Вход

Организация кадровой службы в организации.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 336684
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 91
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты организации кадровых служб на предприятиях Российской Федерации.
1.1. Сущность и понятие кадровой службы
1.2. Структура, задачи и функции кадровой службы
1.3. Процесс организации кадровой службы, структура положения об отделе кадров.
Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Мебель на Рязанке»
2.1 Анализ основных показателей развития предприятия
2.2. Сведения о предприятии ООО «Мебель на Рязанке».
2.3 Анализ трудовых ресурсов предприятия «Мебель на Рязанке»
Глава 3. Практические рекомендации по организации кадровой службы в ООО «Мебель на Рязанке»
3.1 Рекомендации по организации кадровой службы
3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

Введение

Организация кадровой службы в организации.

Фрагмент работы для ознакомления

1. Подбор и расстановка кадров
О, А, П, И
Р, С
С, П
2. Оформление приема, перевода, увольнения работников
О, П
С, И
3. Изучение причин текучести кадров
А, И, П
Р
П
4. Осуществление контроля за использованием персонала
А, О, С
Р
Р
5. Ведение учета личных дел
И, О, П
П
6. Осуществление работы по профессиональному продвижению
А, П, О, И
Р, С
О
7. Осуществление трудовой мотивации
А, П
Р, А
О, С, П
8. Создание резерва кадров и его обучение
О, И, П
Р
9. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.
А, П, С, О
П, И
Условные обозначения:
Р - руководит,
С – согласовывает,
И – исполняет,
А – анализирует,
О – организует,
П – передает, получает информацию и т.д.
Как видно из таблицы, функциями, в которых задействованы все уровни управления являются подбор и расстановка персонала, а также осуществление работы по профессиональному продвижению. Исходя из функций старшего менеджера стоит отметить, что ему приходиться собирать и систематизировать информацию, бухгалтеру вести все направления учета (воинский, пенсионный, соц. страх и т.д.), а также анализировать полученные результаты, участвовать в процедурах оценки, адаптации, различных диагностиках личностных и профессиональных качеств, предоставлять отчеты руководству.
При условии, что коллектив не будет увеличиваться, такой объем работы возможно выполнять, но для того, чтобы все эти функции выполнялись своевременно и эффективно лучше создать специальную структуру – отдел кадров, в котором должны быть инспектор отдела кадров для ведения кадрового делопроизводства и менеджер по персоналу для формирования и реализации программ обучения, мотивации, оценки и т.д.
2.3. Swot-анализ показателей развития организации
Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды, которая находится в ее пределах. Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Одним из основных показателей внутренней среды является кадровая политика организации.
Проанализировав кадровую политику компании «Мебель на Рязанке» мы можем дать ей следующие характеристики:
1. Кадровая политика компании «Мебель на Рязанке» является превентивной, так как у Директора имеются прогнозы развития кадровой ситуации, обоснованные собственными знаниями и статистическими данными, предоставленными старшим менеджером и бухгалтером, но, к сожалению, руководство не спешит принимать меры по ее изменению.
Имеет место разработка программ развития организации с краткосрочными и среднесрочными прогнозами потребности в кадрах и определены задачи по развитию персонала, но все это не имеет целевой направленности, не разработаны конкретные мероприятия для повышения эффективности труда сотрудников.
2. Большие средства руководство вкладывает в нематериальное стимулирование – социальные льготы (медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.), но сотрудники не считают это льготами, это говорит о недостаточной информированности сотрудников.
Для того чтобы сотрудники были в курсе своих льгот и понимали, что в других организациях этого не существует, необходимо стремиться к повышению лояльности персонала, его профессиональному развитию.
Для получения полной картины проведем анализ и изучение внутренней среды компании с позиции сильных и слабых сторон организации (табл. 12).

Таблица 12
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Составляющие сильных и слабых сторон
Эффективность влияния
предприятия на фактор
Важность
оч. сильн.
сильн.
нейтр.
слаб.
высок.
средн.
низкая
I. Маркетинг
1. рыночная доля
*
*
2. уровень сервиса
*
*
3. реклама
*
*
4. качество услуг
*
*
5. уровень цены
*
*
6. репутация предприятия
*
*
II. Производство
1. технология обслуживания клиента
*
*
2. основные фонды
1)компьютер
*
*
2)мебель
*
*
3) здания
*
*
3. использования современных информац. технологий
1) современные технологии
*
*
*
4. работа вспомогательных служб
1) бухгалтерия
*
*
2) вспомогательные раб.
