Разработка и экономическое обоснование мероприятий по внедрению новых услуг в деятельность ОГП отель"ИНЖЭКОН" г СПБ

ВВЕДЕНИЕ
1 СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ГОСТИНИЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
1.1 Гостиничный бизнес: сущность и содержание видов услуг
1.2 Особенности гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга
1.3 Зарубежный опыт управления гостиничным бизнесом
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГП ОТЕЛЬ «ИНЖЭКОН» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
2.1 Организационная характеристика отеля «ИНЖЭКОН»
2.2 Анализ представленного ассортимента услуг ОГП «ИНЖЭКОН»
3 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ УСЛУГ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Библиографический список

Разработка и экономическое обоснование мероприятий по внедрению новых услуг в деятельность ОГП отель"ИНЖЭКОН" г СПБ

СлУ
Таблица 2.4а. Оценка бизнеса
Сильные
и слабые
стороны
Факторы
Рост благосостояния населения
Недостаток качественных отелей
Требования законодательства
Рост числа иностранных граждан
Строительство новых жилых комплексов
Реструктуризация бизнеса
Склонность населения снятию квартир на день
Желание посетить СПБ
Количество плюсов
Количество минусов
Сильные стороны
- Стабильная клиентская база
+
-
+
2
1
- Современное оборудование
+
+
+
+
-+
5
1
- Квалифицированный персонал
+
+
+
+
-
4
1
- Финансовая поддержка
+
+
+
+
+
-
5
1
- Автоматизированная система учета
+
+
+
+
4
- Широкий спектр лицензий
+
+
+
+
+
5
- Наличие отличного персонала
+
+
-
2
1
Слабые стороны
- «Компания одного клиента»
-+
-
+
2
2
- Недостаточность площадей
-
-
-
-
-+
1
5
- Перегрузка помещений
+
+
+
+
-+
-
-
5
3
- Недостатки внутренних процессов
-
-
-
-
-
-
-
7
- Высокая стоимость услуг по прайсу
-
-+
-
-
-
1
5
- Неудачное местоположение
-
-
2
- Неизвестность компании на рынке
-+
-
-
-
1
4
Количество плюсов
6
9
5
8
7
3
Количество минусов
4
5
2
4
5
10
4
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, текущий бизнес построен и полностью ориентирован на обслуживание основного клиента и полностью зависит от его финансовых потоков, что является угрозой по многим векторам. И, во-вторых, несмотря на предыдущие факты, компания обладает рядом существенных преимуществ и сильных сторон, которые позволяют реализовать стратегию привлечения клиентов в полном масштабе, в значительной мере основываясь на наличествующие внутренние ресурсы.
Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки обеспеченности компании трудовыми ресурсами за 2009-2010гг.
Табл. 2.5
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категория персонала
2009 год
2010год
Динамика, чел.
Темп, %
Среднесписочная численность всего, чел.
84
96
 
114
в т.ч.
 
 
 
 
Менеджеры среднего звена
54
67
13
124
Начальники отделов
21
22
1
105
Управленческий персонал, топ-менеджеры
5
6
1
120
Низший неквалифицированный персонал
4
1
-3
25

Как видно из таблицы 2.4, в 2010 году произошел прирост общей численности персонала на 12 человек или на 14%, в т.ч. за счет прироста менеджеров среднего звена – на 13 человек или на 24%, начальников отделов – на 1 человека или на 5%, управленческого персонала – на 1 человека или на 20%, снижение численности низшего квалифицированного персонала – на 3 человека.
Для наглядности изобразим динамику численности работников ИНЖЭКОН на рис.2.2
Рис.2.2 – Динамика численности работников по состоянию на 2010 г.
На следующем этапе рассмотрим структуру персонала ИНЖЭКОН
Табл. 2.6
Структура персонала по категориям ИНЖЭКОН в 2009-2010 гг. в %
Категория персонала
2009 год
2010год
Динамика, %
Среднесписочная численность
100
100
в т.ч.
Менеджеры среднего звена
64,3%
69,8%
5,50%
Начальники отделов
25,0%
22,9%
-2,10%
Управленческий персонал, топ-менеджеры
6,0%
6,3%
0,30%
Низший неквалифицированный персонал
4,8%
1,0%
-3,80%

