Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО'Лидер - Сервис"

Содержание

Введение
1 Теоретико-методологические основы стратегического управления предприятием
1.1 Возникновение стратегического управления и определение понятия стратегии
1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
1.3 Особенности проведения стратегического анализа
2 Анализ стратегического управления в ООО «Лидер-Сервис»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лидер-Сервис»
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия
2.3 Стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия
3 Выбор и разработка стратегии развития ООО «Лидер-Сервис»
3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного варианта развития
3.2 Составление стратегического плана развития предприятия
3.3 Обоснование эффективности разработанной стратегии развития предприятия
Заключение
Список использованных источников

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО''Лидер - Сервис"

- стратегия организационных изменений;
- экологическая стратегия.
5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты) [49, с. 41].
Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегический план – это последовательность укрупненных действий для достижения поставленных целей. Формирование стратегического плана предполагает развитие миссии, определения внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установления долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения.
Стратегический план предприятия обычно включает следующие разделы:
- цели и задачи предприятия;
- текущие операции и долгосрочные задачи;
- стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);
- функциональнее стратегии;
- наиболее значимые проекты (программы);
- внеэкономическая деятельность;
- капиталовложения и ресурсное распределение;
- планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий).
Данный план включает также приложения, в которых указаны различные расчеты, справки и другая деловая информация (например, объем годовых продаж по группам продуктов, годовая прибыль и убытки, финансовый план и др.) [49, с. 42].
Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации [21, с. 31].
Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.
Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей. Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.
Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.
Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.
Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.
Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется [21, с. 32].
Реализация стратегического плана предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. При этом успех реализации стратегии зависит и от адекватной мотивации сотрудников. Также осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена в организации.
В заключение необходимо отметить, что не существует единой стратегии, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех своих бесспорных достоинствах, стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые присутствуют при моделировании процессов реального мира:
- оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;
- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде предприятия;
- разработка хорошего стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. Перейдем теперь к рассмотрению особенностей проведения стратегического анализа.
1.3 Особенности проведения стратегического анализа
Чтобы эффективно конкурировать в современном мире, организации необходимо постоянно собирать и анализировать огромное количество информации о рынке, конкурентах, политическом, экономическом, культурном состояниях не только своей страны, но и мира в целом.
Стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования [49, с. 42].
Отметим, что анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).
Анализ внешней среды организации – это начальный этап формирования стратегии. Перед тем как приступить к формированию стратегического плана по развитию организации, необходимо оценить внешнюю среду организации по трем параметрам:
- проанализировать изменения внешней среды, которые способны оказать влияние на действующую стратегию организации;
- определить систему факторов, которые могут представлять угрозу для стратегии организации;
- определить систему факторов, которые могут представлять возможности для более успешной реализации стратегии организации и достижения ее целей.
По мнению М.Х. Мескона, анализ внешней среды – это процесс, который помогает разработчикам стратегии «контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы» [42, с. 270]. С помощью анализа внешней среду можно контролировать внешнюю среду организации и определять потенциальные угрозы и возможности для организации. Благодаря анализу внешней среды можно получить очень важные результаты. Во-первых, правильно проведенный анализ дает дополнительное время для использования возможностей и разработки плана по предотвращению возможных угроз. Во-вторых, руководство организации может разработать такую стратегию, которая способна превратить прежние угрозы в потенциальные возможности. Для реализации наилучшей для организации стратегии необходимо проводить комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды организации. По мнению российского исследователя О.С. Виханского, «выполнение стратегии всегда предусматривает проведение необходимых изменений» [13, с. 240]. С помощью анализа внешней среды руководство организации всегда будет знать, в каком направлении следует данные изменения проводить.
Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на:
- общую (дальнюю) окружающую среду;
- специфическую (ближнюю) окружающую среду [49, с. 54].
Анализ общей (дальней) среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.
Рассмотрим более подробно каждую из данных групп факторов.
Факторы экономической среды – это факторы, которые должны постоянно анализироваться для успешной деятельности организации, так как они напрямую влияют на организацию. В качестве показателей можно выделить следующие факторы: инфляция; занятость населения; дифференциация людей по уровню доходов; международный платежный баланс. Каждый из данных показателей представляет угрозу или новую возможность для организации.
