Совершенствование управления организации труда на предприятии в условиях рынка на примере ООО "ЭЛЕКТРОН Б"

Введение
1 Теоретические аспекты управления персоналом
1.1 Современные технологии управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды и разновидности
1.2 Система управления персоналом
1.3 Подбор персонала – цели, задачи, инструменты
1.4 Современные подходы к мотивации персонала
1.5 Аттестация персонала – цели, задачи, инструменты
2 Организация управления персоналом на предприятии ООО «Электрон»
2.1 Краткая характеристика объекта исследования
2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия
2.3 Анализ системы управления персоналом
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы управления персоналом
3.1 Основные направления совершенствования
3.2 Определение эффективности внесенных предложений
Заключение
Список использованной литератур

Совершенствование управления организации труда на предприятии в условиях рынка на примере ООО "ЭЛЕКТРОН Б"

организованность;
инновационность;
способность к обучению;
решение межличностных проблем;
работа с резервом.
По результатам кадрового аудита можно выявить:
обеспеченность организации кадрами, их качество;
степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;
адекватность механизмов принятия решений по персоналу;
тип организационной культуры;
причины конфликтов;
потребность в обучении;
социально-психологический климат и т.д.8
Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.
Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.
1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.
2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.
3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы – оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.
4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям9.
1.3 Подбор персонала – цели, задачи, инструменты
Терминами «подбор» и «отбор», как правило, описывают­ся две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачас­тую словосочетанием «подбор персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса.
Итак, подбор персонала — процедура, целью которой является формирование массива кандидатов, соответствую­щих требованиям имеющейся вакансии.
Под отбором понимается процедура выбора из этого мас­сива того или тех из них, кто станет сотрудником (или со­трудниками) компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно на этом этапе перед вами появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и лич­ностный аспект.
Рассмотрим подбор персонала с точки зрения ресурсно­го аспекта, оценки экономической эффективности деятель­ности компании:
может ли определенная деятельность быть реализована в отсутствии необходимого ресурса и является ли это эко­номически эффективным?
является ли экономически эффективным увеличение сро­ка приобретения ресурса?
может ли компания пренебречь дополнительной имею­щейся возможностью приобрести ресурс?
является ли экономически эффективным приобретение «лучшего из имеющихся» вариантов?
является ли экономически эффективным увеличение сро­ка ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой? Если ответ на все эти вопросы «нет!», то далее легко формулируются параметры реализации процедур подбора и отбора персонала:
кратчайший возможный срок: это важно, поскольку чем больше срок ваших поисков, тем дольше не выполняется, или выполняется за счет дополнительных усилий, опреде­ленная деятельность, что ведет к явным и скрытым поте­рям и может привести к невозможности реализации по­ставленных целей и задач;
«использование» всех имеющихся кандидатов: это важно, поскольку каждый кандидат представляет для вас допол­нительный шанс закрытия вакансии, по крайней мере до того, как вы смогли убедиться в его непригодности для данной деятельности;
соответствие характеристик кандидата требованиям зани­маемой должности: это важно, поскольку, сравнивая кан­дидатов друг с другом и выбирая лучшего из них, вы не смо­жете наверняка утверждать, соответствует ли этот «луч­ший» требованиям профиля, не дотягивает до них или превосходит наши требования и ожидания;
активная позиция компании в течение адаптационного перио­да: это важно, поскольку представляется неэффективным тратить время на са­мостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, прави­лам, целям и задачам компании, необходимо сделать все от компании зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дел и чтобы работник начал эффективную работу. Эти критерии в дальнейшем и определяют требования к тем или иным действиям компании:
при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние, например профильные учебные заведения, так и внутренние, например бывшие сотрудники компании, ис­точники);
использованию инструментов отбора для оценки квалифи­кационных характеристик кандидатов (например, тестов или упражнений, построенных на рабочих ситуациях);
определению компонентов адаптационной процедуры (на­пример, «Руководство сотрудника»).
С точки зрения экономической эффективности, можно обнаружить, что и личностный аспект окажется на вашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:
оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;
снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполне­ния деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;
организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение со­трудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюан­сам решения тех или иных проблем, связанных с его дея­тельностью, которые существуют в вашей компании;
снабдить сотрудника всеми необходимыми формами, про­граммами, инструкциями, которые ему предстоит исполь­зовать или соблюдать в работе;
определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улуч­шения понимания, цели и задачи на адаптационный пери­од в соответствии с выполняемой им деятельностью;
осуществлять плотный мониторинг деятельности сотруд­ника, анализируя совместно с ним причины отклонения от запланированных показателей и помогая ему корректиро­вать его деятельность в случае необходимости10.
