Нематериальное стимулирование персонала.

Содержание

Введение
Глава 1. Экономики - методологические основы стимулирования персонала
1.1.Эволюция основных теорий
1.2.Основные понятия и определения
1.3. Методы нематериального стимулирования персонала
Глава 2. Специфика реализации нематериального стимулирования в современных российских экономических условиях на примере сметного отдела ОАО «Ленметрогипротранс»
2.1. Экономическая модель, издержки
2.2. Анализ модели. Анализ по слоям
2.3. Предложения
Глава 3. Экономическое обоснование
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Программа исследования мотивации
Приложение 2. Анкета
Приложение 3. Отчет о прибылях и убытках
Приложение 4. Бухгалтерский баланс
Приложение 5. Соглашение по охране труда
Приложение 6. Корпоративные ценности

Нематериальное стимулирование персонала.

- Совершение неправомерных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности.
- Предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.
В ОАО «Ленметрогипротранс» также имеется система оценки выполнения трудовых стандартов.
Таблица 3
Оценка выполнения стандартов производства по 5-ти балльной шкале
Гарантированная часть оплаты труда
Ваш оклад
Оклад = 30000 руб.
Оклад = 27500 руб.
Оклад = 25000 руб.
Оклад = 22500 руб.
Баллы
Описание поведения сотрудника
% премии
инженер
сметчик
контролер
проектировщик
5 б.
Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя, независимо от объема, работает самостоятельно. Результаты работу могут служить образцом для других сотрудников
130%
15600
14300
13000
11700
4 б.
Сотрудник всегда выполняет все пункты должностной инструкции, все поручения руководителя. Редко допускает ошибки, но сразу же их устраняет при первом замечании руководителя
100%
12000
11000
10000
9000
3,5 б.
Сотрудник выполняет все пункты должностной инструкции, но часто допускает ошибки, ошибки устраняет не всегда в срок. Распоряжения руководителя часто выполняет не в срок
63%
7560
6930
6300
5670
3 б.
Сотрудник выполняет не все пункты должностной инструкции, часто допускает ошибки и не стремится их устранять. Распоряжения руководства часто не выполняются
35%
4200
3850
3500
3150
2 б.
Результаты и качество работы ниже ожидаемого. Сотрудник систематически допускает ошибки при выполнении должностных обязанностей, распоряжения руководства не выполняются или выполняются не в срок
-17,25%
Премии нет, штраф=2070
Премии нет, штраф=1870
Премии нет, штраф=1720
Премии нет, штраф=1550
1 б.
При выполнении своей работы допускает неисправимые ошибки, распоряжения руководства не выполняются
-60%
Премии нет, штраф=1200
Премии нет, штраф=1100
Премии нет, штраф=1000
Премии нет, штраф=900
Данная система отслеживается еженедельно в течение месяца. Каждый понедельник выставляются контрольные оценки за предыдущую неделю, а в конце месяца считается сводная оценка труда работников.
Методика, примененная для выяснения удовлетворенности существующей системы мотивации и её работоспособности на предприятии – это анкетирование работников ОАО «Ленметрогипротранс» по специально разработанной анкете (Приложение 1). Эта методика позволяет выяснить истинную ситуацию с мотивированием в отделе, а также выявить ожидания и желания сотрудников по изменению ситуации в данной отрасли их трудовой деятельности.
В предлагаемом отчете представлены основные, наиболее важные результаты исследования.
Рисунок 1. Удовлетворены ли Вы заработной платой, которую получаете?
Удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно велика: каждый пятый сотрудник полностью удовлетворен заработной платой и примерно столько же – не удовлетворены, каждый третий – «вполне удовлетворен». При этом также 20% не ответили на этот вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как скорее неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью неудовлетворенных мала – 5%.
Рисунок 2. Удовлетворены ли Вы своей работой?
Удовлетворенность работой у сотрудников также на достаточно высоком уровне. Более половины опрошенных в той или иной степени высказали удовлетворение от своей работы, примерно четверть – не совсем удовлетворены, а остальные – почти каждый пятый (столько же, что и при ответе на вопрос об удовлетворенности заработной платой) – не смогли дать конкретный ответ на заданный вопрос.
От удовлетворенности составляющими элементами труда (работой вообще, заработком) зависит лояльность сотрудников, их привязанность к работе. Поэтому сотрудникам был задан вопрос о возможном уходе с работы.
Рисунок 3. Насколько Вы привязаны к нынешней работе?
Каждый пятый сотрудник, участвовавший в опросе, проявил себя как ярый патриот своей работы: они ни за что бы не ушли из ОАО «Ленметрогипротранс», что является показателем очень высокой степени лояльности. Очень маленькая часть – 6% – в любой момент готовы сменить место работы. Основная же часть, что более половины, колеблются: в случае появившегося более выгодного положения возможен их уход из ОАО «Ленметрогипротранс».
