Влияние особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений.

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты анализа внутренней среды организации
2.Анализ внутренней среды ОАО «РКЗ»
2.1. Характеристика ОАО «Ревдинский кирпичный завод»
2.2 Миссия и цели
2.3 Построение дерева целей
2.4 Анализ ресурсов
2.5 Анализ технологии производства и реализации продукции
2.5.1 Добыча глины
2.5.2 Первичная обработка глины
2.5.3 Вторичная обработка глины
2.5.4 Формовка изделий
2.5.5 Сушка изделий
2.5.6 Обжиг кирпича
2.5.7 Пакетировка и отгрузка кирпича
2.6 Анализ организационной структуры
2.7 Устав организационной структуры
Заключение
Список использованной литературы

Влияние особенностей бизнеса на процесс разработки управленческих решений.

1.1. Прогнозирование и планирование
1.2. Оперативное управление производством
1.3 Контроль качества
2. Научно - техническое развитие и техническое обеспечение
2.1. Разработка новых конструкций изделий и совершенствование
выпускаемых
2.2. Разработка новых и совершенствование действующих технологий и техоснастки
3. Управление трудовыми ресурсами
3.1. Подбор, расстановка и исследование кадров
3.2. Подготовка кадров
3.3. Организация труда и заработной платы
3.4. Совершенствование организации труда
3.5. Охрана труда и техника безопасности
4. Материально-техническое снабжение и быт
4.1. Организация снабжения сырьем и быт
4.2. Организация сбыта
5. Бухгалтерская, финансовая и правовая деятельность
5.1. Бухгалтерский учет и отчетность
5.2. Финансовое обеспечение
5.3. Правовая деятельность
6. Управление вспомогательными и обслуживающими процессами
6.1. Обеспечение производства инструмента и техоснастки
6.2. Ремонтное и энергообслуживание
6.3. Транспортное обслуживание
6.4. Хозяйственное и складское обслуживание
7. Организация и совершенствование систем и процессов управления
7.1. Проектирование и внедрение АСУТП
7.2. Эксплуатация и техническое обслуживание ЭВМ
7.3. Совершенствование организации управления
7.4. Механизированная обработка информации
8. Управление капитальным строительством
8.1. Общее руководство и экономическая деятельность
8.2. Инженерно-техническое обеспечение и обслуживание капитального строительства
2.2 Факторы, учитываемые при разработке управленческих
решений на ОАО «РКЗ»
Одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.
Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере ведущего предприятии строительной индустрии Свердловской области - ОАО «Ревдинский кирпичный завод». ОАО «РКЗ» представляет собой коммерческую организацию, в связи с этим главной целью организации и её подразделений определим получение прибыли.
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправ­ленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых име­ют право принимать и реализовывать решения [7, стр. 55].
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, опре­деленной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Рассмотрим иерархическую структуру предприятия (рис.3.1):

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия
Важной составляющей системы управления заводом является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вер­тикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.
От мастеров заместителям генерального директора, директору передает­ся информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, с другими заводами и строительными фирмами, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях приня­тых решений, результатах их деятельности.
От генерального директор, а также от вышестоящих подразделений (головное предприятие - УГМК-Холдинг) к нижестоящим передается информация о принятых реше­ниях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отноше­ние к деятельности другого подразделения.
Затем главный инженер определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно начальники цехов рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование главному инженеру.
На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством предприятия и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.
Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур ОАО «РКЗ».
После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализа­ции принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.
Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Генеральный директор лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей и методистов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителя подразделения для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть и т. д.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.
2.3 Условия выполнения управленческих решений на предприятии
Условия, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
оптимального или рационального характера принимаемого решения;
своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
2.4 Требования к управленческим решениям и условиям их достижения на ОАО «РКЗ»
Требования, предъявляемые к управленческим решениям в ОАО «Ревдинский кирпичный завод»:
1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);
2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
5. обеспеченность ресурсами;
6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям;
обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные).
ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений;
возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.
2.5 Основные процедуры принятия управленческих решений на ОАО «РКЗ»
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации, как от внешних, так и от внутренних источников. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел на заводе поступают к менеджерам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
1. Идентификация проблемы. Главный шаг в решении проблемы — ее определение. Правильно сформулированная проблема, уже на половину решена.
2. Выявление и постановка проблемы. В момент своего возникновения большинство трудных проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их решения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
4. Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.
7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
2.6 Анализ процесса принятия управленческого решения конкретной проблемной ситуации
Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. На ОАО «РКЗ» существуют два подхода к определению понятия «проблема».
Во-первых, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни завода такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности предприятия не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке.
Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни завод такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности ниже, чем потенциально возможные, или, другими словами, когда не реализуется потенциал предприятия, даже если ее дела идут хорошо, и все цели деятельности успешно достигаются.
3. Формирование управленческого решения в соответствии с особенностями бизнеса ОАО «РКЗ»
3.1 Формирование аппарата управления как механизма принятия управленческих решений
В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер [9, с. 268]:
зависимость между спросом и предложением;
зависимость жизненного цикла продукции от времени;
зависимость производительности труда от квалификации персонала;
зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения [1, с. 241].
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
1. Определяется главная проблема.
2. Определяется тип главной проблемы.
3. Применяется соответствующая техника решения проблем, которая может подойти для данного типа проблем.