Проиллюстрируем структуру персонала рис. 2.4
Рис. 2.3 – Структура персонала в 2010году
Как видно из таблицы 2.5, наибольшую долю в структуре персонала занимают менеджеры среднего звена (64,3% в 2008 году и 69,8% в 2009 году), далее – начальники отделов (25% в 2008 году и 22,9% в 2009году), и по состоянию на 2009 г. наблюдается снижение на 2,10%
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ИНЖЭКОН, т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (см.таблицы 2.6)
Табл. 2.7
Распределение персонала по возрасту отеля «ИНЖЭКОН»
Категория персонала
Численность, чел.
Удельный вес, %:
Динамика
2008 год
2009 год
2008 год
2009 год
чел
%
До 18
2
4
2
4
2
200%
18 - 25
10
12
12
13
2
120%
26 - 36
53
70
63
73
17
132%
37 - 50
12
4
14
4
-8
33%
Свыше 50
7
6
8
6
-1
86%
Итого
84
96
100
100
12

Как видно из таблицы 2.6, наибольшую долю в структуре персонала ИНЖЭКОН занимают работники в возрасте от 26 до 36 лет (в 2008 году – 63%, в 2008 году – 73%), причем наблюдается рост доли данной группы.
Рис. 2.4– Динамика структуры персонала по возрасту
Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте до 18 лет на 2 человека, в возрасте – 18-25 лет – на 2 человека, в возрасте от 26 до 36 лет – на 17 человек и снижение численности персонала в возрасте от 37 до 50 лет – на 8 человек.
При этом доля категории до 18 лет выросла на 2%, категории 18-25 лет – выросла на 1%, категории 26-36 лет – выросла на 10%, категории – 37-50 лет –упала на 10%, категории свыше 50 лет – упала на 2%.
На следующем этапе проводим анализ структуры персонала по образованию в таблице 2.7
Табл. 2.8
Анализ структуры персонала «ИНЖЭКОН» по образованию
Категория персонала
Численность, чел.
Удельный вес, %:
Динамика
2008 год
2009 год
2008 год
2009год
чел
%
Неполное среднее
0%
0%
Общее среднее
1
2
1%
2%
1
2
Среднеспециальное
13
18
15%
19%
5
1
Незаконченное высшее
12
19
14%
20%
7
2
высшее
58
57
69%
59%
-1
1
Итого
84
96
100%
100%
12
6
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ИНЖЭКОН занимали работники с высшим образованием (в 2007 году – 69%, в 2008 году незначительное снижение – 59%).
2.2 Анализ представленного ассортимента услуг ОГП «ИНЖЭКОН»
Для того чтобы обеспечить непрерывный прочес обслуживания гостя в отеле, существуют следующие службы: служба приема и расчетная часть, служба бронирования, обслуживания, эксплуатации номерного фонда. Весь прочес обслуживания является непрерывным и все части общей структуры связаны. Гость первоначально бронирует номер, регистрируется в нем по прибытию, предварительно оплачивает, селится в номер, проживает в нем, пользуется различными видами обслуживания, которые предоставляются в отеле, производит окончательный расчет и выезжает из гостиницы. Это можно увидеть на рис.1.

Рис. 2.5 – Службы отеля «ИНЖЭКОН»
Организационная структур гостиницы зависит в первую очередь от типа и размеров гостиницы, чем больше отель, тем больше и служб выполняемых различные виды работ. Эти службы разделяют на службу первого уровня и второго. К первому относится персонал, который имеет непосредственный контакт с гостем, ко второму- службы, которые не контактируют непосредственно с гостем. От уровня на котором находится служащий зависят и требования предъявляемые ему. Подобающий облик сотрудников создает у гостей положительное впечатление. Очень важно, чтобы все служащие ежедневно хорошо выглядели(6). Разделение на эти уровни происходит таким образом (рис.2.6):


