Построение системы комплексной мотивации банковского бизнеса

ВВЕДЕНИЕ
1. Сущность системы мотивации персонала. Её роль в управлении персоналом коммерческой организации
1.1. Цели мотивации персонала и инструменты мотивации персонала
1.2. Формирование эффективной системы стимулирования труда
1.3. Подходы к оценке эффективности материального вознаграждения
1.4. Эффективность системы управления персоналом.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 1
2. Анализ и оценка мотивации персонала на примере «Номос Банка»
2.1. Анализ и оценка системы управления персоналом «Номос Банка»
2.2. Особенности мотивации и стимулирования труда в «Номос Банке» как фактора обеспечения качества организационной системы.
2.3. Оценка системы мотивации персонала «Номос Банка»
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2
3. Совершенствование системы комплексной мотивации персонала Банка
3.1. Совершенствование системы мотивации с учетом внедрения системы сбалансированных показателей в банке
3.2. Разработка мероприятий по стимулированию персонала (организация программы лидерства и т.д.)
3.3. Оценка влияния предлагаемых мероприятий на результативность деятельности банка
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Построение системы комплексной мотивации банковского бизнеса

отсутствие положительных стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности за возлагаемые задачи;
боязнь ответственности - чем больше ответственность, тем больше возможность ошибок и критики [11].
При усилении децентрализации и, следовательно, ослаблении централизации управления в организации происходит количественное и качественное изменение состава решений, которые уполномочены принимать менеджеры нижестоящих (среднего и нижнего) уровней.
Во-первых, возрастают количество и значимость (с точки зрения организации) этих решений, а также число функций управления, затрагиваемых ими.
Во-вторых, они становятся менее структуризованными, формализованными и запрограммированными, основываются не на прошлом опыте, а на специальных знаниях и творчестве.
В-третьих, решения становятсявсе более связанными (непосредственно) с хозяйственной деятельностью организации, т.е. с затратами материальных или трудовых ресурсов и с выбором направлений работы исходя из экономических соображений [13].
В своем крайнем проявлении рассмотренный процесс делегирования полномочий представляет собой не что иное, как выделение некоторых подразделений организации в качестве юридических лиц, обладающих полной хозяйственной самостоятельностью. При этом контроль за такими вновь учреждаемыми компаниями обеспечивается тем, что организация выступает их учредителем (соучредителем). Причем отношения между организацией и учрежденными ею компаниями могут носить двойственный характер: с одной стороны, это административные (директивные) отношения между учредителем и руководителями учрежденных компаний (имеется в виду право принятия учредителем некоторых важных решений в одностороннем порядке), а с другой - это экономические (договорные) отношения между организацией и учрежденными ею компаниями в рамках хозяйственных договоров (купли-продажи, поставки, аренды и др.). Следует отметить, что согласно этим договорам организация также может делегировать полномочия своим бывшим подразделениям (ныне юридическим лицам), но на принципиально иной основе: они принимают на себя ответственность (обязанности) не в безусловном порядке как подразделения организации (неюридические лица), а если сочтут это экономически выгодным как юридические лица. Эти два случая соответствуют двум основным концепциям делегирования полномочий*(1). Согласно классической концепции передача полномочий происходит от высших к низшим уровням управления безусловным образом, т.е. независимо от согласия подчиненного. По другой концепции передача полномочий происходит только тогда, когда имеется согласие эти полномочия принять. Это возможно и в рамках организации, если делегируемые полномочия не противоречат должностной инструкции подчиненного.
Рассмотренная ситуация наглядно иллюстрирует важную особенность децентрализации управления, особенно в крупных организациях - свертывание административных отношений между подразделениями и развитие между ними экономических отношений. Это так называемая концепция внутренних рынков организации. По этому пути идет развитие многих корпораций и в первую очередь транснациональных.
Постановка целей и оценка деятельности сотрудников Банка – метод управления эффективностью деятельности персонала, при котором руководитель и подчиненный в начале оцениваемого периода совместно определяют основные цели и задачи сотрудника на год, а по истечении установленного срока оценивают степень реализации принятых планов. Процесс постановки целей и оценки деятельности включает:
постановку целей/задач деятельности на следующий период исходя из стратегии Банка;
определение индивидуальных Ключевых Показателей Эффективности Деятельности (далее KPI) на основании которых можно измерить степень прогресса в достижении поставленных целей/задач;
непрерывный мониторинг степени достижения целей в течение всего отчетного периода;
оценку достигнутых за отчетный период результатов, а также анализ причин их отклонения от целевых (плановых) значений;
независимый мониторинг объективности постановки целей и оценки деятельности.
указание возможностей развития карьеры сотрудника [18].
Каждый сотрудник Банка имеет право на повышение своей профессиональной подготовки и квалификации и после прохождения испытательного срока может быть направлен на специализированные курсы и программы обучения за счет Банка.
