Лояльность специалистов, как инструмент формирования организационной культуры на примере ОАО "БГД" (Большой Гостинный Двор)

ОГЛАВЛЕНИЕ
С.
Введение. ......................................................................................... 3
Раздел 1.Теоретические основы формирования лояльности сотрудни-ков к организации..............................................................................
6
.1. Сущность и роль организационной культуры в управлении персоналом ………………………..................................................
--
.2. Понятие и содержание лояльности, ее место и роль в разви-тии коллектива…………………………………………………….
1.3. Механизмы формирования лояльности ...................................
13
23
Раздел 2.Анализ существующей организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор» и оценка лояльности персонала..
30
.1. Общая характеристика ОАО «Большой Гостиный Двор» …..
2.2. Анализ существующей организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор» ………………………..........................--

35
.3. Оценка лояльности персонала ОАО «Большой Гостиный Двор» ………………………………………….... ..........................
53
Раздел 3.Разработка рекомендаций по повышению лояльности спе-циалистов ОАО «Большой Гостиный Двор» ..............
63
.1. Разработка проектно-практических рекомендаций для по-вышения лояльности специалистов …............................
3.2. Социально-экономическое обоснование повышения лояль-ности в организации ……………………................................
3.3. Возможность применения разработанных рекомендаций в других организациях .........................................................................
Заключение ……………………………………………………….
--

72

76
77
Источники и литература ………………………………………….
Приложения ……………………………………………………….

Лояльность специалистов, как инструмент формирования организационной культуры на примере ОАО "БГД" (Большой Гостинный Двор)

