Слияние и поглощения банков. Основные этапы и оценка результатов.

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты процессов слияния и поглощения в банковской сфере
1.1Сущность, виды и классификация реструктуризации
1.2 Мотивы и предпосылки слияния и поглощения в банковской сфере
1.3. Особенности процессов слияния и поглощения в банковской сфере
1.4. Классификация моделей слияния и поглощения, их преимущества и недостатки
Глава 2. Особенности процессов слияния и поглощения в банковской сфере в России
2.1. Специфика процессов слияний и поглощений банков в России
2.2. Условия успешной работы в банковской сфере при совершении сделки по слиянию и поглощению
2.3. Проблемные аспекты реализации банками эффективных слияний и поглощений в российских условиях
2.4. Перспективы консолидации банковского сектора в России
Глава 3. Анализ экономической эффективностипроцессов слияния и поглощения на примере банка «Сосьете Женераль»
3.1. Характеристика деятельности финансовой группы «Сосьете Женераль»
3.2. Анализ эффективности процессов слияния и поглощения на примере присоединения «Росбанка» к французской группе «Сосьете Женераль» и оценка результатов
3.3. Пути улучшения финансовых результатов поглощения
Заключение
Список использованной литературы

Слияние и поглощения банков. Основные этапы и оценка результатов.

Вместе с тем, анализ проведенных в 1999-2000 годах крупных слияний между японскими банками на первый взгляд, позволяют говорить о кардинальном изменении менталитета управленческого звена банков (в частности осознание того, что в условиях глобализации финансовых рынков для выживания в условиях динамичной конкурентной среды японским банкам необходимо ориентироваться на мировые стандарты) и подхода к слияниям (появлении элементов англо-саксонской модели консолидации). К числу "отклонений" от традиционной для Японии банковской модели относятся следующие:
- слияния банков из разных (конкурирующих) финансово-промышленных групп;
- планы сокращения рабочих мест, отражающие отказ от традиционной для Японии модели взаимоотношений фирмы и работника;
- использование новой для японской банковской сферы модели слияния посредством создания банковской холдинговой компании, владеющей акциями обособленных единиц, выделенных в отдельные виды бизнеса.
- стремление к универсализации банковской деятельности и ориентации на розничный банковский бизнес.
В качестве основных целей современных банковских слияний в Японии стали, в соответствии с мировыми стандартами банковских M&A, декларироваться повышение прибыльности, ликвидация избыточных мощностей, и интеграция информационных систем. Однако воплощению в жизнь этих критических для конкурентоспособности японских банков планов на практике препятствует ряд факторов.
Первым из них является стремление к сохранению независимости объединяющихся финансовых институтов, при которой процесс слияния превращается в формальную процедуру. Вторым фактором является техническая сложность интеграции информационных систем объединяющихся банков [33; c.24] (в США банкам требуется 6-12 месяцев на интеграцию систем, в то время как японские банки планируют затратить около 3 лет). Третьим фактором являются особенности бюджета японских банков [15; c.105]. Следует отметить, что рентабельность японских банков значительно ниже рентабельности американских и европейских "коллег" (средняя величина ROE японских банков составляет всего 2,1 процента; средняя ROE крупнейших 17 японских банков в 1998 году - 5 процентов). Однако в основе низкой рентабельности банков не с высокие издержки, а низкий уровень дохода на активы, основная часть которого у японских банков формируется от финансирования крупных корпоративных клиентов.
Конкурентоспособность японских банков на внутреннем рынке розничных банковских услуг, который рассматривается в качестве целевого не только японскими, но и зарубежными банками, ограничивается, во-первых, отсутствием необходимых информационных технологий (retail-banking system), позволяющих обеспечить высокое качество обслуживания розничных клиентов. Например, японские банки характеризуются длительным периодом - около 2 недель - принятия решения о кредитовании операций по приобретению недвижимости в связи с отсутствием систем, позволяющих быстро получить полную информацию о клиенте. Однако возможность внедрения необходимых систем ограничивается заложенными в бюджет японских банков низкими расходами на технологии. Так, расходы на технологии крупных японских банков составляют в среднем около 500 миллионов долларов в год, в то время как у крупных американских банков - 1-2 миллиарда долларов в год. Современные межбанковские слияния (в их нынешнем виде) в Японии, таким образом, не решают ключевой для японских банков задачи повышения прибыльности за счет прироста дохода.