*
*
III. Кадры
1. Квалификация персонала по осн. специал-ии деят-ти
1) управляющие
*
*
2) работники осн. произ-ва
*
*
2.Умение работать с комп.
1) управляющие
*
*
2) осн. работники
*
*
3.Зараб. плата
1) управляющие
*
*
2) осн. работники
*
*
3) вспом. работники
*
*
4. Коммуникативный фактор в работе
1) управляющие
*
*
2) основн. Раб
*
*
3) вспом. работники
*
IV. Финансовые параметры
1)% премиальных выплат
*
*
2)Уровень рентабельности
*
*
Выявленные сильные и слабые стороны предприятия выразим в количественных характеристиках (баллы). Оценка производится по 5-ти бальной шкале.
Таблица 13
Анализ сильных и слабых сторон ООО «Мебель на Рязанке»
Сильные стороны
Оценка предприятия
1.Качество сервиса и обслуживания
4
2. Хорошая оснащенность торгового помещения
4
3. Владение современными технологиями и использование их в своей работе.
5
4. Добросовестная работа вспомогательных служб.
4
5. Высококвалифицированный персонал.
5
6. Достаточно высокий уровень заработной платы (отсутствие текучести персонала и неудовлетворенности трудом).
4
7. Высокий коммуникативный фактор.
4
Слабые стороны
Доля на рынке мебельной продукции
3
Неотлаженная кадровая политика (в виду совмещения функций директором)
2
Мало внимание уделяется рекламе
2
Система премиальных выплат недоработана
3
Можно сделать выводы, что на предприятии достаточно высокий уровень обслуживания, квалификации персонала, а также заработной платы.
А внимание стоит уделять рекламе, рыночной доле и, конечно же, в первую очередь систематизации деятельности по управлению персоналом, кадровой политике.
Для получения информации о прогнозах возможного развития компании и о возможных рисках необходим анализ внешней среды организации, который включает в себя определение угроз и возможностей, оценка которых проводится на основе PEST-анализа (табл. 14).
Таблица 14
Оценка угроз и возможностей ООО «Мебель на Рязанке»
Возможности
Угрозы
P (правовые и политические факторы)
Налоговые льготы.
Программа развития и поддержки малого бизнеса
Ужесточение таможенного контроля.
Усиление налогового контроля
E (экономические факторы)
Расширение ассортимента продукции и услуг.
Совершенствование технологии разработки и производства продукции.
Освоение новых сегментов потребителей
Инвестиции в отрасль
Рост цен на сырье, на средства перевозки (бензин) и другие ресурсы;
появление множества крупных конкурентов
Снижение уровня доходов населения.
Повышение уровня инфляции.
резкие неблагоприятные изменения в экономике страны и региона;
T (технологии)
Появление новых технологий, используемых в мебельном производстве и торговле.
Новые технологии при общении с партнерами.
Внедрение новых систем реализации.
Рост требований к технологии обслуживания клиента.
S (социум)
Рост числа клиентов
Увеличение численности
среднего класса.
Рост доходов населения
Повышение рождаемости
Неблагоприятная
демографическая ситуация.
Возможная смена руководства.
Преобладание семей, имеющих одного ребенка. Смена интересов потребителей.
Все указанные возможности и угрозы из PEST-анализа распределены в таблицу анализа, с соответствующими полями. При распределении учитывается вероятность реализации и степень влияния возможности/угрозы на организацию (табл. 15, 16).
Таблица 15
Анализ возможностей предприятия ООО «Мебель на Рязанке»
Высокое
ВС (сильное):
Развития и поддержки малого бизнеса.
Расширение ассортимента продукции и услуг.
Освоение новых сегментов потребителей.
Появление новых технологий, используемых в мебельном производстве и торговле
ВУ (умеренное):
Рост покупательской способности населения;
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Увеличение заинтересованности в комфорте
ВМ (малое):
Внедрение новых технологий производства
Среднее
СС:
1.Налоговые льготы.
2. Появление новых информационных технологий, используемых на рынке.