Очень важно знать насколько в этом случае будут учте­ны личные пожелания сотрудника к новому месту работы, а именно:
понимать свою роль и место в новой организации;
понимать цели и задачи, стоящие перед ним и то, каким образом цели и задачи его деятельности соотносятся с целями и задачами компании, каков его вклад в «об­щее дело»;
избежать мелких и крупных ошибок;
заниматься осмысленной деятельностью и показывать свой профессионализм, не тратя времени на решение админист­ративных вопросов по неизвестным правилам в малознако­мом месте;
понимать критерии оценки результативности своей рабо­ты и быть на хорошем счету;
видеть заинтересованность со стороны руководителя в себе и своей деятельности, получать своевременную помощь и поддержку в случае необходимости, но иметь возмож­ность действовать самостоятельно.
Если из сопоставления «списков» видно их соответ­ствие одного другому, то получается, что, реализуя данный участок процедуры подбора и отбора персо­нала, личностный аспект вы приняли во внимание, учли и использовали, без дополнительных усилий, просто решая задачу аспекта экономической эффек­тивности.
Первичный отбор ведется посредством сбора и анализа информации, полученной от кандидатов в виде присланных резюме, составленных анкет и проведенных телефонных со­беседований. Отсев идет по двум вариантам: резюме — уточ­няющее телефонное собеседование — анкетирование (по ме­ре необходимости) или телефонное собеседование-анкетиро­вание.
На этапе первичного отбора определяется формальное со­ответствие требованиям, указанным в заявке заказчика: об­разование, опыт работы — идентичность функций, владение PC, иностранным языком, наличие автомобиля и т. п. Поми­мо прямых фактов соответствия должности учитываются и косвенные: форма самопрезентации, письменные коммуни­кации, адекватность ответов и т. д.
Итак, решение при отборе обычно состоит из несколь­ких ступеней, которые следует пройти кандидатам:
резюме;
анкетирование;
собеседование (по телефону, при личной встрече);
тестирование профессиональных знаний и умений;
психологическое тестирование;
наблюдение в неформальной обстановке;
деловая игра, тренинг;
«испытание» — пробный день работы;
испытательный срок;
проверка отзывов и рекомендаций;
медицинский осмотр.
Все это позволит сделать выбор и принять решение о том, кто из кандидатов является оптимальным вариантом для данной вакансии.
На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени — все зависит от характера вакансии.
Ступень 1.
Чтение резюме и предварительная отборочная беседа. Ра­бота на этой ступени может быть организована различными способами: чтением резюме в электронном виде, телефонном собеседовании. Чаще всего с кандидатом беседует специалист по кадрам. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента и опыта работы.
Ступень 2.
Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияю­щую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установ­ленными критериями результативного отбора. Анкета долж­на составляться отдельно для каждого типа работы и органи­зации.
Ступень 3.
Собеседование. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит об­мен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку, ис­пользуя, например, такой шаблон.
Дата
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
1. Рейтинг
2. Комментарии
3. Беседу проводил
4. На вакантную должность
5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
6. Адрес, номер телефона_________________
7. Работаете ли вы сейчас? Если да, то как скоро сможе­те приступить к выполнению обязанностей? Каковы отно­шения с фирмой, где вы сейчас работаете?
8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (Какова основная причина — престиж, безопасность, зара­боток?)
9. Опыт работы (где, когда, последнее или настоящее место работы).
10. Как вы устроились на работу? (Высказал ли за­явитель уверенность в себе относительно получения места работы?)
11. Сущность работы вначале? (Можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для рабо­ты на данной должности?) Какую зарплату вам платили вначале?
12. Как менялась работа со временем? (Как продвигался заявитель на той работе?)
13. Чем вы занимались на работе к моменту увольне­ния? (Какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в мо­мент увольнения?
14. Начальник Его должность
Что он собой представляет? (Как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за вами? Какую власть вы имели (имеете)?
15. Сколько человек было под вашим началом? Чем они занимались? (Лидер ли заявитель?)
16. В какой мере вы могли использовать свою инициа­тиву и суждения? (Активно ли кандидат искал ответствен­ности?)
Ступень 4.
Тестирование. Это один из тех методов, которые об­легчают принятие решения по отбору. Тест —- средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Пси­хологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или скла­да ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождение (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных ка­честв и т. д.
Ступень 5.
Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заяв­лений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных источников информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабо­чем месте.
Ступень 6.
Медицинский осмотр. Причины для проведения меди­цинского обследования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенса­ций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
Работа в сфере обслуживания на предприятиях общест­венного питания требует обязательного наличия медицин­ской книжки.
Представим оценочную таблицу «За» и «Против» воз­можных методов отбора персонала (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Сравнительные характеристики методов отбора персонала11
Методы отбора персонала
«За»
«Против»
1
2
3
Тесты
способностей
Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности.