Итак, мы рассмотрели три основные модели банковских слияний/поглощений. Анализ зарубежного опыта показывает, что наличие рынка корпоративного контроля, а также активность, направления и модели M&A зависят от совокупности экономических и внеэкономических факторов - условий, в которых осуществляется деятельность экономических субъектов. Эти же условия определяют, насколько M&A способствуют решению актуальных для экономики той или иной страны задач. Естественная попытка сопоставить зарубежный и отечественный опыт приводит нас к следующему выводу. Нарождающийся российский рынок корпоративного контроля в банковской отрасли имеет среди основных предпосылок общие черты с каждой из рассмотренных моделей. Однако не следует рассматривать слияния/поглощения как всеобщую панацею и главный способ оздоровления отечественной банковской системы и экономики страны в целом. Наоборот, реальное укрепление рыночных отношений и ценностей является необходимым условием развития рынка корпоративного контроля и превращения его в важный элемент экономической системы.
Глава 2. Особенности процессов слияния и поглощения в банковской сфере в России
2.1. Специфика процессов слияний и поглощений банков в России
Консолидация в банковской сфере России является в настоящее время одним из наиболее важных процессов, и очень важно четко осознавать особенности и специфику слияний и поглощений в РФ. Специфичной чертой данных процессов в России, прежде всего, можно назвать развитие дальнейшей судьбы банка после завершения сделки. Существует несколько вариантов: прекращение существования региональных банков путем преобразования их в филиал [16; c.19], либо продолжение функционирования их как дочерних банков материнской финансовой структуры в рамках единой банковской группы. Их дальнейшая судьба зависит, прежде всего, от мотивов произошедшей сделки по слиянию и поглощению, а также желания и возможности инвестирования купленного банка с целью его развития. Возможен вариант полного заимствования клиентской базы у купленного банка, а также наиболее ценных активов и квалифицированных кадров. Без финансирования, направленного на модернизацию бизнеса и продвижение его бренда, купленный банк спустя какое-то время превращается в практически нефункционирующую кредитную организацию с действующей лицензией ЦБ РФ. В качестве примера банка, практикующего подобную стратегию, можно привести МДМ-банк [14; c.16]. За сравнительно небольшой временной отрезок этот банк существенно увеличил свои активы путем заимствования клиентской базы из поглощенных средних и крупных по российским меркам банков, а также обеспечил их дальнейший упадок и продажу нескольких из них. В 2000 г. МДМ-банк приобрел Конверсбанк, в 2001 г. - Петровский народный банк (ныне МДМ-банк Санкт-Петербург), а в 2002 г. - Инкасбанк и Уралсибсоцбанк (сейчас МДМ-банк Урал), входившие на момент покупки в число 100 крупнейших российских банков. Конверсбанк и Инкасбанк были проданы, а банк Петровский и Уралсибсоцбанк преобразованы, причем масштабы бизнеса всех банков резко упали.
Можно также привести примеры слияний и поглощений из российской практики, когда покупаемый банк стал органичной частью банка-приобретателя, а совершенная сделка по поглощению придала дополнительный толчок для дальнейшего развития обоих банков под единым брендом. Реализовать стратегию по укреплению бизнеса приобретенного банка возможно в тех случаях, когда банк-покупатель и целевой банк имеют разную специализацию или когда поглощаемая структура обладает известным на рынке брендом [11; c.96]. В качестве примера можно привести банк "Уралсиб". Сначала инвестиционно-банковская группа "НИКойл" приобрела Автобанк в 2002 г., мотивом покупки которого послужили хорошие тогда позиции в банковской рознице. Далее последовала покупка "НИКойлом" банковской группы "Уралсиб". В результате реализации последовательной политики по покупке банков-целей, "Уралсиб" сумел стать по совокупным банковским активам рентабельности банковского собственного капитала, величине кредитного портфеля и другим показателям одним из лидеров российского финансового рынка.