3. Увеличение продолжительности жизни.
4. Постепенный рост доходов жителей города
СУ:
1. Новые технологии при общении с партнерами
2. увеличение численности среднего класса.
3. Налаживание политических отношений со странами Ближнего Зарубежья.
СМ:
1.Совершенствование технологии разработки и продвижения продукции.
Таблица 16
Анализ угроз ООО «Мебель на Рязанке»
Вероятность реализации угрозы
Влияние угрозы на организацию
сильное
умеренное
малое
Высокое
ВС:
Нестабильная ситуация в стране и мире
Резкие неблагоприятные изменения в экономике страны и региона.
Различные политические конфликты
Появление множества крупных конкурентов
ВУ:
Повышение уровня инфляции
Снижение уровня доходов населения.
Большой разрыв уровня жизни категорий выше среднего класса и низшего
ВМ:
Ужесточение контроля со стороны налоговых органов.
Отставание во внедрении новых технологий.
Смена интересов потребителей.
Рост цен на услуги на средства перевозки (бензин) и другие ресурсы
Среднее
СС:
Рост требований к технологии обслуживания клиента.
СУ:
СМ:
Отсутствие финансирования
Низкое
НС:
Неблагоприятная
демографическая ситуация
НУ:
Преобладание семей, имеющих одного ребенка
НМ
Взаимосвязи полей SWOT-анализа
При установлении взаимосвязей полей SWOT-анализа учитываются сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выделенные взаимосвязи являются базисными при формулировании стратегии.
Взаимосвязи полей SWOT-анализа ООО «Мебель на Рязанке» рассмотрим в таблице 17.
Таблица 17
Взаимосвязи полей SWOT-анализа «Мебель на Рязанке»
Возможности:
Государственная поддержка малого бизнеса
Выход предприятия на новые сегменты.
Увеличение спроса на продукцию данной фабрики.
Расширение ассортимента продукции и услуг.
Совершенствование технологии разработки и продвижения продукции.
Угрозы:
Усиление конкуренции на рынке за счет появления новых предприятий.
Ужесточение политической обстановки в стране.
Спад в экономике страны и региона.
Утечка кадров в другие мебельные салоны.
Повышение уровня инфляции.
Рост требований к технологии обслуживания клиентов.
Сильные стороны:
Качество сервиса и обслуживания.
Хорошая оснащенность торгового помещения
Владение современными технологиями и использование их в своей работе. Высококвалифицированный персонал.
Достаточно высокий уровень заработной платы.
Поле СИВ:
За счет качественного обслуживания фирма сохранит старых клиентов и привлечет новых.
Владение современными технологиями и использование их в своей работе будет способствовать расширению ассортимента продукции и услуг.
Высоко квалифицированный персонал сможет усовершенствовать технологии разработки и продвижения продукции
Достаточно высокий уровень заработной платы повысит мотивацию сотрудников и их трудоспособность.
Поле СИУ:
Нестабильная ситуация в стране и мире может быть сглажена высоким качеством предоставляемых услуг за счет владения и использования новых технологий.
Утечки кадров к конкурентам можно избежать благодаря четко разработанной кадровой политике и наличию высококвалифицированного персонала.
Повышение уровня инфляции будет не так заметно за счет большого количества постоянных клиентов.
Слабые стороны:
Доля на рынке мебели невысока.
Неотлаженная кадровая политика.
Мало внимание уделяется рекламе.
Система премиальных выплат недоработана.
Поле СЛВ:
Широкий ассортимент продукции и услуг привлечет новых потребителей и тем самым доля на рынке увеличится.
Создание кадровой службы позволит разработать и совершенствовать политику, систему скидок и поощрений.
За счет новых маркетинговых исследований будет выявлена область сферы, которая наиболее остро нуждается в рекламе.
Повышение квалификации и четко сформулированная кадровая политика поможет наладить систему премиальных выплат.
Поле СЛУ:
Низкая эффективность перехода на новую продукцию может усугубить положение компании в конкурентной борьбе.
Неотлаженная кадровая политика может стать слабым местом во время экономических спадов в стране.
Не налаженная система премиальных выплат может поспособствовать уходу сотрудников из комапнии.
