Пути и средства повышения эффективности предприятия ООО "ЧВС РозТорг"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. Управление организацией в современных условиях
1.1. Сущность и задачи процесса управления в организациях
1.2. Основные этапы управления
1.3. Основные характеристики системы управления
1.4. Функции управления в организации
2 Характеристика трудовой активности. Гарантии и компенсации работникам предприятия ООО «ЧВС РозТорг»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
2.2 Набор и отбор кадров на предприятии ООО «ЧВС РозТорг»
3 Рекомендации по усовершенствованию эффективности управления персонала на торговом предприятии
4. Компьютерное обеспечение проекта
5. Экономическая оценка проекта
6. Правовое обеспечение проекта
7. Безопасность и экологичность проекта
7.1 Характеристика рабочего места
7.2 Безопасность труда.
7.3 Условия труда
7.4 Эргономика.
7.5 Экология рабочего места
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приложение 1

Пути и средства повышения эффективности предприятия ООО "ЧВС РозТорг"

уборщица.
Подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. В практической деятельности кадровой службы ООО «ЧВС РозТорг» часто используется упрощенный метод подбора персонала – через средства массовой информации (реклама в бегущей строке телевидения, радио, газеты, письменные объявления).
При отборе персонала по найму, проводится конкурс кандидатов на вакантную должность (учитываются профессионально-квалификационные качества, коммуникабельность, вежливость, опрятность, опыт работы в сфере торговли и услуг). Основным методом отбора персонала является собеседование. Бесконтактных методов отбора не применяется.
Достаточно часто возникают ситуации, когда при обсуждении условий труда и размера заработной платы, соискатели работы отказываются от вакантных мест.
В г. Екатеринбурге конкурентами по приглашению на работу, выступают частные и коммерческие предприятия, которые предлагают в своих объявлениях заработную плату от 5000 до 7000 рублей для работников. При наборе кадров в ООО «ЧВС РозТорг», после собеседования с кандидатами на вакантную должность и информации о заработной плате, кандидат отказывается от предлагаемой работы.
В качестве основных способов решения обозначенной проблемы применяются следующие методы:
привлечение молодых специалистов;
замещение вакантных должностей руководителей из резерва.
За февраль2008 г. принято на предприятие молодых специалистов в количестве – 4 человека, из них занимают должности:
специалистов – 2 чел.
рабочих – 2 чел.
Из категории специалистов поступили работники на следующие должности
1 ед. юрисконсульт с высшим образование;
1 ед. секретарь-референт с высшим образованием. Из категории рабочих:
2 ед. водители по окончанию колледжа.
Из категории рабочих по самостоятельному трудоустройству после окончания учебного заведения поступили на работу – 2 продавца, проходивших преддипломную практику в ООО «ЧВС РозТорг».
Работа по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, ведется помощником директора по кадрам совместно с руководителями торговых отделений с изучением рекомендаций и предложений, намеченных в резерв кандидатур.
В 2007 г. согласно индивидуального плана целевого обучения по определенным темам на 2007 год из списка резервистов, прошла повышение квалификации зам. главного бухгалтера по аттестации профессионального бухгалтера.
В период отсутствия руководителей и главных специалистов, практикуется замещение отсутствующих на период болезни, учебы, отпуска, резервистами. В феврале 2008 года включено – в резерв 7 человек, из них:
специалисты с высшим образованием 3 чел,
специалисты средним специальным образованием 4 чел.
Практика замещений показала значительные преимущества использования данного метода за счет профессиональной подготовки специалистов, организаторских способностей, большого практического опыта работы.
За 2007 года состав резерва на руководящие должности изменился:
освобожден работник от занимаемой руководящей должности – 1 чел.
назначения работников на руководящие должности – 1 чел.
Итак, набор и отбор кадров в ООО «ЧВС РозТорг» ведется традиционным способом на основе собеседования 1 штатным сотрудником. Помимо привлечения сотрудников со стороны, используются внутренние резервы организации, а также личные рекомендации работников
Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ООО «ЧВС РозТорг» требует учета следующих факторов:
индивидуальные характеристики работников,
особенности выполняемой работы,
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.
Перед руководителем ООО «ЧВС РозТорг», озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников о ООО «ЧВС РозТорг» требует учета следующих факторов:
индивидуальные характеристики работников,
особенности выполняемой работы,
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.
Мотивирующие воздействия на работника ООО «ЧВС РозТорг» оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника ООО «ЧВС РозТорг» приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.
На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую активность работников ООО «ЧВС РозТорг» оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
законченность выполняемых работником задач;
значимость, важность, ответственность заданий;
самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
обратная связь.
Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.
Законченность работы – это возможность выполнения работы от начала и до конца.
Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю – это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению
Таблица 7
Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала ООО «ЧВС РозТорг»
Индивидуальные характеристики
Характеристики выполняемой работы
Характеристики рабочей ситуации
Пол
Возраст
Образование
Квалификация
Стаж работы в организации
Трудовые ценности
Установки
Ведущие потребности
Сложность и ответственность выполняемой работы
Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель
Степень ответственности за конечные результаты
Наличие обратной связи относительно рабочих результатов
Степень разнообразия выполняемых заданий
Организационный контекст:
система стимулирования
система информирования
оргкультура
сложившаяся практика управления
обучение и развитие персонала
условия труда
Непосредственное рабочее окружение
Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как-то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.
Обратная связь – это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.
Эффективная обратная связь дает работникам ООО «ЧВС РозТорг» знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно – это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно – это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ООО «ЧВС РозТорг» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ООО «ЧВС РозТорг».
Во-первых. Объединение заданий.
Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.
Во-вторых. Законченность и целостность рабочих заданий.
Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
В-третьих. Установление отношений с потребителями.
Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.
В-четвёртых. Делегирование полномочий.
Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.
В-пятых. Установление обратной связи.
Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:
Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
Для работника ООО «ЧВС РозТорг» должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.
Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников – привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели – не завышенные и не заниженные. Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей – объяснить ему логику постановки целей.
Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества.
Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам ООО «ЧВС РозТорг» надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
А так как в ООО «ЧВС РозТорг» используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Для того чтобы работники ООО «ЧВС РозТорг» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Сейчас многие организации, в том числе и ООО «ЧВС РозТорг», вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности труда. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:
прогулы,
опоздания,
уход с рабочего места,
нарушения правил техники безопасности,
грубость клиентам,
воровство,
несвоевременное выполнение порученной работы,
употребление спиртных напитков в рабочее время
Наказания или дисциплинарные воздействия – это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание, штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.
Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:
Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.