Еще одним примером по укреплению бизнеса покупаемого банка служит сделка между Росбанком и финансовой группой ОВК, возникшей на основе СБС-АГРО. Первоначально планировалась сделка по слиянию Росбанка и ОВК. Однако фактически это была покупка и перевод бизнеса ОВК в Росбанк. Сумев реализовать намеченное, Росбанк стал одним из лидеров розничного кредитования в России.
Одной из особенностей российских сделок по слиянию и поглощению также является и то, что большинство из них являются горизонтальными [19; c.48]. Из практики российских сделок по консолидации в банковском секторе широко известны только несколько сделок по слиянию, таких как, например объединение Еврофинанса и Моснарбанка, а также ММБ и Банка Австрия Кредитанштальт Россия (БАКАР). Практически все остальные сделки носят характер поглощения.
Также необходимо отметить заключение сделок конгломератного типа, когда коммерческие банки объединяются с инвестиционными институтами и страховыми компаниями [23; c.45]. В качестве примера можно привести осуществленную в 2002 г. сделку по слиянию Росбанка с инвестиционным банком МФК.
Также отличительной чертой российского рынка по-прежнему остаётся исключительная закрытость процессов слияний и поглощений компаний [8; c.217]. Информационное сопровождение сделок по приобретению бизнеса либо отсутствует полностью, либо осуществляется путем размещения заказных публикаций в СМИ.
Особенностью совершаемых сделок по слиянию и поглощению в банковской сфере в России можно отнести и то, что они могут проходить только в следующих формах [19;c.50]: реорганизация, ликвидация предприятия с передачей его активов поглощающей компании, а также включение предприятия в группу холдинговых компаний. Именно поэтому тот факт, что сделки по поглощению преобладают при консолидации организаций, прежде всего связан с особенностями российского законодательства. Законодательство РФ достаточно жестко регулирует сделки по слиянию и поглощению и не выделяет отдельно поглощения как форму реорганизации банковского бизнеса. В России довольно часто банки вместо проведения сделки по слиянию и поглощению предпочитают оформить сделку купли-продажи активов различных финансово-кредитных учреждений и затем добровольной ликвидации покупаемого банка. Такой способ реорганизации банка позволяет сократить сроки и стоимость слияний.
Существует еще один способ осуществить банковское слияние и поглощение - это дополнительная эмиссия акций и обмен акциями аффилированных структур. В России в основном практикуется продажа банка как бизнеса, а не как лицензии только при наличии более 10 тыс. клиентов. При осуществлении же сделок слияния и поглощения такие факторы как открытые корреспонденсткие счета в западных банках, лицензия на деятельность с драгоценными металлами, ведение финансовой отчетности по международным стандартам и обширная сеть филиалов с множеством клиентов весьма увеличивают привлекательность покупаемого банка.
В настоящее время на российском финансовом рынке можно проследить тенденцию достаточно интенсивного роста позиций банков с иностранным капиталом.
На российском рынке среди иностранных банков можно выделить несколько бесспорных лидеров - Международный Московский Банк, Райффайзенбанк, Ситибанк. Данные банки известны своей высокой рентабельностью, порой на порядок превышающей средние показатели по всему российскому банковскому сектору. Так, например, отдача на капитал по итогам 2008 года составила у них 30 - 35% годовых при среднем уровне около 20% [21; c. 69].
