Управление затратами предприятия

Содержание
Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1Стратегические задачи финансовой политики предприятия
1.2Сущность и классификация затрат предприятия
1.3 Необходимость анализа и учета расходов предприятия

2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ РАСХОДОВ ЗАО «ТОПЛИВО ЗАПРАВОЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ШЕРЕМЕТЬЕВО»
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ состава и структуры расходов предприятия
2.3 Определение влияния величины расходов предприятия на основные финансовые показатели

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Совершенствование системы планирования расходов предприятия
3.2 Поиск дополнительных путей сокращения расходов предприятия
3.3 Формирование прогнозного баланса с учетом плановых затрат предприятия
Показатель

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление затратами предприятия

выручка предприятия растет быстрее, чем его переменные затраты что является положительным моментом в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективной работе с поставщиками;
маржинальный доход в отчетных периодах покрывает переменные издержки, что является хорошим признаком;
темпы роста маржинального дохода достигают темп роста выручки предприятия и превышают рост затрат, что является позитивным признаком;
негативной тенденцией можно считать рост удельного веса постоянных затрат в выручке, но его значение не так велико;
в целом, наблюдается тенденция повышения эффективности деятельности предприятия.
Рассчитаем точку безубыточности предприятия и запас финансовой прочности по формуле
(2.2)
где Тmin - минимальный объем выручки, при которой уровень рентабельности больше 0%;
Ипост - сумма условно-постоянных затрат, руб.;
Ипер - сумма переменных затрат, руб.;
Т - выручка от реализации, руб.
Тмин. = 438026 Х 15154803 / 15154803 – 419615 = 450500 тыс.руб.
Таким образом, точка безубыточности в стоимостных единицах составляет 450500 тыс. руб., т.е. именно такая выручка покрывает все затраты предприятия.
Был рассчитан запас финансовой прочности по следующей формуле:
Запас финансовой прочности = Выручка от реализации –
- Минимальный объем выручки
Запас финансовой прочности в 2008г.:
Запас финансовой прочности = 15154803 - 450500 = 14704303 тыс. руб.
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Условия рыночной экономики в настоящий момент характеризуются для ЗАО «ТЗК Шереметьево» высоким уровнем затратной части. Несмотря на рост доходов предприятия, расходы также имеют значительный рост. Положительным моментом можно считать увеличение доли постоянных расходов, что в свою очередь положительно влияет на уровень маржинального дохода, являющегося одним из основных показателей коммерческой деятельности.
С целью повышения эффективности и повышения рентабельности деятельности ЗАО «ТЗК Шереметьево» была пересмотрена система управления затратами предприятия.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Совершенствование системы планирования расходов предприятия
На основе деления расходов на постоянные и переменные могут приниматься следующие решения:
• какой объем выпуска продукции запланировать на следующий новый период;
• какая цена на продукцию должна быть установлена в условиях рыночной конкуренции;
• следует ли закупать дополнительное оборудование для увеличения объема производства.
Планирование расходов ЗАО «ТЗК Шереметьево», необходимых для обеспечения прогноза продаж, было предложено произвести с помощью существующей бюджетной модели. При этом план расходов составляется в двух вариантах – лучшем и худшем. В качестве «лучшего» рассматривается вариант, когда компания позволяет себе оплачивать все, что запланировано, а в качестве «худшего» – режим строгой экономии.
Основным внутренним ограничением развития являются денежные средства, которые находятся в распоряжении предприятия. Поэтому при оптимистичном сценарии компания может расти не только за счет кредитных ресурсов, но и за счет выпуска дополнительных акций или увеличения уставного капитала. В реалистичном сценарии компания ориентируется на собственные потребности и кредиты – то есть «растет, как может». При реализации пессимистичного варианта считается, что привлечение капитала затруднено.
Далее прогнозные расходы компании сводятся воедино, и получаются четыре граничных варианта развития (табл.3.1).
Таблица 3.1
Планирование вариантов развития ЗАО «ТЗК Шереметьево»
Расходы
«Щедрое» финансирование
Объем продаж
Растет по прогнозу или быстрее
Недостаточен
Каковы будут финансовые результаты, если продажи вырастут, но и расходы не будут ограничиваться? Сможет ли компания обеспечить такой объем продаж?
Если выручка будет меньше, чем запланировано, сможет ли компания сохранить привычный уровень затрат? Какими при этом будут результаты?
Режим экономии
Если продажи вырастут, но при этом компания будет экономить, сколько она получит?
Если объем продаж упадет, но компания будет экономить, что получится?
Для удобства анализа для всех таких вариантов строятся основные финансовые отчеты – бюджет денежных доходов, бюджет денежных расходов и баланс. Каждый из вариантов сопоставляется с целями и стратегией компании. Например, возможна ситуация, когда лучший по доходам и расходам сценарий приведет к накоплению дебиторской задолженности и потребует дополнительного кредитования. В то же время, более осторожная стратегия – рост продаж при условии экономии затрат – может позволить сохранить финансовую независимость, которая для ряда компаний важнее, чем увеличение оборота.
Итогом данного этапа должен стать наиболее вероятный сценарий будущего компании, состоящий из совокупности трех прогнозных отчетов, а также комплекс мероприятий, реализуемых в случае положительных или отрицательных отклонений от него.