Социополитическая среда включает в себя политические и социальные факторы. Политические факторы показывают, насколько активно участвуют организации в политической сфере общества, и указывают на бесспорно важную для каждой фирмы государственную политику. Государство следит за деятельностью, как органов власти, так и отдельных фирм, существующих на его территории. Когда анализируются политические факторы, то учитываются такие показатели как:
- таможенная политика;
- соглашения по тарифам и торговым отношениям между государствами;
- нормативные акты правительства и местных органов власти;
- уровень развития правого регулирования экономической сферы;
- политическое отношение к антимонопольным вопросам;
- ограничения на получение ссуд, прием персонала и так далее.
Социальные факторы. Данные факторы учитывают трансформирующиеся общественные отношения, ожидания, ценности и нормы общества. Если экономическая среда нестабильна, это вызовет проблемы и в социальной сфере, которые могут представлять угрозы для организации. Поэтому организации очень важно приспосабливаться к меняющимся факторам социальной среды. В качестве показателей можно выделить следующие факторы:
- демографические признаки населения;
- распределение населения по уровню доходов;
- социальную мобильность общества;
- изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;
- отношения к работе и отдыху;
- уровень потребления товаров и услуг [49, с. 56].
Технологические факторы необходимо анализировать для того, чтобы успеть среагировать на происходящие в технологической сфере изменения и избежать угроз для организации. Если организация не успеет подстроить свою деятельность под данные изменения, то может возникнуть угроза ликвидации предприятия. Особенно это важно в условиях конкуренции. Когда анализируются технологические факторы, то учитываются такие показатели как:
- изменения в технологии производства;
- развитие информационных технологий;
- появление новых технологий средств связи.
Отметим, что технологический прогноз решает три основные цели:
- прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства;
- определяет стратегии предприятия в области НИОКР;
- сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов [49, с. 57].
Можно также указать на то, что после анализа возможностей и угроз внешней среды следует составлять план, в котором будут указаны все угрозы и все возможности, которые существуют во внешней среде и непосредственно касаются предприятия.
Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов, структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров. При этом каждая организация обязана постоянно анализировать деятельность конкурентов, их сильные и слабые стороны, чтобы предотвращать возможные угрозы и использовать потенциальные возможности. Руководство организации должно взять под свой контроль деятельность всех организаций, которые оно относит к своим непосредственным конкурентам. Рыночные факторы представлены многими показателями, которые влияют на эффективность деятельности организации. После того, как проанализированы данные факторы, руководство организации может подкорректировать имеющуюся стратегию и упрочить положение организации.
С помощью анализа внешней среды, который проведен посредством исследования всех рассмотренных факторов, можно получить ответы на вопросы, которые волнуют руководителя почти каждой организации:
- какие изменения могут оказать влияние на стратегию и деятельность организации;
- что может предоставить больше возможностей для достижения целей организации.
Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, то есть дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию [49, с. 70].
Внутренняя среда организации представлена такими важными показателями как корпоративная культура предприятия, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Рассмотрим более подробно данные составляющие внутренней среды предприятия, оказывающие непосредственное влияние на формирование стратегии. Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей определяется корпоративной (организационной) культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение [52, с. 165]. Неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций.
В настоящее время доминирующими производственными ресурсами становятся информация, знания, высокие технологии, человеческие ресурсы. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации [38, с. 31].
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения, решения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.
Изучение корпоративной культуры вызвано следующими причинами:
- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого сотрудника организации;
- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры;
- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением;
- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования [44, с. 86].
Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными [24, с. 388].
С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.
Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями.
Итак, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением персонала, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.
Также в настоящее время на конкурентоспособность многих организаций все большее влияние оказывает их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания. Концепция управления знаниями предполагает изменение взглядов руководителей и сотрудников именно на источники конкурентоспособности организации. Можно утверждать, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов компании в сторону нематериальных, невещественных источников конкурентоспособности: технических и управленческих инноваций.
Современная организация не только использует знания, но и создает их. Любой процесс как в микроструктуре, так и макроструктуре невозможен без принятия определенных решений. Однако основа каждого решения – это знание. Рассмотрение влияния управления знаниями на развитие экономических систем позволит выявить основные закономерности и особенности данного процесса, что способствует лучшему пониманию функционирования экономических систем.
Концепция управления знаниями является интеграцией современных технологий менеджмента организации, среди которых можно выделить инновационный менеджмент, управление качеством, информационный менеджмент.