Их использование может вызвать негативный отклик
Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Обычно легки и недороги
в администрировании.
Квалификационные тесты
Квалификационные тесты имеют относительно высокую валидность.
Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик.
Легки и недороги в администрировании.
Квалификационные тесты могут быть дорогими в разработке и администрировании.
Вызывают меньший негативный отклик, чем тесты способностей и письменные тесты на проверку знаний.
Биографические опросники
Легкое и недорогое администрирование.
Возможны опасения
относительно
конфиденциальности.
Присутствуют определенные свидетельства валидности.
Возможно получение ложной информации (информацию необходимо проверять).
Могут помочь уменьшить негативный отклик, порождаемый другими тестами и процедурами.
Интервью с работодателем
Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут иметь высокую валидность.
Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности.
Для того чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение).
Позволяет уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами.
Личностные опросники
Обычно не вызывают негативного отклика.
Нужно различать клинические и профессионально ориентированные опросники.
Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении конкретных ситуаций.
Возможно получение социально желательных ответов.
Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами.
Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи методик).
Легки и недороги в администрировании.
Требования к образованию и опыту
Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов.
В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость образования и опыта для работы на данной должности.
Тесты на честность
Обычно не вызывают негативного отклика.
Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе батареи методов оценки
Показали себя валидными в ряде случаев.
Возможны ложные или социально желательные ответы.
Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интерпретации тестовых баллов.
Легки и недороги в администрировании.
Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают.
Проверка рекомендаций и характеристик
Могут использоваться для проверки информации, предоставленной кандидатом.
Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют дифференцировать хороших и плохих работников.
Способствует предоставлению кандидатами более точной информации.
Центры оценки
Позволяют успешно оценивать эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки.
Дорогие в разработке и администрировании.
Требуется специальный тренинг для асессоров.
Целостный подход к оценке персонала.
Проверка рекомендаций и характеристик
На основании данной таблицы, руководство предприятия может выбрать тот или иной метод отбора персонала, который максимально отвечает его запросам.
1.4 Современные подходы к мотивации персонала
Мотивационную платформу составляют миссия компании, миссия отдела продаж, должностные инструкции, текущие планы, индивидуальное планирование, индивидуальные особенности сотрудников.
Инструменты мотивации разделяют на финансовые, материальные, нематериальные.
Программы мотивации персонала составляют по соответствующим и различающимся правилам и критериям на уровне предприятия, на уров­не отдела, для персональной мотивации.
Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук: социологии, психологии, социальной психологии, менедж­мента и других.
Основные аспекты мотивации имеют более или менее выраженную трудовую направленность. Это мотивы более устойчивого характера, фун­даментальные мотивы, линии жизни человека, кардинально определяю­щие направленность его поведения в длительной временной перспективе. Они являются обоснованием, фундаментом комплекса мотивов ситуаци­онного поведения, которые формируются дискретно в рамках небольшого промежутка времени.
Мотивация сотрудников является одним из главных вопросов руково­дителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний.
Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исклю­чением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.
В психологии мотив - фактор, который активизирует поведение, либо поддерживает или направляет его. Активация мотива - совокупность факто­ров, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.
Стимуляция - предъявление внешнего фактора в целях пробужде­ния, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенчес­ких реакций.
Манипуляция — скрытое побуждение другого человека к пережива­нию определенных состояний, принятию решений и выполнению дей­ствий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.
Мотивация (мотивационный менеджмент) — система действий по активизации мотивов.
Мотивация подразумевает создание условий для пробуждения ин­дивидуальных мотивов (активизации индивидуальной мотивационнои карты, ИМК).
Мотивирование - создание обогащенной стимулами и возможностя­ми среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Существует несколько теорий мотивации. Рассмотренные в этой гла­ве ниже теории далеко не исчерпывают их полный перечень и выбраны для представления читателю лишь потому, что они оказали наиболее су­щественное влияние на современную теорию и практику управления ор­ганизацией.
Мотив, согласно другому распространенному определению, - внут­ренняя ценность выполняемой деятельности. В приблизительном понима­нии такое определение отражает внутреннее состояние человека. Следует уяснить, однако, что побуждающие силы (которые заставляют человека осознанно или неосознанно совершать поступки), находятся как вне, так и внутри человека. Связь между отдельными силами и действиями челове­ка опосредована сложной системой взаимодействий. Поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздейст­вия со стороны одинаковых сил. Поэтому говорят, что мотивирование (мотивация) подвержено и внутренней, и внешней детерминации.
Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием оп­ределенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация — мотивация, свя­занная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием дея­тельности12.
Исходя из вышесказанного уместно детализированное определение мотивации. Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фак­торов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием об­ратной связи со стороны деятельности человека.