Уход данных сотрудников не будет способствовать повышению объемов производства, и соответственно, может упасть и качество работы, и получаемая прибыль.
Для выяснения существующей мотивационной политики был задан прямой вопрос о мотивационных методах, применяемых на предприятии.
Рисунок 4. Какие из перечисленных методов мотивации применяются на Вашем месте работы?
Самым распространенным ответом на этот вопрос был вариант материального стимулирования (62%). О моральном поощрении сказал лишь каждый пятый сотрудник. Другие способы стимулирования отметили единицы респондентов.
Сотрудникам был также задан вопрос о методах стимулирования, которые кажутся им более действенными.
Рисунок 6. Какие из перечисленных методов мотивации кажутся Вам наиболее действенными для Вас на данном месте работы?
В ответе на этот вопрос сотрудники выбирали более разнообразные варианты ответов. Практически все методы мотивации труда были выбраны более половиной опрошенных сотрудников. Лишь социально-натуральное поощрение и карьерный рост «набрали» менее половины ответов сотрудников, однако и они были весьма популярными среди выбранных ответов.
Конфликтность в трудовом коллективе является важным моментом, влияющим на удовлетворенность трудом и степень лояльности сотрудников к предприятию.
Рисунок 7. Возникают ли на предприятии конфликты между сотрудниками?
Почти половина сотрудников отметили факт появления конфликтов на работе. Каждый третий этот факт не подтвердил, и почти 20% затруднились дать определенный ответ на этот вопрос.
Виновниками конфликта сотрудники назвали следующие причины.
Рисунок 8. Кто виноват в тех конфликтах, которые возникают в ОАО «Ленметрогипротранс»?
Каждый пятый сотрудник назвал в качестве причин, вызывающих конфликты, руководство магазина. Почти половина сотрудников называли такие причины как «сложные обстоятельства» и «все участники процесса труда». Себя самих осмелились обвинить каждый пятый сотрудник. И каждый четвертый не смог назвать ни одну из предложенных причин конфликтов.
Оценка руководства сотрудниками дала следующие результаты.
Рисунок 9. Каково отношение руководства к своим сотрудникам?
Большинство сотрудников (31%) отметили бережное отношение руководства к своим сотрудникам. Каждый пятый сотрудник считает, что отношение руководства к сотрудникам можно охарактеризовать как снисходительное. Столько же человек затруднились ответить на этот вопрос. Крайне негативный вариант ответа, характеризующий негативное отношение руководства выбрали четверть опрошенных сотрудников.
Отношение к труду сотрудников было проверено через их отношение к труду вообще.
Рисунок 10. Как Вы считаете, стоит ли сегодня добросовестно трудиться?
32% сотрудников не уверены в целесообразности добросовестного труда, и столько же сотрудников не могли дать ответ на этот вопрос. Каждый четвертый сотрудник утвердительно ответил на этот вопрос. Можно констатировать, что взгляд сотрудников на добросовестный труд несколько неблагоприятный для предприятия (т.к. потенциально содержит направленность на неэффективность труда, пренебрежение им).
Оценка перспектив развития ОАО «Ленметрогипротранс» дала следующие результаты.
Рисунок 11. Как Вы оцениваете перспективы дальнейшего развития Вашего предприятия?
Подавляющее большинство сотрудников (84%) отметили позитивное развитие своего предприятия. Лишь 8% считают, что будущее ОАО «Ленметрогипротранс» стоит под вопросом. Можно также отметить реалистичность взглядов работников предприятия: половина их видит сложности в будущем развитии предприятия, но, всё же, проявляет оптимизм.
Итак, можно резюмировать, что отношение сотрудников к предприятию и работе в ней более-менее благоприятное. У них наблюдается высокая удовлетворенность от работы. Однако оценка мотивационной политики предприятия ОАО «Ленметрогипротранс» (отдела смет и прейскурантов) выявила скудный её характер и однообразность, ориентированную преимущественно на материальное стимулирование, в то время как сотрудниками были высказаны желания ощущать на себе более разнообразные мотивационные стимулы (помимо материальных).
Помимо анкетирования, были проведены и другие операции, способствующие сбору информации о системе мотивации, сложившейся на предприятии. Большинство мотивационных программ ОАО «Ленметрогипротранс» представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.
С точки зрения теории управления, программы поощрения, сложившиеся на ОАО «Ленметрогипротранс», удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.
Основные направления социальной программы Ленметрогипротранса:
- полная занятость при средней заработной плате в 2007 году 56,888 тыс.руб./месяц;
- поддержка семьи, выплата пособий семьям с детьми в возрасте:
до 1,5 лет – 700 руб./мес.
до 3-х лет – 1400 руб./мес.