Недостаточное внимание по отношению к рекламе, может стать препятствием для получения большей доли на рынке.
Формулировка стратегии ООО «Мебель на Рязанке».
ООО «Мебель на Рязанке» неплохо зарекомендовала себя на рынке Московской области. Этому способствуют ее сильные стороны:
1.Качество сервиса и обслуживания.
2.Хорошая оснащенность торгового помещения.
3.Владение современными технологиями и использование их в своей работе.
4.Высококвалифицированный персонал.
5.Достаточно высокий уровень заработной платы.
Но компания заняла еще недостаточную долю на рыке, чему препятствуют слабые стороны:
1.Доля на рынке мебели невысока.
2.Неотлаженная кадровая политика.
3.Отсутствует подразделение, отвечающее за управление персоналом, что приводит к несвоевременной разработке различных программ и процедур, направленных на развитие потенциала персонала компании.
4.Мало внимание уделяется рекламе.
5.Система премиальных выплат недоработана.
Для увеличения прибыли данной фирмы, необходимо разработать ряд мероприятий в сфере рекламы и управления персоналом.
разработать Медиаплан;
организовать кадровую службу
Кроме того, увеличить прибыль компании можно путем изменения ценовой политики. Например, использовать стратегию установление цен со скидками и зачетами. В качестве вознаграждения потребителей за определенные действия компания может изменять свои исходные цены.
К этим определенным действиям относятся:
1. Скидки за платеж наличными;
2. Скидка за количество закупаемого товара (например: скидки для семейных пар, школьных групп и т.д.);
3. Сезонные скидки - уменьшение цены для потребителей, совершающих внесезонные покупки товаров. Они позволяют продавцу поддерживать более стабильный уровень производства в течение всего года.
4. За постоянство покупок (постоянному клиенту);
Таким образом, применение всех выше перечисленных мероприятий приведет к увеличению прибыли, улучшению работы компании в целом.
Глава 3. Практические рекомендации по организации кадровой службы в ООО «Мебель на Рязанке»
3.1 Рекомендации по организации кадровой службы
В связи с выбранной стратегией развития в ООО «Мебель на Рязанке» решено организовать кадровую службу.
Кадровая служба и кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом [18].
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
-Производственный;
-Финансово-экономический;
-Социальный (кадровая политика).
Кадровая служба определяет цели связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда взаимоотношения с государственными органами), а также цели связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- Поднятие престижа предприятия;
- Исследование атмосферы внутри предприятия;
- Анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами [19].
Структура кадровой службы в ООО «Мебель на Рязанке» может быть различной. Например, Руководитель отдела кадров с функциями инспектора кадров по совместительству и менеджер по персоналу, или руководитель отдела кадров, инспектор по кадрам и менеджер по персоналу, или менеджер по персоналу с функциями руководителя и инспектор по кадрам. Выбор структуры зависит от целей, которые Директор будет ставить данному подразделению. Но принимая во внимание его желание, систематизировать процессы по управлению персоналом и иметь ответственное лицо за реализацию данных процессов, можно предположить, что обязанности руководителя кадровой службы будет выполнять начальник отдела кадров.
Таким образом, на кадровую службу будут возложены следующие функции:
обеспечение организации квалифицированными кадрами;
создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.
формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
участие в разработке кадровой стратегии
Для достижения наибольшего эффекта разработаны следующие мероприятия:
Разработана корпоративная культура компании
Которая включает:
1.Определение миссии фирмы по реализации мебельной продукции производства «Дятьково».
Миссия организации предполагает выражение его философии, смысла существования и статуса. В ней декларируются принципы работы и общественно-социальная ценность услуг, предоставляемых фирмой потребителю. В формулировке миссии делается попытка зафиксировать вклад и ценность компании для общества. Миссию нельзя реализовать полностью, к этому можно только стремиться.
Формулировка миссии должна соответствовать следующим критериям:
- вдохновлять на осуществление изменений;
- должна быть рассчитана на долговременную перспективу;
- должна быть понятна и доходчива.
При работе по формулированию миссии следует помнить, что она не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов работы, так как в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не следует указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.
Прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений ее развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.
Миссия ООО «Мебель на Рязанке» - это вежливое и радушное обслуживание нашего клиента. Мы сделаем все, чтобы вы ушли довольным и счастливым, а самое главное снова посетили магазин!!!
