Направления совершения управления сбытовой деятельностью на предприятии

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.3 СИСТЕМА КОНТРОЛЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ГЛАВА 2: ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ В КОМПАНИИ
ООО «ДИОР»
2.1 ПЛАН МАРКЕТИНГА КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
2.1.1 Генеральная цель и миссия фирмы. Цели маркетинга
2.1.2 Товарная политика компании
2.1.3 Стратегия сегментации и позиционирования на потребительском рынке
2.1.4 Сбытовая стратегия
2.1.5 Ценовая стратегия
2.1.6 Стратегии продвижения продукции
2.1.7 Выводы
2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
2.2.1 Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач службы маркетинга, исходя из целей и задач бизнес-деятельности предприятия.
2.2.2 Определение основных функций и структуры службы маркетинга
2.2.3 Разработка положений о службе маркетинга компании
ГЛАВА 3: РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
3.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОДАЖ
КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
3.3 СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕННЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ДИОР»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Направления совершения управления сбытовой деятельностью на предприятии

ГОСТ 27523-87 – Овощи. Номенклатура. Первый список;
ГОСТ 13908-68 – Перец сладкий свежий. Технические условия;
ГОСТ 21833-76 – Персики свежие. Технические условия;
ГОСТ 1722-85 – Свекла столовая свежая, заготовляемая и поставляемая. Технические условия;
ГОСТ 26766-85 – Свекла столовая свежая, реализуемая в розничной торговой сети. Технические условия;
ГОСТ 1725-85 – Томаты свежие. Технические условия;
ГОСТ Р 50420-92 – Фрукты и овощи. Дозаривание после хранения в охлажденном состоянии;
ГОСТ 27519-87 – Фрукты и овощи. Морфологическая и структуральная терминология. Часть 1;
ГОСТ 27520-87 – Фрукты и овощи. Морфологическая и структуральная терминология. Часть 2;
ГОСТ Р 50421-92 – Фрукты и овощи. Принципы и технологические приемы хранения в регулируемых газовых средах;
ГОСТ Р 50419-92 – Фрукты и овощи. Физические условия хранения в охлаждаемых складских помещениях. Определения понятий и измерений;
ГОСТ 27522-87 – Фрукты. Номенклатура. Второй список;
ГОСТ 27521-87 – Фрукты. Номенклатура. Первый список;
ГОСТ 7977-87 –Чеснок свежий заготовляемый и поставляемый. Технические условия;
ГОСТ 27569-87 – Чеснок свежий реализуемый. Технические условия;
ГОСТ 27572-87 – Яблоки свежие для промышленной переработки. Технические условия;
ГОСТ 21122-75 – Яблоки свежие поздних сроков созревания. Технические условия;
ГОСТ 16270-70 – Яблоки свежие ранних сроков созревания. Технические условия;
ГОСТ Р 50528-93 – Яблоки свежие. Хранение в контролируемой атмосфере;
ГОСТ 27819-88 – Яблоки свежие. Хранение в холодильных камерах.
Кроме того, с момента погрузки в стране происхождения и заканчивая отгрузкой конечному потребителю, за качеством товара следят профессионалы службы контроля качества. Многоуровневый контроль на всех этапах, современные складские технологии и безупречная логистика позволяют компании доставлять на прилавки магазинов товар высшего качества. «Диор» направляет много усилий на создание в России цивилизованного фруктового рынка, который гарантирует работающим на нем компаниям стабильность, а потребителям – доступные и качественные продукты.
Одним из направлений товарной политики компании Диор является поддержка российских товаропроизводителей на юге России и в Крыму, что позволит снизить цены на продукцию компании и расширить ассортимент путем добавления отечественных и украинских сортов плодоовощной продукции.
2.1.3 Стратегия сегментации и позиционирования на потребительском рынке
В отношении конечных потребителей компания «Диор» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.
Когда недифференцированный маркетинг используют сразу несколько конкурентов, возникает интенсивная конкуренция, что подтверждает проведенный компанией конкурентный анализ.
Использование нишевой политики нецелесообразно на недиффернцированном рынке. Исключение составляют поставки экзотических фруктов, потребление и осведомленность о которых у российских потребителей крайне низка (гуаява, лайм, маракуйя, карамбола, личчи, рамбутан, мангостан, дуриан, лонган). Экзотические фрукты являют собой редкий образец товаров, которые были фактически недоступны и незнакомы российским потребителям до начала 1990-х годов. Возможной нишевой стратегией могут стать поставки широкого ассортимента экзотических фруктов с ориентацией на средне- и высокодоходный сегмент потребителей при увеличении осведомленности об этих фруктах. На долю этих фруктов приходится не более 1-5% продаж всех игроков рынка.