Потребность в профессиональном обучении определяется вышестоящим руководителем либо Планом развития и обучения, составленным в процессе Оценки персонала. Потребность в личностном развитии определяется руководителями подразделений, менеджерами по персоналу и сотрудниками Центра обучения и развития и подтверждается во время проведения Оценки.
Обучением с отрывом от работы признается обучение, предусматривающее отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня, и характеризующееся учебным процессом с наличием учебной программы и учебного плана или сложившимся технологическим процессом не прерываемое исполнением обязанностей на рабочем месте.
Виды обучения с отрывом от работы:
долгосрочное обучение за рубежом (в том числе МВА);
обучение с целью получения профессиональных сертификатов;
стажировка в пределах Российской Федерации или за рубежом;
курсы, семинары, тренинги с целью повышения квалификации;
тренинги, курсы, семинары с целью личностного развития.
Доходы и прибыль на одного сотрудника. Показатели доходов и прибыли на одного сотрудника характеризуют производительность труда в компании и отражают вклад "усредненного" сотрудника в общие результаты работы. В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался почти в три раза выше - $419 тыс.
Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше - в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных.
Рис. 1.2.
Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль [18].
Рис. 1.3.
Доля вознаграждения в общих расходах. Показатель соотношения вознаграждения и общих расходов компании характеризует стоимость привлекаемого персонала и значимость управления вознаграждением для прибыльности компании.
Средние показатели доли вознаграждения в общих расходах в российских и европейских банках составили 45% и 23% соответственно.
С ростом численности банка доля вознаграждения в общих расходах уменьшается [18].
Относительная доля вознаграждения в инвестиционных компаниях и банках значительно выше, чем в универсальных банках.
Рис. 1.4.
Более высокое значение показателя, по сравнению с компаниями одного профиля и размера, если оно не связано с принципиальными различиями в кадровой политике, может говорить о более низкой эффективности компании.
Доля премиальных выплат в заработной плате. Показатель доли премиальных выплат в начисленной заработной плате характеризует степень использования инструментов стимулирования в системе вознаграждения.
Положение банковского персонала в европейских банках можно считать в этом смысле более стабильным – премии составляют всего 9% от заработной платы, в российских банках эта цифра доходит до 20%.
У инвестиционных компаний и инвестиционных банков доля премиальных выплат в заработной плате значительно выше, чем у остальных компаний.
Рис. 1.5.
Количество сотрудников компании на одного сотрудника кадрового подразделения. Показатель характеризует обеспеченность кадровыми ресурсами функций управления персоналом. Этот показатель довольно специфичен и многие специалисты не воспринимают его как важный. Рассмотрим его все таки, так как в западной литературе он появляется довольно часто, так как показывает уровень обеспеченности управленческим персоналом. В российских банках его значение в целом соответствует уровню европейских банков – 93 и 87 человек соответственно. При сравнении значений показателя необходимо принимать во внимание различия в структуре и объеме выполняемых кадровых функций.
Рис. 1.6.
Общая и невынужденная текучесть персонала. Показатель общей текучести отражает динамику персонала в компании и уровень затрат на его замену, включая как сокращения персонала, так и увольнения сотрудников по собственной инициативе (невынужденную текучесть).
Показатель невынужденной текучести косвенно характеризует удовлетворенность сотрудников работой в компании и способность компании удерживать персонал.
Общая текучесть в российских банках составила в среднем 22%, в европейских – 9%. Невынужденная - 18 и 4% соответственно.
В банках, которые привели оба показателя, разница между показателями общей и невынужденной текучести, соответствующей количеству увольнений по инициативе компании, в среднем составила 4%.
С ростом масштабов бизнеса, объема финансовых ресурсов и средней заработной платы показатели текучести падают.
Рис. 1.7.
Отсутствие на работе. Показатель отсутствия на работе характеризует уровень потерь рабочего времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте по болезни или другим причинам, за исключением оплачиваемого отпуска. Наравне с текучестью может косвенно характеризовать степень удовлетворенности персонала работой в компании [24].
Уровень отсутствия сотрудников на работе в российских банках оказался в два раза ниже, чем в европейских – 1,8% против 3,6% [24].
При этом главным фактором, влияющим на значение показателя, является политика оплаты компанией больничных листов. Так, средний уровень отсутствия на работе в банках, оплачивающих больничные сверх государственного пособия, составил 3,5%, у тех, кто не оплачивает, - 1,5% [24].
Отобранные для проведения исследования показатели являются достаточно обобщенными. Конкретное значение каждого из них зависит от многих причин, и рассматривать его необходимо вместе с другими показателями, дополняющими или детализирующими его. Например, чтобы взвешенно судить о текучести, неплохо было бы иметь показатели текучести по различным категориям персонала, подразделениям, стажу работы и т.д.
К сожалению, значительно увеличить список показателей в исследовании оказалось проблематичным. Во многих банках подобная статистика не ведется, либо не доступна кадровым подразделениям. Существуют и значительные расхождения в интерпретации данных по международным стандартам финансовой отчетности.