Рис.2.6– Управленческая структура «Инжэкона»
Состав номерного фонда и стоимость проживания в отеле отражена в таблице 2.8.
Табл. 2.9
Состав номерного фонда отеля ИНЖЭКОН
Категория номера
Количество
Стоимость (одноместное/двухместное проживание в рубл.)
Стандарт
40
10500/12000
Делюкс однокомнатный
33
12000/13500
Полулюкс двухкомнатный
25
16500/17500
Корпоративный люкс
5
22000/22000
Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 2.9.
Табл. 2.10
Экономические показатели отеля «ИНЖЭКОН»
№ п/п
Наименование
ед. изм
2006
2007
2008
2009
2010
1.
Объем предоставленных услуг
тыс. дол.
146350
149200
153500
158534
160058
2
Себестоимость предоставленных услуг
тыс. дол.
132695
133594
135847
138776
130394
Графически это можно представить так (рис.2.6).
Рис.2.6 - Динамика экономических показателей.
За прошедший после капитального ремонта период отель ИНЖЭКОН наращивает объем представляемых услуг.
Отель предоставляет следующий набор услуг:
Сейфовые ячейки
Комнаты для некурящих
Услуги прачечной и гладильной
Заказ такси
Кафе-бар
Лифт
Телевидение во всех номерах
Доступ в интернет
Заказ обедов и ужинов
Оформление визовой поддержки
Переговорная комната
В зависимости от размера гостиницы, функции выполняемые различными службами могут совмещаться в одной или же разделяться еще на несколько подразделений, но основные службы, которые должны быть в каждой отеле остаются неизменными: служба управления номерным фондом, административная служба, служба питания, коммерческая служба, инженерно-техническая и дополнительные службы. Первая служба занимается бронированием, регистрацией, размещением и приемом гостей, предоставляя всевозможные услуги, которые понадобятся гостю. Эти услуги могут быть связаны как с бытовыми вопросами гостей, личные предпочтения или вопросы, касающиеся санитарно-гигиенического состояния. Администрация занимается управлением всех служб гостиничного комплекса, решает кадровые и финансовые вопросы, занимается обеспечением необходимых условий труда, контролирует соблюдение установленных норм и правил по технике безопасности, охране труда, противопожарной безопасности. Состав и численность службы: секретарь, финансовый директор, менеджер по подбору персонала, администратор, дирекция. К службе питания стоит отнести все подразделы гостиницы, которые отвечают за обслуживание в кафе, барах, ресторанах, решают вопросы по обслуживанию банкетов или обслуживание в номерах. Состав службы: работники кухни, баров, кафе, ресторанов, служба кейтеринга и банкетинга. Коммерческая служба занимается вопросами планирования анализа хозяйственной деятельности, занимается вопросами рекламной обеспеченности. Инженерно-техническая служба отвечает за создание условий для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств и служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Дополнительная служба оказывает платные услуги. Такие как: парикмахерская, солярий, аэрарий, массаж, фитнес-центр и др.
Рассчитаем численность заместителей руководителей по формуле:
Чу= К*Ч / Пу,
где Чу -численность управленческих работников;
коэффициент, характеризующий удельный вес
управленческих работников;
Пу- количество служб.
Т.к. служб у нас шесть, то основное количество управленческих должностей должно быть 7. Один управляющий и шесть человек, которые возглавляют каждый свою службу. Количество заместителей соответственно должно равняться числу управляющих должностей, т.к. отель средних размеров и дв человека вполне справятся со своими обязанностями. Численность технического персонала рассчитаем по формуле:
100%= руководители, %+ служащие, % + технический персонал, %
Тех.персонал, % = 100% - 31%- 53%= 16 %
Общая численность персонала должна обеспечивать эффективное и непрерывное обслуживание гостей.
Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам. Разработка организационной структуры. Владелец и управляющий принимают общие решения стратегического характера. Управляющему подчиняются пять директоров, в подчинении которых есть свои менеджеры, которые в свою очередь имеют власть над служащими их службы. Все директора взаимодействуют между собой непосредственно и сообща, но при этом следует учитывать тот факт, что директор по размещению может руководить служащими только лишь своей службы: менеджером бронирования, приема и расчетов, менеджером эксплуатации номерного фонда, менеджером службы обслуживания, и ни каким образом он не может отдавать приказания шеф-повару или старшему официанту и др(7). Для этого и существует должностная инструкция, с которой должен быть ознакомлен каждый сотрудник. С примером организационной структуры гостиницы можно ознакомиться на рис.3.