В дальнейшем при выведении на рынок брендированной продукции компания может начать проводить сегментацию конечных потребителей по степени осведомленности о своей марки и лояльности к ней.
Позиционирование предполагает действия по разработке характеристик товара, предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. Окончательный результат позиционирования товара – успешное создание ориентированного на рынок предложения о ценности продукта – простого и четкого утверждения, почему потребителям из целевого сегмента следует покупать этот товар.
При наличии на целевом сегменте значительной конкуренции позиционированию обязательно предшествует определение позиций всех основных конкурентов. С учетом позиций, занимаемых конкурентами (рынок достаточно емкий, чтобы вместить двух конкурентов и более), компания «Диор» использует стратегию позиционирования себя рядом с конкурентами (конкурентная борьба за долю на рынке). Стратегия базируется на более низких ценах компании по сравнению с конкурентами и на высоком качестве продукции, подвергающемуся комплексному контролю.
2.1.4 Сбытовая стратегия
Сбытовая политика компании «Диор» направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов. Поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию.
«Диор» реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга. Причины появления посредников компания объясняет следующими причинами:
1. клиенты рассредоточены по всей территории страны;
2. продукция, стандартизованная, и не требует сервисных услуг;
3. поставки негазованной продукции осуществляются только дистрибьюторам, обладающим оборудованием для газации оборудованием;
4. недостаточны знания о региональных рынках.
«Диор Group» работает напрямую с ведущими фирмами-производителями. В Эквадоре и в Китае успешно функционируют филиалы холдинга, через которые товар закупается непосредственно у производителей и частных фермеров. Структура закупок компании выглядит следующим образом:
1. Если компания отправляет судно вместимостью 200000 коробок один раз в неделю:
частные фермеры и объединения фермеров (около 85000 коробок);
фирмы-экспортеры (около 100000 коробок);
докупка на рынке спот – немедленные поставки (около 15000 коробок);
2. Если компания отправляет судно вместимостью 200000 коробок один раз в две недели:
частные фермеры и объединения фермеров (около 80000 коробок);
фирмы-экспортеры (около 40000 коробок);
докупка на рынке спот – немедленные поставки (около 80000 коробок).
Сеть реализации холдинга состоит из 7 филиалов, специализирующихся на крупно–оптовом сбыте, 2 филиалов, специализирующихся на реализации по магазинам и торговым сетям, и регионального коммерческого отдела, специализирующегося на прямых оптовых продажах региональным покупателям. Дистрибьюторская сеть компании представлена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 Дистрибьюторская сеть компании Диор
Логистическая инфраструктура компании «Диор» включает в себя следующие элементы.
1. Морские перевозки (логистика морских перевозок, брокерские услуги, брокерские услуги сторонним грузоперевозчикам).
«Диор Group» совместно с английской компанией «Lomar» управляет судовладельческой компанией, в собственности которой в настоящее время находятся 8 рефрижераторных судов: Silver Night, Murmansk Night, Arctic Night, Arctic Ice, Reefer Prince, Pacific Spirit, Atlantic Spirit, Tampico Bay. В стратегические планы холдинга входит увеличение флота до 12 судов.
2. Железнодорожные и автотранспортные междугородние перевозки (диспетчерские услуги, диспетчерские услуги сторонним грузоперевозчикам).
3. Складские помещения.
В настоящее время площадь охлаждаемых складских мощностей «Диор Group» составляет около 45.000 кв.м. Все они оборудованы современным холодильным оборудованием, средствами управления и контроля, современными камерами для дозаривания бананов и линиями по расфасовке продукции. В стратегические планы компании входит строительство фруктового складского комплекса у кольцевой дороги Санкт-Петербурга в районе поселка Шушары и строительство складского комплекса в Екатеринбурге.
При оценке рынка сбыта необходимо определить границу рынка, на котором намеревается работать продавец – в данном случае рынок включает в себя всю территорию России и Белоруссию. В качестве перспективного рынка компания рассматривает Украину.
В отношении промежуточных потребителей компания Диор использует стратегию селективного распределения, основанную на реализации своей продукции через ограниченное число дистрибьюторов. Она позволяет добиваться достаточно широкого охвата рынка при более жестком контроле над ним и осуществлять совместные акции по продвижению продуктов. В настоящее время у компании 9 региональных дистрибьюторов в разных регионах России.
В регионах компания нацелена максимальное покрытие рынка с помощью разветвленной сети торговых посредников своих дистрибьюторов (интенсивное распределение) – обеспечение присутствия товаров компании в возможно большем числе торговых точек, чтобы сделать их доступными для потребителей в том месте и в то время, когда у них возникла потребность купить эти товары.
