного общества выработка такой стратегии представляет собой одно из главных направлений стратегического управления, так как от точного анализа потенциальных угроз недружественного поглощения и действий, предпринимаемых для защиты, зависит не только эффективность деятельности организации, т.е. результат в виде прибыли или достижения каких-либо целей, но и существование акционерного общества как субъекта экономики.
Следует отметить и другие факторы, влияющие на развитие корпоративного управления в России:
1. переориентация российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;
2. постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;
3. изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов — нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);
4. совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;
5. разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.
Для холдинговых структур, помимо классических проблем установления баланса интересов трех групп участников — акционеров, менеджеров и других стейкхолдеров, — на первом месте часто стоит проблема эффективного внутрихолдингового управления, при этом система корпоративного управления холдинговой компании, по определению, включает в себя взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и аналогичных органов управления многочисленных и разношерстных «дочек» и «внучек».
В настоящее время российская модель корпоративного управления приобрела собственные специфические черты. В частности, во многих компаниях сложилась инсайдерская форма управления, при которой менеджмент и собственность оказались нераздельны. В результате появилось корпоративное управление, нуждающееся в регулировании со стороны внешних и внутренних механизмов.
В условиях инсайдерской  собственности, когда доминирующий акционер концентрирует в своих руках как минимум контрольный, а то и 90%-ый пакет акций, ему подчинены и внутренние механизмы управления, что ухудшает качество корпоративного управления в компании. Выходом из сложившейся ситуации может послужить появление наемного менеджера, которому передаются оперативные функции в сфере производства и продаж.
Эффективность корпоративного управления обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
в управлении трудовыми ресурсами;
в управлении производством или при создании операционной системы;
при определении методов и структур управления.11
Эффективности корпоративного управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.
По содержанию:
- организационные факторы – это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;
- экономические факторы – включают систему материального поощрения и материальной ответственности;
- технические факторы – характеризуются механовооружением управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой;
- физиологические факторы – это, прежде всего санитарно-гигиенические условия;
- социально-психологические факторы – охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.
По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия:
- факторы прямого воздействия – непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факторов обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подборки и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.
- факторы косвенного воздействия – оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.
По продолжительности воздействия – факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, к примеру, стиль управления, психологический климат в коллективе и т.п.
По степени формализации – факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее.
Роль корпоративного управления состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. 12
Для российского корпоративного управления характерны следующие отрицательные черты:
Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).
Эффективное корпоративное управление предоставляет промышленным предприятиям следующие преимущества:
1) повысить эффективность деятельности предприятия. Улучшение каче­ства корпоративного управления обеспечивает совершенствование системы от­четности, сводит к минимуму риск заключения сделок, которые могут нанести ущерб их деятельности;
2) облегчить доступ к рынкам капитала. Когда предприятие становится более "прозрачным", инвесторам предоставляется возможность получить пол-нос представление о коммерческой деятельности предприятия и его финансо­вых показателях;
3) снизить затраты на привлечение капитала, так как стоимость капитала зависит от риска инвестиций в предприятие: чем выше риск, тем выше затраты на привлечение капитала. Если права инвесторов надлежащим образом защи­щены, то затраты на привлечение инвестиций в акционерный капитал и полу­чение заемных средств могут уменьшаться;
4) улучшить имидж и репутацию предприятия, что в свою очередь играет значительную роль при оценке его стоимости.
2. Воздействие корпоративного управления на конкурентоспособность
2.1. Действительная конкурентоспособность корпорации: понятие и факторы влияния
Все без исключения субъекты бизнеса стремятся к достижению максимально высокого эффекта в использовании совокупности ресурсов, находящихся в их распоряжении, для обеспечения конкурентных преимуществ над соперниками. Однако жизнь неопровержимо свидетельствует о том, что далеко не каждый субъект предпринимательского бизнеса оказывается в состоянии сделать это.
Под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать своим конкурентам.
Судить о степени успеха либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.
Конкурентные преимущества — это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ — о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ — о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы.
В понятиях конкурентоспособности и уровня конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:
 Таблица 2.1.
Составляющие конкурентоспособности фирмы
 Наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (человеческого, организационного, предпринимательского потенциала)
Сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса
Сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам
Сравнительная оценка степени эффективности текущих и единовременных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам
Сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции
Сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов
Сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов
Сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности