Вход

Стратегическое планирование - как функция менеджмента

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 337131
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 22
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
910руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
1.Сущность и модель стратегического планирования
2.SWOT-анализ
3.Матрица БКГ
4.Оценка конкурентоспособности организации
5.Пример стратегии
Заключение
Список литературы


Введение

Стратегическое планирование - как функция менеджмента

Фрагмент работы для ознакомления

Слабые стороны
не определен источник финансирования проекта;
отсутствие опыта управления проектами в сфере строительства развлекательных центров
Возможности
определен стратегический план развития предприятия;
ставка на качество и доступность предоставляемых услуг;
высокая емкость рынка услуг спортивно-развлекательных центров Санкт-Петербурга;
перспектива построения сети центров в Санкт-Петербурге;
высокий потенциал использования развлекательного центра, расположенного по адресу: …
Угрозы
возможная конкуренция со стороны других аналогичных центров Санкт-Петербурга;
задержка срока в реализации строительства здания развлекательного комплекса;
возможность неблагоприятных тенденций в экономической и политической ситуации в стране;
инфляционный темп роста стоимости строительных работ, строительных и отделочных материалов и оборудования
Как отмечают авторы книги «Управление проектами» И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольденрогге при использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность3.
Также стоит учитывать, что результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей.
3. Матрица БКГ
Матрица Бостонской Консалтинговой группы (так называемая матрица БКГ, от англ. «Boston Consulting Group, BCG») — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).
Представим к рассмотрению иллюстрацию данной матрицы (рис.2).
Высокий

Рост рынка
Низкий
Высокая Низкая
Доля рынка
(относительно доли главного конкурента)

Рис.2. Матрица БКГ
Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:
«Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль.
«Дойные коровы» («Денежные мешки») - высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
«Собаки» («Хромые утки») - низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса») - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.
К недостаткам матрицы можно отнести следующее: сильное упрощение ситуации; отсутствие учета финансового аспекта, удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом. А также допущение, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами; допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис4.
Преимущества данной матрицы состоят в теоретической проработке взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами; объективности анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка); а также в наглядности получаемых результатов и простота построения.
Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.
Например, если судить по очень высокому темпу роста, то рынок персональных компьютеров весьма привлекателен. Однако быстрые изменения спроса, ожидаемая ценовая перестройка, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок весьма рискованным и соответственно менее привлекательным. Аналогично, наличие у фирмы конкурентного преимущества может привести к сильному имиджу марки, к мощной коммерческой организации, технологическому лидерству и другим преимуществам, даже если доля рынка, принадлежащая этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.
Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов:
1. Индикаторы привлекательности. К ним относятся следующие критерии – доступность рынка, темп роста, длительность цикла жизни, потенциал валовой прибыли, острота конкуренции, возможности неценовой конкуренции, концентрация клиентов.
2. Индикаторы конкурентоспособности. К ним можно отнести – относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, известность-имидж
Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения определенных условий.
4. Оценка конкурентоспособности организации
Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.
Подобная оценка должна содержать такие показатели, как:
потребность в фактических капиталовложениях и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;
ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость («продуктовая дифференциация»);
набор рынков или их сегментов для каждого продукта («рыночная дифференциация»);
потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
список мер и приемов, обеспечивающих предприятию преимущество на рынке;
создание положительного имиджа компании среди покупателей, выпуск высококачественной и надежной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг и др5.
В дальнейшем при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики результаты исследования берутся за основу. В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является одним из основных показателей эффективности производства, а также оценки эффективности системы управления.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. По мнению некоторых экспертов, вопрос приобретения конкурентоспособности разного рода объектов в условиях экономики в России (в теоретическом плане) находится в данное время почти на нулевом уровне.
По методике оценки конкурентоспособности предприятия наше предложение заключается в следующем:
степень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности определенных товаров на определенных рынках;
индивидуально производить анализ эффективности инвестиционных проектов эффективности деятельности компании, беря в расчет конкурентоспособность определенных товаров на определенных рынках;
индивидуально высчитывать показатель устойчивости функционирования организации, компании, предприятия;
уметь предвидеть минимум на 5 лет.