Но, несмотря на это, проявленный к анализу показателей и обмену данными интерес позволяет надеяться, что в ближайшее время сравнить эффективность управления персоналом в компании с ситуацией на рынке станет значительно проще.
Ситуация на рынке труда стремительно меняется. Глобализация, изменения в трудовом законодательстве, недостаток квалифицированных кадров и молодых специалистов — все это влияет на отношения между сотрудниками и работодателями и определяет тенденции развития трудовых ресурсов на ближайшие годы.
Руководители служб по управлению персоналом банков испытывают все большее давление со стороны бизнес-подразделений. Эффективное управление персоналом напрямую влияет на устойчивость банка и становится новым оружием в реализации стратегии многих успешных кампаний.
Для России, как в настоящее время, так и в ближайшем будущем характерно более пристальное внимание руководства банков к следующим областям:
Вознаграждение высшего руководства, включая долгосрочный элемент мотивации, объединяющий интересы акционеров и менеджеров.
Стратегия управления персоналом.
Внедрение системного подхода к оплате труда, повышение эффективности систем оплаты.
Разработка пенсионных программ [21].
Специалисты исследовательских компаний рекомендуют уделить серьезное внимание вопросам, связанным с человеческим капиталом, особенно в том случае, если перед вашей компанией стоит хотя бы один из перечисленных ниже вопросов:
Как мотивировать руководство к достижению стратегических целей, поставленных акционерами?
Как привлечь и удержать наиболее ценных работников?
Как повысить эффективность работы?
Как выстроить справедливую иерархию должностей и действенную систему оплаты труда?
Насколько ваша компания привлекательна в качестве работодателя?
Как усовершенствовать систему управления персоналом?
Для эффективного решения поставленных задач управления персоналом целесообразно выполнение следующих условий:
Разработка системы вознаграждения высшего руководства, включая долгосрочные программы вознаграждения
Анализ и разработка стратегии и процессов управления персоналом
Проведение оценки должностей, разработки должностной и тарифной сетки
Сравнительный анализ и повышение эффективности системы управления персоналом
Управление персоналом при слияниях и поглощениях
Разработка системы управления результативностью
Проведение исследований рынка оплаты труда [16].
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1
1.1. Определены целевые факторы, связанные с человеческими ресурсами (или персоналом) и оказывающие максимальное влияние на эффективность деятельность компании (банка). Проведен анализ инструментов мотивации и стимулирования труда: премирование, предоставление социальных пакетов, возможность продвижения по службе и т.д.
1.2. Рассмотрены системы мотивации труда. Показано различие и схожесть классических теорий мотивации. Изучены и проанализированы современные теории мотивации и стимулирования труда. Даны определения ключевым терминам и понятиям стимулирования и мотивации труда. Охарактеризованы, помимо прочих, электронная система слежения за посещаемостью и психологические аспекты изучения стимулов работников для выбора последующей стратегии мотивации.
1.3. Определены особенности мотивации российского персонала. Показано, что российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Причем это относится ко всем видам работ, в том числе и к работе банковского персонала.
1.4. Уточнено понятие эффективности управления персоналом. Показано, что система мотивации является составляющей системы управления персоналом. Поэтому эффективное управление персоналом предполагает разработку эффективной системы мотивации в первую очередь.
2. Анализ и оценка мотивации персонала на примере «Номос Банка»
2.1. Анализ и оценка системы управления персоналом «Номос Банка»
Главная цель системы управления персоналом в «Номос Банке», поставленная его руководством, - своевременное обеспечение подразделений банка квалифицированными специалистами.
Для ее достижения необходимо решение следующих задач:
- постоянно анализировать потребности банка в специалистах и планировать их привлечение со стороны или готовить собственных специалистов путем повышения их квалификации;
- анализировать деятельность сотрудников на предмет эффективности труда, удовлетворенности работой и климатом в коллективе и т.д.;
- проводить отбор и адаптацию новых специалистов;
- проводить аттестацию квалификации сотрудников;
- организовывать обучение сотрудников по результатам аттестации;
- формировать кадровый резерв на руководящие должности и организовывать его обучение;
- формировать и поддерживать корпоративную культуру [6].
Не последним фактором должно стать совершенствование системы мотивации, денежного и неденежного стимулирования.
Рассмотрим систему (методы) управления персоналом «Номос Банка».
Экономические методы:
Менеджеры «Номос Банка» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и банк.
В «Номос Банке» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.
1. Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком с оплатой в размере 80% основного оклада. Этот пункт оговорен законодательно, однако выполняется далеко не во всех структурах. В «Номос Банке» этот принцип соблюдается.
2. При рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.
3. Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.
4. Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.
5. Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.
6. Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).
Социально-психологические методы:
Опыт работы по управлению персоналом в «Номос Банке» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.
Организационные методы:
В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Опыт «Номос Банка» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе работает психолог.
Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.
«Номос Банк» в настоящее время интенсивно развивается :
повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);
применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);
оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;
совершенствование организации труда и подготовки кадров;
освоение новых сегментов рынка;
разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;