Для своевременной идентификации этих отклонений необходимо выделить набор контрольных показателей, которые складываются под воздействием параметров рыночной среды и могут носить как черты рыночных регуляторов (например, равновесные цены на перевозки и потребляемые ресурсы, включая уровень оплаты труда), так и относиться к методам и нормам государственного регулирования экономики.
Одним из ключевых показателей для ЗАО «ТЗК Шереметьево» является цена на сырье, но возможности по компенсации роста цен, например, на топливо, довольно ограничены. В этом случае, руководство скорее попробует сократить прямые расходы или же увеличит цену продукции.
В настоящее время на внутреннем рынке нефтепродуктов в России возникли три проблемы, имеющие огромное влияние на потребителей и требующие своего безотлагательного решения:
1.сравнительно высокий уровень оптовых и розничных цен на нефтепродукты, который отрицательно влияет на экономику основных потребителей нефтепродуктов и создает социальную напряженность в обществе;
2. неконтролируемый рост оптовых и розничных цен на нефтепродукты, обуславливаемый в основном ростом себестоимости добычи нефти вследствие увеличения налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ), размер которого зависит от уровня мировых цен на нефть, и, следовательно, связан с увеличением цен на нефть, поставляемую на отечественные нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ). Необходимо также отметить, что при поставке нефти на отечественные НПЗ, особенно в части свободного рынка нефти, составляющего всего 20%, действуют многочисленные посредники, формирующие уровень цен на нефть на внутреннем рынке России, которые в своей основе носят спекулятивно-криминальный характер. Рост цен на нефтепродукты на внутреннем рынке России обусловлен также региональным монополизмом НПЗ ведущих российских ВИНК, имеющим устойчивый характер;
3. отсутствие прозрачности формирования затрат (себестоимости единицы продукции) и, следовательно, оптовых цен на нефтепродукты вследствие работы НПЗ, входящих в состав ВИНК на «давальческой нефти» (процессинге), что не позволяет в полной мере применять действующее в России налоговое и антимонопольное законодательство.
Учитываю сложившуюся ситуацию, руководство ЗАО «ТЗК Шереметьево» должно сделать достаточно точный прогноз уровней затрат и доходов. Для этого необходимо провести анализ взаимозависимости затрат, объема производства и прибыли.
Главная задача для руководства определить точку, для которой денежные доходы равны денежным расходам.
Переменные затраты (например, 10%-е торгово-сбытовые расходы) являются постоянной величиной в расчете на единицу продукции, а их общее количество изменяется прямо пропорционально изменению объема хозяйственной деятельности.
Постоянные расходы (аренда производственных помещений) уменьшаются на единицу продукции по мере роста объема хозяйственной деятельности и увеличиваются по мере его сокращения.
При превышении операционных расходов над доходами следует установить причины и виновников образования таких убытков. Основной причиной непроизводительных расходов предприятия может стать низкое качество поставляемых нефтепродуктов.
Одним из направлений сокращения расходов является работа с поставщиками. Технический регламент определяет общие правила в сфере нефтепродуктообеспечения внутри страны.
На основании Постановления Правительства Российской Федерации от 27 февраля 2008 г. N 118 г. «Об утверждении технического регламента «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту» и с целью избежания подобных расходов, на предприятии было разработано Положение, в котором изложены основные требования к поставляемому на предприятие топливу, а именно:
1. Топливо для реактивных двигателей должно соответствовать требованиям согласно установленным государственным нормативам.
2. Топливо для реактивных двигателей не должно содержать поверхностно-активные и другие химические вещества в количестве, ухудшающем его свойства.
3. Топливо для реактивных двигателей, применяемое в холодном и арктическом климате, должно иметь температуру начала кристаллизации не выше минус 60 градусов Цельсия.
4. Допускается закупка топлива для реактивных двигателей с температурой вспышки в закрытом тигле не ниже 38 градусов Цельсия.
5. Авиационный бензин должен соответствовать требованиям согласно установленным государственным нормативам.
6. Авиационный бензин с октановым числом не менее 99,5 и сортностью не менее 130 может содержать краситель голубого цвета.
7. Авиационный бензин должен обладать стабильностью к окислению и не должен содержать поверхностно-активные вещества и другие химические вещества в количестве, ухудшающем его свойства.
8. Авиационный бензин может содержать тетраэтилсвинец. Авиационный бензин должен использоваться только в летательных аппаратах, использование этого бензина для других целей запрещается.
Обязательное соблюдение данного внутреннего Положения при заключении договоров с поставщиками топлива должно сократить поставки некачественного сырья.
Также можно выделить такую причину образования операционных расходов как отсутствие материальных ресурсов, падение спроса на продукцию и как следствие – аннулирование договоров и сокращение производства, которое не дало положительного результата.
Далее следует установить причины внереализационных расходов и проверить правильность отнесения их на убытки. Например, при списании безнадежной дебиторской задолженности нужно выяснить обстоятельства образования этой задолженности, было ли рассмотрено дело в суде и каково решение по нему.