Выход иностранных банков на российский рынок можно объяснить несколькими факторами:
при открытии дочерних банков в России иностранные банки хотят продолжать работать с теми организациями, с которыми они работали в стране базирования; Этим можно объяснить тот факт. Что французские и германские банковские группы достаточно давно появились в России.
Также для иностранных организаций одним из наиболее очевидных преимуществ выхода на российский рынок является высокий темп роста спроса на банковские услуги со стороны населения, слабость и низкая капитализация отечественных кредитных организаций по сравнению с иностранными. Последнее делает российские банки мишенью для поглощения со стороны иностранных организаций, которые, в отличие от небольших отечественных кредитных организаций, имеют доступ к дешевым западным финансовым ресурсам.
В настоящее время основная стратегия развития иностранных кредитных организаций — это стремление к увеличению собственной рыночной доли с помощью покупки российских банков. Поэтому проникновение иностранного капитала в российский банковский сектор стимулирует дальнейшую консолидацию и интернационализацию бизнеса кредитных организаций. Тенденцию создания на российской территории дочерних структур иностранных организаций путем консолидации активов и поглощений также весьма укрепила инициатива ЦБ РФ, направленная на упрощение процедуры не только размещения акций банков на публичных торгах, но и процедуры покупки банков [20; c. 6]. Такая инициатива Центрального банка России облегчила как доступ западных организаций в страну, так и оформление процедуры размещения акций российских банков на мировых фондовых рынках. Принятие этой меры должно было способствовать раскрытию информации о реальных владельцах банков, активизации рыночных механизмов оценки стоимости банковских организаций и повышению их прозрачности.
Росту конкуренции в данном направлении способствовало заявление представителя Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) Хуберта Пандзы о том, что в 2006 г. ЕБРР намеревался финансировать процессы слияний и поглощений в российском банковском секторе путем участия в сделках и предоставления гарантий по ним. Согласно его словам, ЕБРР намеревался в 2006 году инвестировать в Россию около 1,1 млрд. евро, из которых около 40% должно было быть направлено в финансовый сектор [29; c. 17].
Если анализировать тенденцию инвестирования иностранных банков за последние 5 лет, можно отметить, что в 2006 году сумма инвестиций иностранных участников в приобретение российских банков выросла примерно в два раза по сравнению с 2004 г., когда на рынке банковских слияний и поглощений было отмечено только 5 сделок, при этом 3 из них прошли с участием ЕБРР в рамках реализации этим банком стратегии по приобретению региональных банков [33; c. 25].
Что касается 2005 года, то процесс слияний и поглощений в банковском секторе с участием иностранного капитала развивался более динамично: в общей сложности было осуществлено 12 сделок по слиянию и поглощению, что подтвердило предположение о возросшем интересе иностранных финансовых институтов к российскому банковскому рынку [12; c. 231].
В настоящее время многие крупные российские банки федерального уровня заявляют о готовности привлекать стратегических зарубежных партнеров, в то время как все больше иностранных кредитных организаций, до сих пор придерживавшихся стратегии органического роста на российском банковском рынке, проявляют все больший интерес к покупке крупных отечественных банков целиком.
Таким образом, можно предугадать появление на российском рынке новых зарубежных банков, в том числе крупнейших мировых банков: Industrial and Commercial Bank of China, Mitsui Sumitomo, Goldman Sachs, Bank of Tokyo-Mitsibishi. Все они также могут быть заинтересованы в приобретении крупных российских банков наряду с учреждением дочерней кредитной организации с иностранными инвестициями.
В свою очередь, дальнейшее проникновение на российский рынок иностранного банковского капитала поспособствует активизации сделок по слиянию и поглощению банков. При этом с момента вступления России в ВТО может существенно усилиться влияние зарубежных банков на национальную банковскую систему. Возможно усиление позиций иностранных банков по отношению к российским. Именно поэтому стратегии развития большинства российских банков направлены сейчас на максимальное увеличение их рыночной доли - в первую очередь путем развития розничного бизнеса, в том числе собственных региональных сетей. Последнее неизбежно приведет к активизации процессов слияний и поглощений в банковском секторе, в особенности мелких региональных банков.