Рис.2.7 - Организационная структура гостиницы
Управляющий – одна из самых главных персон в организационной структуре гостиницы. Управляющий является первым лицом отеля и имеет все мыслимые полномочия, в отеле он играет роль капитана корабля. Он задает стиль отеля. У управляющего две главные задачи:
во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу; во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность. В крупных отелях он опирается в своей заботе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы. Разные директора используют разные стили руководства: авторитарный или демократический. При этом не выявлено преимущество того или иного стиля. Управляющий, или как его еще можно назвать генеральный директор, осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план (budget) отеля и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами. Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением. Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.). Принято считать, что прежде, чем занять высокий пост генерального директора, сотрудник должен проработать практически во всех основных подразделениях отеля(7).
Группа исполнительных директоров как и управляющий ответственны за принятие решений, влияющие на жизнь гостиницы. Каждый директор отвечает за порученную ему службу, составляет прогнозы деятельности своей службы. Они собираются вместе раз в неделю, что обсудить и решить следующие проблемы: общее качество управления и обслуживания, прогнозы заполняемости, планы маркетинга и сбыта, обучение персонала, главные статьи расхода, переработка отходов, новое законодательство, доходность предприятия.
3 экономическое обоснование внедрение новых услуг в деятельность
Анализ состава туристов, прибывающих в Санкт-Петербург по линии ЗАО «Интурист», показал, что дети составляют около 20% от общего числа туристов, въехавших на территорию РФ в 2007 году, т.е. около 5 000 человек. Услуги няни со знанием английского языка составляют 300 руб. в час. Компания «Домашний персонал» предоставляет ЗАО «Интурист-СПб» скидку в размере 8%. Предполагая, что услугами няни воспользуются 90% родителей из расчета 6 часов в день и размере скидки 24 рубля за час работы няни, можно рассчитать ожидаемую прибыль от внедрения данной услуги :
4 500*24*6=648 000 руб. в год, т.е. 54 000 руб. в месяц.
Еще одной новой услугой предлагается открытие магазина сувениров. Магазин будет пользоваться популярностью среди иностранных туристов, которые часто покупают различные сувениры в подарок близким людям. Отелю следует заключить договор с конкретным магазином, занимающимся продажей сувениров для туристов. Это позволить приобрести надежного партнера и увеличить размер комиссионного вознаграждения, которое первоначально будет составлять около 7% от полученной прибыли. Т.е. при средней стоимости сувенира 300 руб., размер чистой прибыли для составит 21 руб.
Можно рассчитать примерную прибыль от внедрения данной услуги:
предположим, что 70% туристов захотят купить сувенир в магазин русских сувениров. Если каждый из них приобретёт хотя бы один сувенир средней стоимостью 300 руб., ожидаемая прибыль от внедрения данной экскурсии составит:
14 000*21=294 000руб. в год, т.е. около 25 000 руб. в месяц.
Следующей рекомендацией является внедрение в перечень дополнительных услуг для прибывающих в Санкт-Петербург туристов аренды легкового автомобиля. Часто туристы, прибывающие в Санкт-Петербург из других стран или областей РФ, не могут приехать на своем личном автотранспорте. Предлагается заключить договор с агентством «Северная корона»..
Средняя стоимость аренды автомобиля у компании «Северная корона» составляет 4 000 руб. Если предположить, что из общего числа туристов, прибывающих в Санкт-Петербург, 10% захотят взять автомобиль в аренду на сутки, и компания «Северная корона» предоставит скидку в размере 4% , то ожидаемая прибыль составит:
5 000*160= 800 000 руб. в год, т.е. около 65 000 руб. в месяц.