Этот рисунок показывает, что основная масса персонала настроена на длительную работу в организации и привержена ей. Отчасти в настоящий момент это связано с увольнениями работников в результате уменьшения объема продаж.
1. Как часто вы нервничаете на работе? (рис. 9)
Рисунок 9 Уровень организационного стресса
Диаграмма на рисунке 9 указывает на то, что 45% работников регулярно испытывают стресс на рабочем месте, это высокий показатель, который необходимо снижать до приемлемых размеров.
2. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? (рис. 10)
Рисунок 10 Важность свободного от работы времени
Вышеприведенный рисунок показывает 100%-ную важность баланса рабочего и свободного времени.
3. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? (рис. 11)
Рисунок 11Условия труда как мотиватор
Абсолютное большинство опрошенных, относят приемлемые условия труда к важнейшему фактору производственной деятельности.
4. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? (рис. 12)
Рисунок 12 Ориентация на команду
Рисунок 12 отражает тот факт, что большинство сотрудников ориентировано на работу в команде.
5. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? (рис. 13)
Рисунок 13 Предпочтение по месту проживания
Рисунок показывает, что 2/3 работников предприятия имеют явные предпочтения по месту проживания, недалеко от места работы.
6. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? (рис. 14)
Рисунок 14 Отношение к карьерному росту
Большинство сотрудников (84%) придают значение перспективе карьерного роста. Учитывая, что на данном предприятии такая возможность ограничена, это может приводить к росту неудовлетворенности трудом и напряженности во взаимоотношениях.
11. Насколько важно для вас быть в курсе достижений научно-технического прогресса? (рис. 15)
Рисунок 15 Отношение к необходимости профессионального развития
Большинство сотрудников не считает необходимым расширять свой профессиональный кругозор.
По результатам анкетирования можно сделать следующие выводы по каждому из перечисленных выше аспектов организационной культуры.
1. Стиль управления и методы управленческого воздействия. В данной ситуации явно просматривается авторитарный стиль управления персоналом. 81% сотрудников редко выражают несогласие с мнением руководителя, 71% предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.
Для авторитарного стиля управления характерны:
- командные ноты в речи;
- ориентация только на дело и достижение цели, а не на взаимоотношения в том числе;
- единоличное принятие решений;
- подавление как форма воздействия.
Если компания находится на этапе роста и развития, безусловно, авторитарный стиль управления более предпочтителен. Если темпы роста снизились, что имеет место быть в данной организации, то более уместен все же демократический стиль управления, и, соответственно, должны появляться другие методы управленческого воздействия.
2. Стиль поведения руководителя и атмосфера в подразделении. Естественно, при авторитарном стиле руководства атмосфера в коллективе недостаточно способствует эффективной работе. Атмосфера доверия, уважения и взаимопонимания как норма присутствует слабо.
3. Уровень стресса персонала. Существует оптимальный уровень стресса, который обеспечивает высокую эффективность деятельности. В данном случае организационные причины, связанные со стилем и методами управления, слабой обратной связью, недостаточно способствуют эффективной работе. 45% сотрудников (почти половина) испытывают стресс на рабочем месте. Но все же, определенный уровень стресса является важным инструментом руководителя.
4. Командность. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что основной причиной неопределенности образа компании у персонала, проявляющегося в наличие «веера» мнений о собственной организационной культуре, ценностях и путях развития, является неадекватность стиля руководства для данной культуры и конкретной организационной ситуации.
В целом, ОАО «Большой Гостиный Двор» обладает организационной культурой:
- мужского индивидуалистического типа;
- культура имеет повышенное значение параметра «дистанция власти»;
- высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости».
Учитывая полученные результаты, будет целесообразно предложить несколько рекомендаций для нормализации ситуации.
Что касается «дистанции власти»:
1) наличие большого количества управленческого персонала увеличивает нагрузку на простых сотрудников, поэтому следует провести оптимизацию численности управленческих кадров;
2) существует большая разница в оплате труда между руководством и сотрудниками, что также требует корректировок;
3) стоит чаще использовать принцип делегирования полномочий, разрешая сотрудникам участвовать в обсуждении принятия решений и выработке основных целей организации;
4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
Для изменения значения второго параметра «тенденция к избеганию неопределённости»:
1) чаще идти на риск;
2) критерии для подбора и оценки руководителей и исполнителей должны быть различными;
3) повышать мотивацию на достижение целей;
4) при конфликтных ситуациях, стремиться к их разрешению, а не избеганию;
Что касается третьего параметра «коллективизм – индивидуализм», то, для того чтобы развить чувство коллективизма в организации можно порекомендовать следующее:
1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
3) работники, в свою очередь, тоже должны всячески помогать своей организации;
4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;
6) при повышении в должности учитывать стаж работы.
По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующее:
1) приветствовать солидарность;
2) различие между полами не должно влиять на занятие руководящих позиций;
3) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.
ОАО «Большой Гостиный Двор» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и развития.
В компании «Большой Гостиный Двор» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- личный пример руководителя становится доступен сотрудникам при совместных собраниях, через его публичные заявления;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход основан на стратегическом видении руководства, которое должно вызывать определенный энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Необходимо помнить, что любая организационная культура приемлема в организации для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур, уровень лояльности персонала.
На данном этапе развития сложившаяся в компании организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру для дальнейшего развития.
Стоит отметить, что при проведении любых изменений в культуре руководство компании может столкнуться с рядом трудностей, препятствующих внедрению нововведений. Также руководству «Большого Гостиного Двора» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей, для подобных мероприятий, необходимо время.
Проведя анализ существующей организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор» мы выявили ее преимущества и недостатки.
Среди положительных моментов организационной культуры компании можно выделить:
1. Традицию отмечать День Рождения компании и ее сотрудников;
2. Символику фирмы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, ежедневников, папок, визитниц, планингов и др.;
3. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
4. Принцип «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
5. За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не направлены прямо на снижение эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К недостающим компонентам или минусам, исследуемой организационной культуры можно отнести:
1. Достаточно редкие мероприятия по совместному отдыху, в частности: выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.;