2.2. Условия успешной работы в банковской сфере при совершении сделки по слиянию и поглощению
Появление на российском рынке новых иностранных игроков в банковском секторе приведет к существенному усилению конкуренции и потребует от создаваемых в результате слияний и поглощений банков быстрого налаживания операционной деятельности. В такой ситуации приобретение дополнительных конкурентных преимуществ, а следовательно, и развитие бизнеса в целом зависит от успешной интеграции структур объединяющихся организаций, начиная с адаптации их корпоративных политик и культур и заканчивая согласованием финансовых и информационных систем.
Специалисты считают, что для получения положительного результата от объединения необходимо решить ключевые проблемы интеграции в течение первых шести месяцев после заключения сделки [6; c.135]. Главными задачами при этом становятся: локализация и оптимизация продуктов, организация четкого и беспрерывного обслуживания клиентуры и поддержание на высоком уровне качества услуг для сохранения и расширения клиентской базы.
Важно помнить, что клиенты не только не прощают ухудшения сервиса, но и ожидают от нового банка предоставления расширенного набора продуктов и более высокого качества услуг. При этом успех интеграции банковских информационных систем во многом определяет дальнейшие возможности для развития банка и затраты на поддержание эффективности его операционной деятельности. В числе информационных систем, интеграция которых представляет высокую важность в свете стратегических планов выхода на розничный сегмент, следует особо выделить систему процессинга платежных карт, которая сегодня выступает центральным звеном розничной IT-инфраструктуры и реализует поддержку широкого набора розничных продуктов и операций по различным каналам клиентского обслуживания. Для эффективной организации карточного бизнеса после завершения сделки по слиянию или поглощению необходимо тщательно проанализировать существующие системы, определить текущие и будущие потребности бизнеса, выбрать оптимальный способ интеграции и четко спланировать процесс его реализации.
Специалисты выделяют четыре основных сценария интеграции процессинговых структур банков [19; c.10]:
• перевод карточного бизнеса в процессинговый центр банка-покупателя;
• создание нового единого процессингового центра;
• интеграция существующих систем двух банков;
• независимое функционирование двух систем.
Разумеется, такое деление является весьма условным, и каждый сценарий может включать в себя несколько вариантов, причем идеального варианта не существует. Это связано не только с относительной молодостью российского рынка слияний и поглощений, но и с тем, что разные финансовые организации ставят перед собой различные задачи и обладают различными ресурсами для их реализации. Именно поэтому в каждом конкретном случае требуется анализ стратегических целей объединяющихся банков, возможностей используемых ими процессинговых систем и особенностей российского розничного рынка.
Итак, рассмотрим возможные сценарии построения процессинговой инфраструктуры объединяющихся банков более подробно.
Перевод карточного бизнеса приобретенного банка на процессинговое решение банка-покупателя является достаточно распространенным подходом и часто рассматривается как наиболее легкий путь интеграции. Но при таком подходе есть и свои минусы. В большинстве случаев при доработке системы возникает множество проблем технического характера. Расширяемая процессинговая система может не обладать необходимым запасом прочности и гибкостью для обеспечения обработки увеличившихся объемов операций по картам и для поддержки всех требующихся функций, что приводит к потере многих конкурентных преимуществ.
Сценарий создания нового единого процессингового центра обычно используют, когда один или оба банка используют устаревшие системы или не имеют собственного процессинга на момент объединения [20; c.6]. Несмотря на продолжительность и высокую стоимость данного проекта, в долгосрочной перспективе он приносит банку ощутимые выгоды и способствует дальнейшему расширению его бизнеса, в том числе за счет приобретений новых банков. Основным преимуществом данного подхода является то, что бизнес-процессы объединяющихся банков могут быть полностью пересмотрены с учетом проблем, выявленных в ходе анализа их предыдущей работы.