- выплата командировочных 300 руб./сутки;
- выплата сотрудникам, вышедшим на пенсию, негосударственной пенсии от института в размере от 2-х до 4 тыс.руб./мес. на человека;
- негосударственное медицинское страхование всех сотрудников и пенсионеров;
- наличие коллективного договора коллектива с администрацией;
- создание хороших условий труда (помещения, мебель, компьютеры, оргтехника и др.);
- планомерное повышение квалификации персонала
2.3. Предложения
Так как очень многие сотрудники считают, что они стали бы лучше работать при наличии большего материального стимулирования.
Основные предложения можно разбить по следующим группам:
1 группа методов – обучение.
К обучению относятся как выездные семинары (повышение квалификации сотрудников), так и система аттестации, которая ежегодно проводится непосредственно на предприятии, а также приглашение специализированных трениров, которые освещают такие моменты, как:
методы разрешения конфликтов в коллективе;
анкетирование – с целью определения степенью удовлетворенности сотрудников;
выработка новых форм воздействия на трудовой коллектив – признание, повышение ответственности и т.д.
Общая сумма затрат на обучение составила 822 000 рублей, что 24 000 рублей больше, чем в 2007 году. В то же время, мы видим, что производительность труда выросла 0,220 млн. рублей, что больше на 0,062 млн. рублей.
Такой рост связан с тем, что сотрудники смогли повысить свою квалификацию и применять новые методы работы, а также ощутили свою значимость.
По результатам анкетирования, мы видим, что большая часть сотрудников идентифицирует себя с коллективом, и в целом с организацией, а также отдел смет и прейскурантов был определен как ведущий отдел, и показано, что от деятельности сотрудников данного отдела зависит работы всего предприятия. Эти момент смогли повысить значимость сотрудников отдела смет и прейскурантов в собственных глазах, придать им большую ответственность, что способствовало повышению эффективности работы.
Мы можем это проследить также на показателях:
Количество выпущенных чертежей А-1 – 14676;
Количество выпущенных смет – 1700;
Объем по метро С.-Пб, выполненный собственными силами составил 533 млн. рублей вместо 333
Произошел небывалый скачок в повышению прибыльности предприятия.
Также выделяются средства на спортивно-массовые мероприятия в размере 50 тысяч рублей в год для того, чтобы люди смогли заниматься физическими нагрузками, и в тоже время отдыхать, но быть благодарными своему предприятия за такую заботу.
На выбор предоставляются абонементы в тренажерный зал, в бассейн, в спортивный зал – для занятий баскетболом, волейболом, аэробикой.
В начале каждого месяца каждый сотрудник имеет право выбрать себе абонемент в любом из представленных вариантов.
Все эти мероприятия способствовали тому, что сотрудники перестали опаздывать на работу, задерживаться на обеде – стали приходить вовремя на свое рабочее место, старались решать все свои личные дела после работы, сократилось количество личных телефонных звонков, и иногда, по мере необходимости, стали задерживаться на рабочем месте в связи со срочными заказами.
Это способствует резкому увеличению производительности труда.
2 группа методов – материальные выплаты за выслугу лет – социальные методы.
Эту группу мы также можем отнести к нематериальному стимулированию, так как посыл именно таков, чтобы люди держались за свое рабочее место, повышали свою квалификацию, и росли по служебной лестнице, за что они получат признание на доске почему предприятия, станут известными людьми в коллективе, ими смогут гордиться и ставить их пример, и как итог – денежная выплата.
В данном случае она является формой благодарности, а не моментом стимулирования.
1. Премировать сотрудников в связи с юбилейными датами:
1.1. Юбилейные даты женщины 55 лет - мужчины 60 лет
- стаж в институте не менее 20 лет - 10000 рублей
- стаж в институте не менее 15 лет - 8000 рублей
- стаж в институте не менее 10 лет - 6000 рублей
- стаж в институте от 3 до 10 лет - 3000 рублей
1.2. Юбилейные даты женщины 50,60,65 лет - мужчины 50,70 лет по ходатайству начальников отделов - для постоянно работающих:
- стаж в институте не менее 15 лет - 5000 рублей
2. При увольнении впервые в связи с уходом на пенсию в зависимости от стажа работы
в институте выплачивать единовременное пособие в размере:
- от 5 до 10 лет - 1,0 оклада или тарифа
- от 10 до 20 лет - 2,0 оклада или тарифа
- свыше 20 лет - 3 оклада или тарифа
Выплату единовременного пособия выплачивать в вышеуказанных размерах независимо от режима работы увольняемого.
В отдельных случаях вопросы премирования решаются Советом директоров.
3. Предоставлять, по согласованию с начальником отдела, женщинам-работникам 1 раз в квартал свободный от работы день с сохранением зарплаты без права переноса на следующий квартал и присоединения их к очередному отпуску.
