Механизмы карьерного роста менеджеров на примере "ТНК-ВР"

Оглавление

Введение
Глава 1. Методология управленческого развития и карьерного роста менеджеров в современной организации
1.1 Методологические основы карьерного развития
1.2 Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров
1.3 Организационные и технологические основы управления карьерой в современной организации
Глава 2. Анализ практики управления деловой карьерой менеджеров в «ТНК-ВР»
2.1 Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва
2.2 Организация обучения и развития перспективных менеджеров
2.3 «Программа развития управленческих и лидерских навыков для руководителей начального звена»
Заключение
Список использованных источников и литературы

Механизмы карьерного роста менеджеров на примере "ТНК-ВР"

обществом (государством) как способ формирования устойчивого соотношения между удовлетворением встречных запросов индивидов (наемных работников), организацией и общества для обеспечения непрерывности и позитивности общественного развития, а также способ достижения вследствие этого социального согласия в обществе.
На основе анализа содержания управленческих действий субъектов управления карьерой можно констатировать, что основным субъектом управления деловой карьерой является сам работник, так как именно он сам более-менее свободно осуществляет выбор к каждой ситуации и контролирует свою карьеру. Другие субъекты управления участвуют только в создании этих ситуаций, задании ограничений и формировании индивида как личности. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в управлении деловой карьерой работника в рамках организации заинтересованы все стороны: работодатели, сами работники и государство (общество).
Для работодателя (организации) в этом случае создается возможность планируемого заполнения освобождающихся должностей в первую очередь своими, наиболее достойными и лояльными, работниками необходимой квалификации, досконально знающими все основные моменты, от которых зависит эффективность деятельности организации (проблемы, технологии работы в ней, коллектив и др.).
Организация формирует карьерные пути персонала – внутреннюю структуру профессий и должностей; определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, обучение, резерв и др.).
Политика управления карьерными процессами является важной составной частью политики управления персоналом организации. К основным видам деятельности по управлению карьерными процессами в организации можно отнести:
привлечение, отбор и наем (прием) персонала;
оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и работников;
планирование и реализацию карьеры сотрудников организации, в том числе организацию обучения и повышения квалификации работников;
организацию должностных и квалификационных перемещений работников в организации и за ее пределами.
Трудности, с которыми сталкиваются организации при управлении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенденциями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.
Факторы, в целом влияющие на управление карьерными процессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпретации можно подразделить на внешние и внутренние.
К внешним факторам относятся:
местонахождение организации, территориальные границы деятельности;
законодательство страны (международное законодательство);
экономические условия в границах деятельности;
научно-технический прогресс, его состояние и темпы развития;
рынок труда.
К внутренним факторам относятся:
цели организации;
организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;
инновации, их место и отношение к ним организации;
профессиональный характер работы и условий труда;
характеристики коллектива или рабочей группы (в том числе их возможности и подходы к ним через индивидуальные и личные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);
стиль руководства.
Кроме исполнения и правового соответствия конечных результатов деятельности организации критериями эффективности деятельности по управлению персоналом можно считать также качество трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисциплины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструктивные конфликтные действия.
Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий.
Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок. Во-первых, по мере развития экономики окружающая среда становится все более неопределенной, поэтому организация должна предпринимать постоянные усилия по адаптации к ней путем постоянных инноваций в своей деятельности.
Во-вторых, работники организации представляют собой решающий фактор основной деятельности организации, так как в конечном счете эффективность всех инноваций ограничивается способностью персонала организации их освоить.
В-третьих, к постоянному освоению инноваций может быть готов только тот работник, который постоянно находится в процессе развития, как личностного, так и профессионального.
В-четвертых, управление процессами развития работников дает возможность организации расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды.
Все это побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих работников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры, которая носит непрерывный повторяющийся характер. Она хорошо представлена в книге С.В. Шекшня «Управление персоналом в современной организации»19.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в организации и профессионально консультирует заинтересованные стороны.
Одна из главных задач управления карьерными процессами - это обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:
1. достижения взаимосвязи целей организации и отдельного работника;
2. обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей;
3. обеспечения открытости процесса управления карьерой;
4. устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;
5. формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
6. изучения карьерного потенциала сотрудников;
7. обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
8. определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на личных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5-7 лет (желательно сделать престижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);
обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние на срок до 5 лет);
активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;
систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;
реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах - развитие производственной демократии и т.д.)20.
Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер и являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.
Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие - пополнять за счет внутренних перемещений.
Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процессами в организации опираются на целый ряд специфических процессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий21.
Данные условия можно структурировать следующим образом:
1. управленческая поддержка;
2. полная информация о будущей деятельности организации;
3. изменения в стратегии и политике управления персоналом;
4. переводы и продвижение;
5. помощь при увольнении;
6. гласность программы развития карьеры;
7. оценка трудового потенциала работника;
8. система перемещений;
9. семинары по планированию карьеры;
10. карьерное консультирование;
11. программы развития персонала для различных социально-профессиональных групп;
12. анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик;
13. консультационные центры;
14. определение потребностей индивида в развитии;
15. коучинг;
16. внеорганизационные интересы работников.
В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные формы развития карьеры в организации. Они по большому счету не представляют собой традиционный карьерный рост, однако во многом способствуют расширению пространства для последующих карьерных шагов. Среди таких можно отметить:
горизонтальные продвижения по службе, когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы;
временный перевод в другое подразделение или другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;
предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для обучения или завершения научной работы;
предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития22.
Таким образом, даже несмотря на то, что индивид является основным субъектом карьерного развития, значение организации очень велико. Именно она формирует карьерные пути своего персонала, строит необходимую политику управления карьерными процессами. От нее во многом зависит и мотивация работников. Чем более эффективно организация справляется с данной своей ролью, тем выше эффективность работы самой компании на рынке и выше ее конкурентоспособность.