Большое внимание при планировании расходов стоит уделить эффективности использования запасов предприятия.
3.2 Поиск дополнительных путей сокращения расходов предприятия
Важнейший путь снижения затрат на производство продукции - это
экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве — трудовых и материальных.
Решение данной проблемы заключается в сокращении разрыва в сроках физического и морального износа, ускорении темпов обновления основных фондов.
Эффективное использование основных фондов тесно связано и с другой ключевой задачей современного периода разви­тия экономики - с повышением качества выпускаемой продукции, ибо в условиях рыночной конкуренции быстрее реализуется и поль­зуется спросом высококачественная продукция.
Успешное функционирование основных фондов зависит от то­го, насколько полно реализуются экстенсивные и интенсивные факторы улучшения их использования. Экстенсивное улучшение ис­пользования фондов предполагает, что, с одной стороны, будет уве­личено время работы действующего оборудования в календарный период, а с другой — повышен удельный вес действующего обору­дования в составе всего оборудования, имеющегося на предпри­ятии.
Важнейшими направлениями увеличения времени работы обо­рудования являются:
- сокращение и ликвидация внутрисменных простоев оборудования путем повышения качества его ремонтного обслуживания, своевременного обеспечения основного производства рабочей силой, сырьем, топливом, полуфабрикатами;
- сокращение целодневных простоев оборудования, повышение коэффициента сменности его работы.
Важным путем повышения эффективности использования ос­новных фондов является уменьшение количества излишков обору­дования и быстрое вовлечение в производство неустановленного оборудования. Омертвление большого количества средств труда снижает возможности прироста производства, ведет к прямым по­терям овеществленного труда вследствие физического износа обо­рудования, которое после длительного хранения часто приходит в негодность. Другое оборудование при хорошем физическом состоянии оказывается морально устаревшим и списывается вместе с физически изношенным.
Хотя экстенсивный путь улучшения использования основных фондов использован пока не полностью, он имеет свой предел.
Интенсивное улучшение использования основных фондов пред­полагает повышение степени загрузки оборудования в единицу времени. Повышение интенсивной загрузки оборудования может быть достигнуто при модернизации действующих машин и меха­низмов, установлении оптимального режима их работы. Работа при оптимальном режиме технологического процесса обеспечивает уве­личение выпуска продукции без изменения состава основных фондов, без роста численности работающих и при снижении расхода материальных ресурсов на единицу продукции.
Интенсивность использования основных фондов повышается путем технического совершенствования орудий труда и технологии производства, ликвидации «узких мест» в производственном процессе, сокращения сроков достижения проектной произво­дительности техники, совершенствования научной организации труда, производства и управления, использования скоростных методов работы, повышения квалификации и профессионального мастерства рабочих.
Развитие техники и связанная с этим интенсификация процессов производства не ограничены, а потому не ограничены и возможности интенсивного повышения использования основных фондов и сокращения расходов.
Другим возможным направлением сокращения расходов предприятия является совершенствование кадровой политики.
Расходы на персонал – это общепризнанный для экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы организации на различного рода социальные льготы, на содержание инфраструктуры, на обучение и повышение квалификации персонала.
К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение сотрудников спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.
Результаты анализа позволяют организации выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели соответствующим данным конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.
К принципиально новым задачам, которые теперь приходится решать предприятию, относится планирование и анализ социальных выплат и льгот, который должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации.
В компаниях, для которых большая часть издержек является постоянной существует некоторый «тормоз» для оперативного управления в рамках прогноза. При неисполнении плана продаж невозможно уволить половину персонала, чтобы снизить издержки. Реагировать можно только переменными издержками. Частично эту проблему можно решить путем перевода постоянных издержек в переменные – то есть использования аутсорсинга, например, в IT - службе, но поступать так во всех случаях нельзя.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отдел кадров ЗАО «ТЗК Шереметьево» собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводит их детальный анализ.
Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.
1. Структура рабочей силы по категориям занятых. Компания отслеживает следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:
- число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам);
- число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам);
- доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).
Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли).
2. Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников.
Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе.
3. Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования.
4. Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.
5. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
6. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.
7. Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.