Поскольку плодоовощная продукция компаний практически идентична (за исключением марки и упаковки), все большее значение приобретает эффективная система распределения продукции, способная проникать во все торговые точки и занимать лучшие места на полках: 100% ассортимента в 100-процентное количество времени в 100% торговых точек. В условиях высокой конкуренции плодоовощного рынка от этого во многом зависят рост продаж, положение производителя на потребительском рынке и перспективы его дальнейшего роста. В рамках розничного направления компания в настоящее время ориентируется на сетевую розницу крупнейших городов России. Основное внимание направлено на сети Санкт-Петербурга, поскольку именно в Петербурге идут основные плодоовощные грузы компании из-за границы и большой грузовой поток рефрижераторов с плодоовощной продукцией из Европы.
Нацеленность на завоевание 30% сетевой розницы Санкт-Петербурга обусловлена тем, что на долю розничных сетей в совокупных объемах продаж продуктов питания в 2006 году приходилось 8%. В Санкт-Петербурге на начало 2007 года работают: «Лента», «Дикси», «О’КЕЙ», «Мегамарт», «Пятерочка», «Патэрсон», «Копейка», «Перекресток», «Metro».
К 2007 году доля торговых сетей в обороте розничной торговли России составила 4,5%. По итогам 2005 г. этот показатель равнялся 2,7% . По прогнозам, через 2 года более 60% розницы в Петербурге получат сетевые структуры. Торговые сети объективно выигрывают в конкуренции с мелкой розницей.
Прирост сетевой розничной торговли происходит не только за счет Москвы и Санкт-Петербурга, но и вследствие развития розничных сетей в крупных региональных центрах – несмотря на то, что московский рынок еще не насыщен, ритейлеры начинают устремляться за пределы столицы, испытывая недостаток торговых площадей и опасаясь прихода зарубежных игроков. В регионах же они не встретят теплый прием. Несмотря на расхождение в оценках перспектив развития местных рынков, эксперты ожидают на большинстве из них усиления конкурентной борьбы между «москвичами» и «местными компаниями» уже в ближайшее время. В результате розничный рынок может быть поделен между 4-5 торговыми сетями национального масштаба.
В сетях представлен очень широкий ассортимент продуктов питания (иногда более 60000 ассортиментных единиц), а взаимоотношения с поставщиками строятся на основе следующих требований: вся продукция должна иметь безусловное и постоянное качество, поставляться бесперебойно и лидировать по продажам в своей товарной категории (присутствовать в большинстве торговых точек города). Потребители посещают сети, как правило, с целью покупки товаров на неделю или к праздникам. Однако потребность ходить в магазин за товарами ежедневного спроса у большинства остается. Практика показывает, что для покупок такого рода человек выбирает магазины, расположенные не более чем в 10 минутах ходьбы от его дома, причем не столь важно, какие в этих магазинах цены.
Особенно важно установление тесных производственно-посреднических взаимоотношений для поставщиков и производителей плодоовощной продукции, поскольку фрукты и овощи являются продуктом повышенной социальной значимости, доступным по цене большинству населения страны и входящим в структуру минимального набора продуктов питания. Взаимоотношения между компанией и розничными посредниками выходят на первый план: дистрибьютор приобретает продукцию компании только в том случае, если она пользуется спросом у потребителей.
Поэтому основной задачей компании «Диор» должно стать не просто построение хороших взаимоотношения с посредниками, но и обеспечение долгосрочного спроса на свою продукцию путем управления всем процессом продаж. Именно от продавца зависит судьба продукции компании: ее место в магазине может быть легко занято продукцией конкурентов, поэтому потребителям придется либо искать предпочитаемую марку в других магазинах, либо приобретать марки, присутствующие на прилавках. При взаимодействии компании с розничным посредником на первый план выходят качество марки, ее известность среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика компании и условия поставок – посредник берет на себя функцию доведения продукции до потребителя, а поставщик обеспечивает востребованность продукции собственными маркетинговыми усилиями и совместными с посредником мероприятиями.
Один из основных конкурентов Диор – компания JFC – сейчас продает примерно 30-40 тыс. коробок бананов в день, причем в структуре продаж только 2% приходится непосредственно на магазины, остальное – на оптовых посредников. Компания заключила эксклюзивный договор с сетью супермаркетов «Копейка» на поставку бананов в их магазины. В течение ближайших 2-3 лет JFC планирует лет добиться того, чтобы через розницу продавалась половина товара. Сегодня компания однозначно делает ставку именно на это направление. С этой целью специалисты создали стратегию мерчандайзинга для «Копейки», которая за год увеличила долю категории фруктов в структуре продаж с 6 до 17%. Клиенты и партнеры компании получают качество, лучшие цены, лучшие условия работы.