Глава 2. Анализ практики управления деловой карьерой менеджеров в «ТНК-ВР»
2.1 Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва
В условиях современной рыночной экономики в организации всегда должна проводиться планомерная работа по созданию резерва на продвижение на всех уровнях ее структуры. Кандидаты в резерв выдвигаются заблаговременно, после чего организуется работа по повышению их квалификации, обучению их навыкам работы, необходимым в новой должности. Резерв формируется администрацией организации и вышестоящими органами управления (советом акционеров и т.п.). На каждую должность обычно выдвигается несколько претендентов с тем, чтобы после их подготовки и оценки ее результатов отобрать лучших из них.
Кадровый резерв состоит из линейных и функциональных руководителей и специалистов, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям соответствующего уровня. Они подвергаются аттестационному отбору, проходят систематическую целевую квалификационную подготовку, включая стажировку для тех, кто не имеет опыта управленческой деятельности. Структура и численность резерва должны быть оптимальны, т.е. отражать все уровни управления предприятием и соответствовать структуре должностей и функций.
Каждый работник, зачисленный в резерв на выдвижение, знает, на какую должность его готовят. Вместе с тем на предприятиях стараются создавать достаточно мобильный резерв на выдвижение. Это связано с тем, что возможны отклонения от планов продвижения кадрового состава руководителей, и работники, находящиеся в резерве на выдвижение, в случае необходимости смогли бы выполнять различные функции и занимать различные должности на предприятии, а не только те, в резерве на которые они находятся. Кроме того, не всегда можно абсолютно точно предвидеть, какие конкретно функции управления предстоит выполнять в будущем тому или иному работнику управления.
Расчет оптимальной численности резерва кадров осуществляется следующим образом. Прежде всего, выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент времени резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем рассчитывается примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в случае их несоответствия предъявляемым требованиям, например невыполнение индивидуальной программы подготовки, выезд в другой регион и т.д. И, наконец, определяется количество руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Они могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников, отвечающих всем или большинству предъявляемых к ним требований. Резерв руководящих кадров формируется на основе информации, необходимой для подбора кадров. При этом обеспечивается гласность процедуры отбора.
Для принятия решения об отборе того или иного работника в резерв систематически изучаются деловые и личные качества работников, не только занятых на руководящих должностях, но и всех специалистов, особенно молодых, а также наиболее перспективных рабочих; выявляются их способности и склонность к управленческой деятельности. В связи с этим в организации должен иметься предельно четкий план выдвижения работников, предусматривающий очередность и направления выдвижения. Контроль за его выполнением должен быть организован таким образом, чтобы полностью исключить возможность просмотреть заслуживающего повышения работника.
В тех случаях, когда на вакантной должности не требуется значительная организаторская работа с людьми, руководству цехов и отделов часто предлагается выбрать, кто из их подчиненных достаточно компетентен, чтобы занять данное место. В остальных случаях решение принимается руководителями более высокого ранга. Система замещения вакансий с помощью объявлений о приеме или конкурсе особенно эффективна при заполнении должностных вакансий высокого уровня и связанных с творческим трудом. Наряду с привлечением работников со стороны она может быть использована и для выявления кандидатов на повышение внутри предприятия. В этом случае сведения об освободившихся вакансиях, иногда с описанием работы, обязанностей, оплаты, требуемой квалификации, вывешиваются на доске объявлений внутри организации. Заинтересованные работники подают заявления в отдел кадров, где происходит предварительная оценка кандидатур. Окончательное решение о назначении работника, как правило, принимает руководитель того подразделения, где имеется вакансия. Такая система в отличие от обычного метода почти полностью исключает опасность пропустить возможного кандидата.
Следует отметить, что программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если кандидат не способен к руководству людьми, его следует время от времени поощрять за качественное выполнение обязанностей на рабочем месте. Если работник работает хуже, чем требуется, руководитель должен своевременно обратить его внимание на этот факт. В том случае, если работающий хорошо выполняет свои обязанности, но не планируется его продвижение на следующую должностную ступеньку, представителю администрации следует обсудить с ним способы, с помощью которых он сможет приобрести необходимые для дальнейшего роста квалификацию и навыки. Если в силу внутрипроизводственных условий не имеется перспектив повышения, администрации следует информировать работника об имеющихся возможностях роста в параллельных подразделениях и в случае согласия попытаться перевести его в подразделение, где ситуация с повышением будет более благоприятной. Предусматривается, естественно, что работник желает и способен расти по службе.
Однако бывают случаи, когда работающие не стремятся к продвижению: они знают предел своих возможностей или меняют приоритеты (хотят больше времени проводить с семьей). Как показывает практика, не существует каких-либо однозначных решений этой проблемы. Следует упомянуть, что часто бывает так, что человек отлично работает на каком-либо определенном рабочем месте, а, получив повышение, не справляется с новыми обязанностями. Поэтому прежде чем назначить работника на новую должность, необходимо проверить, как он будет справляться с поручаемой ему работой в новом качестве. Для этого работникам следует время от времени поручать выполнение более сложной работы и т. п.
Если обратиться к практике формирования кадрового резерва в компании «ТНК-ВР», то в настоящее время в ней выработалась определенная система. Она отвечает всем формальным признакам, которые присуще теории кадрового резерва, однако можно предложить и некоторые механизмы, которые могут быть добавлены в работу кадровой службы.
Итак, для подбора и подготовки кандидатов в резерв в «ТНК-ВР» используется ряд специальных организационных приемов, которые можно включить в четыре группы.