2. Отсутствие закреплённых письменно правил поведения (об организационной культуре целесообразно написать в таком документе, как корпоративное руководство, например, разработка специальных брошюр).
3. Отсутствие легенд и мифов о компании и ее создателях;
4. Отсутствие кодекса чести сотрудника компании.
В целом, ОАО «Большой Гостиный Двор» обладает основными составляющими организационной культуры.
Однако, несмотря на все положительные моменты, относящиеся к организационной культуре, большинство работников недостаточно четко представляют себе миссию, цель, стратегию и структуру компании. Зачастую информацию об этих атрибутах организационной культуры они получают от коллег, а не от непосредственного руководства.
Оценим эффективность организационной культуры ОАО «Большой Гостиный Двор» используя подход, разработанный Денисоном. Как уже было рассмотрено ранее, данная модель основана на четырех культурных составляющих эффективной организации: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.
Уровень вовлеченности на данном предприятии невысокий, это подтверждает и достаточно большой процент текучести среди продавцов-консультантов. Как правило, многие воспринимают подобную работу как дополнительный заработок к стипендии или как ступень для дальнейшего трудоустройства (опыт работы). Подобное «временное» отношение к компании и выполнению своих обязанностей очень сильно влияет на качество оказываемых услуг и на снижение имиджа организации.
Невысокий уровень вовлеченности также указывает на недостаточную согласованность сотрудников с руководством организации. Встреча с руководителем происходит редко, отсюда и непонимание миссии и целей организации, а также невысокий уровень доверия к руководству.
Что касается адаптивности, то интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании, зачастую, являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности управляются клиентами, идут на риск, учатся на своих же ошибках, и имеют способности и возможности для создания изменений, чего, к сожалению нельзя сказать об ОАО «Большой Гостиный Двор».
Также одним из показателей эффективности организационной культуры является такой организационный аспект как социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.
Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке.
В исследуемой организации методом наблюдения был проведен начальный анализ социально-психологического климата в коллективе по трем параметрам:
- сплоченность - достаточно высокая, особенно в некоторых первичных трудовых группах, в остальном же коллективе на среднем уровне;
- ответственность – высокая, за счет профессионализма и серьезного отношения к порученным обязанностям;
- контактность и открытость – невысокая.
Для дальнейшего углубленного анализа социально-психологического климата необходима детальная диагностика по социометрическим методикам с привлечением внешних консультантов.
Проведение диагностики, с дальнейшей разработкой мероприятий по совершенствованию психологического климата в коллективе необходимо по причине выраженного влияния этого параметра на состояние организационной культуры в организации.
2.3. Оценка лояльности персонала ОАО «Большой Гостиный Двор».
Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.
Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.
Как уже было сказано ранее наиболее валидной считается диагностика уровня лояльности через косвенные показатели, такие как уровень удовлетворенности трудом, диагностика структуры мотивации.
В своем исследовании мы использовали Проективную методику исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Приложение 4).
Проективная – это значит, основанная на выявлении скрытых предрасположенностей, методика, позволяет выявить наиболее значимые факторы мотивации в организации. С помощью этой методики возможен анализ структуры мотивации как отдельно взятого сотрудника, так и конкретного подразделения и всей организации в целом.
Анализ полученных данных позволяет выявить объективную картину структуры мотивации и удовлетворенности трудом в организации, а также является основанием для принятия управленческих решений по оптимизации системы мотивации.
Обработка анкет исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, а так же интервьюирование дали следующие результаты:
1. Характер ранжирования важности показывает, что ведущее значение придается:
высокооплачиваемая работа - 36%;
содержание труда - 21%;
условия труда - 14%;
социальным льготам - 10%;
стабильность - 4%;
отношения в коллективе 6% оказались менее загруженными из-за существующего интенсивного оборота персонала, особенно в категории продавцов (рис. 16).
Рисунок 16 Относительная значимость показателей удовлетворенности трудом персонала ОАО «Большой Гостиный Двор»
Прочие качества это – статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т.д. оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности удовлетворить их.
Анализ уровня удовлетворенности показывает (рис. 17), что наибольший ранг имеет:
содержание труда 61,5%,
отношения в коллективе 58,1%
оплата труда 51,9%.
Низкая удовлетворенность условиями труда 40,4% объясняется характером работы, а социальными льгота 48,6% тем, что в коммерческих организациях этот параметр, как правило, не реализуется.
Рисунок 17 Уровень удовлетворенности трудом персонала ОАО "Большой Гостиный Двор"
Расчет взвешенной удовлетворенности показывает, что, в общей структуре потребностей:
- наибольшая реализованность у содержательности труда 26,8%;
- невысокий взвешенный показатель оплаты 20,9% соответствует значимости этого мотива 36%; (обычно 50% и более) и удовлетворенности 51,9%;
- низкая значимость и средний уровень удовлетворенности социальными льготами дает взвешенный показатель 9,9%;
- низкая значимость и высокий уровень удовлетворенности отношениями в коллективе дают взвешенный показатель 12,3%;
- низкая значимость и низкий уровень удовлетворенности стабильностью дают взвешенный показатель 9,4%;
- наименее реализована возможность изменения условий труда 8,9%.
Рисунок 18 Взвешенный показатель удовлетворенности трудом персонала ОАО «Большой Гостиный Двор»
Основным моментом является соотнесение уровня значимости показателя с уровнем его удовлетворенности, таким образом, если оплата труда составляет 36% значимости во все структуре мотивации и удовлетворена на 52%, мы можем говорить о том, что меры по стимулированию необходимо пересмотреть и совершенствовать. В целом же диагностика удовлетворенности трудом позволяет сделать выводы о том, что сотрудники работают добросовестно, но без особого энтузиазма.
При диагностике лояльности мы воспользовались методикой OCQ Л. Портера в адаптации В. Доминяка (Приложение 2). Но помня о том, что люди более свободно и честно отвечают на проективные вопросы (когда не используются местоимения Вы, Я, а в основном множественное число они, люди и т.д.), мы перевели данную методику в проективный вариант (Приложение 3).
Данная методика основана на определении явного и скрытого отношения сотрудника к организации. Анализ полученных данных позволяет осуществить типизацию сотрудников по классам лояльности: имитационная; потенциальная; мотивированная, основанная на личной заинтересованности; стандартная лояльность благонадежного сотрудника и лояльность на уровне приверженности организации (рис. 19).
Рисунок 19 Уровни лояльности23
Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить общую картину по ОАО «Большой Гостиный Двор» и разработать общие рекомендации.
Мотивационная составляющая определяет лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.
Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. Эмоциональная составляющая не зависит от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание).
Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. И задача руководства персонала — помочь в этом сотруднику.