Одним из способов получения конкурентных преимуществ для компании Диор на розничном плодоовощном рынке производителя может стать производство марочной продукции и объединение усилий по ее реализации и продвижению с розничными посредниками, поскольку именно розничная торговля является последним барьером между производителем и конечным потребителем, ведь покупатель часто ассоциирует приобретение какого-либо товара не с производителем, а с местом продажи. Благодаря интеграции усилий с розничными посредниками производители получают возможность получать полную информацию о своих конечных потребителях и ориентировать на них свою товарную, ценовую и маркетинговую политику.
Совместная деятельность производителей и розничных продавцов должна способствовать повышению удовлетворения потребителей от покупки (как от продукта, так и от обслуживания), стимулировать появление лояльности к товару и торговой точке и формировать группу постоянных покупателей продукции (миссия лояльности).
Одним из способов может стать прямая вертикальная интеграция с посредниками, предполагающая не приобретение посреднического звена в собственность производителя или осуществление его контроля благодаря наличию каких-либо сильных сторон, а использование элементов сотрудничества на взаимовыгодных условиях. Объединение усилий дает возможность производителю использовать в своей деятельности информацию о конечных потребителях (характеристики, характер совершаемых покупок, степень удовлетворенности и приверженности товару или компании, реакции на изменения, пожелания и замечания и т. д.). Розничные посредники сами становятся клиентами, заинтересованными в подборе наиболее привлекательных для сотрудничества партнеров с целью привлечения как можно большего числа приверженных конечных покупателей. Отношение конечных потребителей к марке поставщика и качеству обслуживания в торговой точке приобретает особую роль, поскольку разница в цене и качестве аналогичных товаров на плодоовощном рынке мала и потребители слабо разбираются в различиях между ними. Понимание того факта, что посредник является клиентом, имеющим схожие с производителем цели в отношении конечных потребителей, может стать ключевым в усилении позиций предприятия на рынке по сравнению с конкурентами.
Судьба продукции компании во многом зависит от ее востребованности потребителями. Розничный посредник может «помочь» потребителю выбрать именно товары производителя, а не конкурентов, стоящие рядом. Таким образом, в условиях усиления конкуренции на рынке основными конкурентными преимуществами компании Диор в розничных сетях могут стать:
1. широкий ассортимент (традиционная и экзотическая продукция);
2. товарная диверсификация (производство соков, консервированной, замороженной продукции и сухофруктов);
3. более низкие цены, чем у конкурентов;
4. использование марочных названий, начинающееся с бананов и апельсинов, и постепенное распространяющееся на ассортиментную линию;
5. обратная вертикальная интеграция с производителями отечественной и импортной плодоовощной продукции;
6. прямая вертикальная интеграция компании и посредников.
Интеграция с розничным посредником приносит следующие выгоды обеим сторонам:
уменьшение риска при совершении сделок;
в области товарной политики появляется возможность прогнозирования и увеличения объемов продаж и повышения удовлетворенности потребителей на основе совместного сбора и анализа данных об их предпочтениях, жалобах и пожеланиях;
в области ценовой политики может проводиться дифференцирование цен в зависимости от сезона, спроса, удовлетворенности конечных потребителей; посредник может давать рекомендации компании по формированию цен;
в области распределения продукции возможно осуществление автоматических повторов заказов, а также увеличение (снижение) объемы поставок;
в области продвижения продукции могут проводиться специальные акций и реклама в местах продаж, приводящие к повышению осведомленности конечных потребителей о продукции компании и к увеличению объемов продаж в розничных точках;
довольный конечный потребитель расскажет об удачной покупке 3-5 знакомым, которые могут оказаться потенциальными покупателями, следовательно, их приход может стать для производителя и продавца практически бесплатным. Кроме того, это положительном образом скажется на имидже обеих фирм.
2.1.5 Ценовая стратегия
Проведенный анализ выявил, что оптовые цены компании «Диор» ниже цен основного конкурента – компании «JFC». Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции. Все компании имеют возможность закупать продукцию по приблизительно одинаковым закупочным ценам (разница составляет несколько центов), стоимость складирования и газации также практически не отличается, поэтому единственный способ «игры» по цене – это уменьшение транспортных расходов (оптимизация логистических потоков). При этом необходимо учитывать, что цены в Сибири и на Дальнем Востоке на продукцию компании могут значительно отличатся от цен в Санкт-Петербурге и Москве с силу разницы затрат на транспортировку.