Из вышесказанного следует:
А) Мы производим услугу качественной торговли по приемлемым ценам.
Почему это важно?
Б) Потому, что мы хотим приобрести постоянных клиентов, которые будут довольны уровнем обслуживания и хорошим качеством покупаемого товара.
Почему это важно?
В) Потому, что довольные клиенты будут хорошо отзываться о нашем магазине среди родственников, друзей и коллег, тем самым давая самую эффективную рекламу данной продукции и нашей организации.
Почему это важно?
Г) Потому, что мы хотим, чтобы у нашей компании была хорошая слава среди жителей города.
Почему это важно?
Д) Потому, что хорошая слава это самый быстрый путь к завоеванию большего процента на данном рынке торговли.
Почему это важно?
Е) Потому, что большой процент на рынке мебели – это большее число клиентов, следовательно, увеличивается доход нашей организации, к чему собственно и стремится любая фирма, в том числе и наша. Вот почему нам важно производить услугу, по оказанию качественных услуг в области реализации мебели по приемлемым ценам для жителей Москвы и Московской области.
Ценности ООО «Мебель на Рязанке»
Ценности – это вечные принципы, которыми руководствуется компания. Они мало изменяются по прошествии времени. Ценности должны быть видны и доступны каждому работнику предприятия.
1. Прежде всего, это прекрасное настроение в коллективе и настроение, которое мы несем нашим клиентам.
Безусловно, при благоприятном психологическом климате, работать проще и приятнее, а значит, и эффективность растет. В сфере торговли – важнейший фактор успеха.

Список литературы

"Список использованной литературы
1.Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: Эксмо,2008. 978-5-699-28716-1.
2.Федеральный закон Российской Федерации О защите прав потребителей от 7.02.1992 №2300-1. 5-85294-074-7.
3.ГОСТ Р 50646–94 Услуги населению. Термины и определения.
4.ГОСТ Р 50646–94 Федеральный Закон от 28 декабря 2009 года N 381-ФЗ ""Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации
5.Шок Патти Д., Боуэн Джон. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.:
6.Ресторанные ведомости, 2005. – 234 с.
7.Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. – М.: Флинта, 2006. – 184 с.
8. Ефимов С.Л., Кучер Л.С. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. Изд. 3. – М.: Росконсульт, 2007. – 512 с.
9. Ромат Е.В. Реклама. Учебник для ВУЗов. – М.: СПБ, Питер, 2007. – 208 с.
10. Моргунова Р.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Методические указания к курсовой работе. Владимир,2008 – 2-10 с.
11. Марченко Е.М. Финансовый анализ деятельности предприятий: Методические указания к курсовой работе. Владимир, 2006. 24 с.
12. Строительное Управление № 451. Годовые отчеты за 2005-2007гг. – 54с.
13. Травин В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. – 2007. - №12. – С.55.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2005. – 322с.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ""Дело"", 2005. – 146с.
16. Трушин А. Материалы конференции по развитию оборонно-промышленного комплекса // Прямые инвестиции. – 2006. - №12. – С.20-21.
17. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. по¬собие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.
18. Устав ОАО «Примортрансстрой». – г. Владивосток, 2006. – 48с.
19. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 141с.
20. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2005. - №8. – С.53.
21. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №1. – С.60-61.
22. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009. – 341с.
23. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 234с.
24. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - №1. – С.47-48.
25. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №3. – С.46-55.
26. Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2007. – 322с.
27. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 246с.
28. Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2006. - №11. – С. 8-13.
29. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. – 20072. - №3. – С. 42-50.
30. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2005. - №7. – С.18.
31. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 415с.
32. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №2. – С.13-24.
33. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 145с.
34. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. – 312с.
35. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: Юридическая литература. - 2009. – 287с.
36.Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности. М., 2005. – 127 с.
37. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. по¬собие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.
38. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Виноградова М.В. Панина З.И., ИНФРА-М,2006г. – 124 с.
39.Е. М. Четыркин Финансовый анализ производственных инвестиций- М.: Дело, 2006.-256 с.
40.К. П. Янковский Инвестиции. - Спб.: Питер, 2006.- 224с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00993
© Рефератбанк, 2002 - 2024