4. Предоставлять дни с сохранением зарплаты:
на свадьбу - 3 дня
на похороны близких родственников - 3 дня
5.В случае смерти пенсионера, ушедшего на пенсию из организации, оказывать материальную помощь, исходя из финансового состояния института.
6. Сотрудникам института, имеющих одного ребенка в возрасте до 1,5 лет, установить ежемесячную компенсационную выплату за счет института в размере 700 рублей, а сотрудникам института, имеющих одного ребенка в возрасте от 1,5 до 3-х лет, ежемесячную компенсационную выплату в размере 1400 рублей. При рождении второго ребенка установить ежемесячную компенсационную выплату в размере 1000 рублей до возраста 1,5 лет, а с 1,5 до 3-х лет – 2000 рублей.
7. Размер материальной помощи устанавливается каждому работнику в размере 3000 рублей при уходе в очередной отпуск в 2006 году на 28 календарных дней.
8. При предоставлении отпуска более 28 календарных дней (например, за прошедшие рабочие годы) материальная помощь выплачиваются только в размере 3000 рублей.
9. При предоставлении отпуска по частям не менее 14 календарных дней выплата материальной помощи выплачивается при предоставлении первой части отпуска размере 3000 рублей.
10. Оказывать материальную помощь сотрудникам института, уходящим в отпуск в сумме 2500 рублей.
Все эти компенсационные меры в итоге имеют смысл ввести пониженную заработную плату.
В настоящее время, расходы на заработную плату составляют в отделе смет и прейскурантов 1 218 240 рублей. Предприятия стремится к тому, чтобы снизить заработную плату с целью высвобождения свободных денежных средств для реализации других проектов.
По отделу смет и прейскурантов планируемая заработная плата будет составлять 55 620, что на 12. 000 рублей меньше.
В то же время, сотрудникам предоставляются большое количество различных выплат, высокий социальный пакет, возможность приобретения санаторных путевок, свободные дни с сохранением заработной платы.
Эти меры способствуют тому, что сотрудники достаточно спокойно воспринимают информацию о понижение заработной платы, и при этом у них сохраняется высокая лояльность к компании.
3 группа методов – медицинское обслуживание.
1. Выделять средства в пределах 50 тысяч рублей для приобретения санаторных путевок не менее 3-х штук в год.
2. Выделить средства в пределах 50 тысяч рублей для приобретения путевок в детские оздоровительные лагеря.
3. Ежегодно каждому сотруднику выделяется 10 000 рублей для лечения зубов.
4. Также проводится ежегодная бесплатная вакцинация сотрудников с целью предотвращения болезней, и простоя производственного процесса.
5. Все сотрудники прикрепляются к частной поликлиники для того, чтобы в экстренных случаях они имели возможность срочно вызвать врача для себя, или своих близких, и не дожидаться скорой помощи. Это также приводит к тому, что сотрудник сможет спокойно идти на работу, перепоручив своих близких заботам профессиональных врачей.
Например, в 2007 году количество дней по болезни, в среднем на каждого сотрудника составило 20 дней в год.
В 2008 году количество дней по болезни сократилось, и составило 7.
Произошел качественный скачок.
За счет такого высокого медицинского обслуживание, сокращается количество бюллетеней, вместе с тем у предприятия сокращается количество выплат по социальным фондам, и растет производительность труда.
Все эти меры вводятся для того, чтобы увеличить производительность предприятия, поднять «боевой» дух коллектива, чтобы люди приходили на работу «не просто посидеть», а чувствовали свою значимость, получали удовольствие от своей работы, и гордились тем, что они работают на таком предприятии.
Таким образом, мы считаем, что все методы влияют в совокупности, но все таки большее влияние оказывает 1 группа методов – обучение и признание. Именно эта группа показывает высокий экономический эффект.
В 3 главе, мы увидим ожидаемый эффект от вводимых мероприятий.
Глава 3. Экономическое обоснование
Разработка системы мотивации персонала в ОАО «Ленметрогипротранс».
Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:
характера и сложности работы;
роли труда в общем результате производства;
эффективности труда.
К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.
В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:
1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации.
2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива.
3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.
Как видно из анализа имеющейся системы оценки сотрудников отдела смет и прейскурантов, она ориентирована преимущественно на профессиональные качества сотрудников. А это не всегда оправдывает себя.
Для разработки системы мотивации персонала в ОАО «Ленметрогипротранс» необходимо провести общую оценку персонала при помощи аттестации каждого из сотрудников.
Оценка определяется при использовании следующей формулы:
где
С – ценность (оценка) сотрудника;
К – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний – 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);
P – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств – 10 параметров (параметры приведены ниже);
М – среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств – 10 параметров (параметры приведены ниже);