В отель ежедневно приезжают туристы со всех уголков мира, поэтому, в качестве новой услуги предложим экскурсионное обслуживание. Для этого предполагается заключить договор с ЗАО «Интурист-СПб».
ЗАО «Интурист-СПб» находится на туристическом рынке Санкт-Петербурга более 8 лет. За эти годы у данного предприятия сложился готовый набор туров, пользующихся особой популярностью у определенного числа российских и иностранных граждан.
Тур рассчитан на группу из 15 человек.
В трансферт «аэропорт - гостиница - аэропорт» включена стоимость аренды микроавтобуса на 16-20 человек и зарплата гида в зависимости от языка и сезона. Аренда транспорта осуществляется в соответствии с договором, заключенным с автотранспортным предприятием «Северная корона» и составляет в зависимости от сезона, 400 /500 рублей в час, соответственно.
На основе продаж аналогичных туров ЗАО «Интурист-СПб» планируется, что в течение сезона (высокий сезон) данный тур приобретут около 30 туристических групп, из которых:
10 групп - туристы из Италии;
9 групп - туристы из Англии, США и Канады;
5 групп - туристы из Японии;
3 группы - туристы из Китая;
3 группы - туристы из Германии.В низкий сезон планируется продажа данного тура 20 группам туристов, из которых:
8 групп - туристы из Италии;
5 групп - туристы из Англии, США и Канады;
3 групп - туристы из Японии;
2 группы - туристы из Китая;
2 группы - туристы из Германии.
Услуги гида-переводчика оплачиваются в соответствии со следующими расценками :
Таблица 3.1 - Зар.плата гида - переводчика в зависимости от сезона.
Язык
Высокий сезон
Низкий сезон
Английский
1400
1200
Итальянский
1200
1000
Немецкий
1400
1200
Японский
2800
2300
Китайский
1800
1400
Цены рассчитаны в рублях за 1 рабочий день (8 часов).
Трансферт из аэропорта в гостиницу и из гостиницы в аэропорт рассчитывается как Vi рабочего дня гида.
В экскурсионное обслуживание данного тура включаются следующие экскурсии:
обзорная экскурсия по городу (4 ч.);
посещение Эрмитажа (5 ч.);
экскурсия по рекам и каналам (4 ч.);
вечер фольклора с фуршетом в Николаевском дворце (4 ч.). Продолжительность экскурсии указана в часах с учетом времени на
дорогу от гостиницы и обратно. Стоимость каждой экскурсии рассчитывается с учетом стоимости входного билета, аренды транспорта и дневной ставки гида-переводчика.
В соответствии с договорами на обслуживание туристов по линии ЗАО «Интурист-СПб» разработан следующий прайс-лист цен на экскурсионное обслуживание (в рублях на 1 человека):
входной билет в Государственный Эрмитаж - 320 руб.;
экскурсия по рекам и каналам - 128 руб.;
вечер фольклора с фуршетом в Николаевском дворце - 630 руб. Описание тура:
1 день :
10.00-12.00 - встреча туристов в аэропорту, прибытие и размещение в
гостинице;
12.30-13.00 - встреча с англоязычным гидом в холле гостиницы;
13.30-16.00 - обзорная экскурсия по городу;
с 16.30 - свободное время.
2 день :
09.00-11.00-завтрак; 11.30-15.00 - экскурсия в Эрмитаж; 15.30-18.00 - экскурсия по рекам и каналам; с 18.30 - свободное время.
3 день :
09.00-11.00-завтрак;
11.30-16.00 - свободное время;
16.30-19.00 - фольклор с фуршетом в Николаевском дворце;
с 19.30 - свободное время.
4 день :
08.30-10.00-завтрак.
10.30 - освобождение номеров. Трансферт в аэропорт.
Исходя из цен, указанных в договорах с партнерами, оказывающими ЗАО «Интурист» те или иные виды услуг по договорным ценам, можно составить плановую калькуляцию данного тура. Так как зар.плата гида-переводчика меняется в зависимости от переводимого языка, калькуляция
рассчитана отдельно для туристов , относящихся к различным языковым группам.
Таблица 3.2 - Калькуляция тура для туристов из Италии:
Наименование услуг
Высокий сезон
Низкий сезон
экскурсионное обслуживание:
16 170
16170
входные билеты в Эрмитаж
4 800
4 800
экскурсия по рекам и каналам
1920
1 920
вечер фольклора в Николаевском дворце
9 450
9 450
зар.плата гида-переводчика:
3 600
3 000
встреча и проводы туристов в аэропорту
1200
1 000
экскурсии
2 400
2 000
аренда транспорта:
12 500
10 000
трансферт
4 000
3 200
обзорная экскурсия по городу
2 000
1 600
экскурсия в Государственный Эрмитаж
2 500
2 000
экскурсия по рекам и каналам
2 000
1600
вечер фольклора в Николаевском дворце
2 000
1 600
проживание туристов:
135 000
102 600
итого прямые затраты:
167 270
138 170