5. Пример стратегии
Стратегия у любой компании есть всегда. Другое дело, что часто формируется она стихийно и как стратегия не воспринимается. То есть стратегия – это некий ориентир, которого компания придерживается. Конечно, если стратегия формируется стихийно, но чаще всего получается, что составляющие стратегии не согласованы между собой и даже могут вступать в противоречия, что автоматически приводит к торможению развития компании.
Приведем пример №1.
Руководители небольшого ателье никогда не задумывались над тем, какая у них стратегия. Но как-то, после посещения семинара на отраслевой выставке вдруг задумались, а какой же стратегии они придерживаются. Оказалось, что основной стратегический ориентир компании состоит в акценте на очень высокое качество услуг и поддержании неформальных, почти дружеских отношений с клиентами. Этому всегда уделялось особое внимание. Кроме того, именно качеством и отсутствием клиентоориентированности были недовольны очень многие потенциальные клиенты, приходящие в ателье. Когда стали размышлять, оказалось, что такая стратегия в общем-то не случайна. В ателье сложился очень профессиональный и дружелюбный коллектив. В этом была сильная сторона компании, и руководители умело ее использовали. Однако, так как специально определением стратегии никто не занимался и не пытался согласовывать усилия по различным функциональным направлениям, все чаще (особенно с началом расширения бизнеса) стали происходить досадные промахи. В начале это проявилось в практике подбора нового персонала. Так как стратегия была неосознанна, то и специальных требований к новым сотрудникам не предъявлялось. И уже через некоторое время снизилось и качество услуг, и уровень клиентоориентированности. А так как увеличился объем работ, то принятая процедура работы с клиентами тоже стала давать сбои, сроки выполнения заказов стали нарушаться. Да и реклама совсем не отражала конкурентных преимуществ компании, делая акцент на низких ценах.
Из приведенного выше примера четко видно, что стратегия, прежде всего, зависит от конкурентных преимуществ компании. В свою очередь конкурентные преимущества – это те сильные стороны компании, которых нет у конкурентов, но в которых нуждаются клиенты. Другими словами, если клиенты нуждаются во внимательном отношении, но никто кроме компании не предоставляет им этого, значит умение внимательно относится к клиентам и есть конкурентное преимущество данной компании. Или клиенты нуждаются к быстрых сроках доставки товара, но никто на рынке кроме этой компании не предоставляет им такого сервиса (таких сроков доставки) какого они ожидают. Конкурентные преимущества – это основа основ стратегии. Используя конкурентные преимущества проще всего добиться успеха.
Конечно, бывает, что у компании вроде и нет никаких особых конкурентных преимуществ. Все как и у всех на рынке. В такой ситуации возможны два варианта. Возможно, компания просто невнимательно анализирует свой бизнес и бизнес конкурентов, и просмотрела свои сильные стороны. Такое бывает довольно часто. И нужно просто провести более тщательный анализ как собственной деятельности и деятельности конкурентов, так и потребностей, ожиданий и предпочтений клиентов. Если же все-таки окажется, что конкурентных преимуществ действительно нет (что бывает крайне редко), то их придется создать. За основу здесь берутся неудовлетворенные потребности клиентов и сопоставляются с промахами конкурентов. Например, клиенты хотят, чтобы поставщики одежды сами оформляли торговый зал и грамотно располагали свои коллекции, но никто такой услуги не предлагает. В такой ситуации, чтобы создать конкурентное преимущество остается только продумать и предложить такую услугу клиентам.
Второй аспект, который влияет на выбор стратегии – выгода. Можно, конечно создать уникальное конкурентное преимущество, но если оно невыгодно, вряд ли стоит делать на него ставку. Так, например, может оказаться, что в нашем предыдущем примере затраты на введение новой услуги для клиентов будут слишком высоки (подбор и оплата труда специалиста, разработка технологии предоставления услуги) и не окупятся даже привлечением новых клиентов (которых, кстати, тоже может оказаться относительно немного).
Кроме того, когда в разработке стратегии участвуют собственники предприятия, то для них, кроме конкурентных преимуществ и выгоды всегда имеют значения и определенные ценностные предпочтения. Так, собственник может обладать всеми необходимыми ресурсами для реализации какой-либо стратегии, но он не хочет ей придерживаться. Или же, наоборот, вопреки здравому смыслу и при отсутствии необходимых условий он упорно следует определенной стратегии. И, что характерно, нередко добивается успеха вопреки всем мрачным прогнозам. Только за счет упорства и интуиции, которая подсказывает на первый взгляд абсурдные, но перспективные идеи6.
Стратегия может быть сформулирована одним предложением, а может представлять собой детальный многостраничный инструмент с описанием ориентиров по всем сферам и функциональным областям компании.
Пример №2.
«Наша стратегия состоит в создании классического сетевого бизнеса с централизованной системой управления и единой маркетинговой политикой, то есть мы строим свои магазины по единому формату, с единым ассортиментом и стандартным сервисом»
Пример №3.
«Нашими основными стратегическими ориентирами на ближайшие 2 года являются:
позиционирование наших услуг как эксклюзивных и дорогих, доступных только определенному кругу клиентов;
акцент на возможность выполнить заказ любой сложности и креатива;
гарантирование клиентам уникальности изготовленного для них изделия;
получение необходимых сертификатов качества;

Список литературы

Список литературы
1)Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
2)Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование. – М.: Эксмо, 2007.
3)Бизнес-планирование: учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2007.
4)Дон Дебелак. Бизнес - модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: ИД Гребенникова, 2009.
5)Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. – М.: Финпресс, 2001.
6)Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2007.
7)Петров К.Н. Как составить бизнес-план. – М.: Вильямс, 2007.
8)Ронда Абрамс. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. – М.: Прайм-Еврознак, 2008.
9)Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2008.
10)Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
11)Щуплецов А.Ф., Чистякова О.В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. – Иркутск: ИГЭА, 2001.


Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00519
© Рефератбанк, 2002 - 2024