Управление моральной мотивации персонала ООО "Спортмастер"

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСНОВ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1Сущность и функции трудовой мотивации
1.2Обзор мотивационных теорий
1.3Формы и методы моральной мотивации
1.4Формы и виды демотивации сотрудников
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ООО «СПОРТМАСТЕР»
2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «Спортмастер»
2.2 Анализ кадровой политики в ООО «Спортмастер»
2.2.1 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
2.3 Анализ системы моральной мотивации персонала в ООО «Спортмастер»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СПОРТМАСТЕР»
3.1 Исследование мотивационных факторов работников организации
3.2 Рекомендации по совершенствованию системы моральной мотивации персонала в ООО «Спортмастер»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Управление моральной мотивации персонала ООО "Спортмастер"

Затраты на заработную плату (ФЗП)
Тыс.руб.
14400
12840
-1560
-10,83
4
Среднесписочная численность работников- в том числе;
Чел.
38
34
-4
-10,53
- руководителей
4
4
-
-
- продавцов
4
6
+2
+50
- рабочих
30
24
-6
-20
5
Среднемесячная заработная плата работников, в том числе по категориям:
Руб.
31578,9
31470,6
-108,3
-0,35
- руководителей
Руб.
50000
50000
-
-
- продавцов
Руб.
25000
25000
-
-
- рабочих
Руб.
30000
30000
-
-
6
Удельный вес ФЗП в себестоимости
%
8,0
8,5
+0,5
-
7
Прибыль/убыток до налогообложения
Тыс.руб.
45000
34500
-10500
-29,33
8
Показатели производительности труда:
- объем продаж на одного работника
Тыс.руб.
5921,05
5441,18
-479,87
-8,10
- объем продаж на 1 рубль заработной платы
%
15,6
14,4
-1,2
-7,69
- объем прибыли до уплаты налогов на одного работника
Тыс.руб./чел.
1184,21
1014,71
-169,5
-14,31
- объем прибыли до уплаты налогов на 1 рубль заработной платы
Руб.
3,13
2,69
-0,44
-14,06
Из таблицы 2.1 видно, что в 2010 году выручка от реализации снизилась на 17,8%, т.е. на 40000 тыс. руб. Также снизилась и прибыль от реализации на 10500 тыс. руб. В 2009 году предприятие проработало с прибылью в 45000 тыс. руб. Рентабельность деятельности в 2009 г. составила 25%. В 2010 году учитывая снижение выручки и прибыли предприятие вышло на показатель рентабельности 22,92%, что свидетельствует о спаде.
На снижение выручки повлияли как спад экономики в целом, так и сокращение численности продавцов на 4 человека в ООО «Спортмастер». Производительность труда также снизилась на 8,1% и составила 5441,18 тыс. руб. на одного работника.
Несмотря на сокращение работников, фонд оплаты труда практически не изменился в связи с тем, что в 2010 году заработные платы персонала не изменились, средняя месячная заработная плата составила 31470,6 рублей. Что соответствует уровню заработных плат, которые выплачивают фирмы – конкуренты ООО «Спортмастер».
Структура управления предприятием существенным образом зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятии функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Функции и порядок подчинения всех служб четко разграничены, персонал предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с трудовым договором. Оплата труда производится в соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации, договором и соглашениями.
Управление же не может эффективно осуществляться без наличия на предприятии особых работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.
Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической кооперационной взаимосвязи.
Организационная структура ООО «Спортмастер» представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Спортмастер»
Во главе предприятия стоит директор. Все отделы подчиняются одному руководителю – директору.
В таблице 2.2 рассмотрены этапы процесса формирования штата специалистов в ООО “Спортмастер”
Таблица 2.2
Этапы процесса формирования штата специалистов в ООО «Спортмастер»
Название этапа
Ответственный
1.Планирование трудовых ресурсов
Директор
2. Набор персонала
Менеджер по персоналу
3. Отбор персонала
Зам. директора по продажам/Зам. директора по финансам
В качестве недостатка структуры управления ООО «Спортмастер» можно отметить недостаточно развитый отдел по управлению персоналом (продавцами), играющего важную роль в управлении персонала предприятия, а также работников, ответственных за обучение персонала и его мотивацию.
2.2 Анализ кадровой политики в ООО «Спортмастер»
Одной из задач при разработке эффективной кадровой политики на предприятии является его оптимальная обеспеченность высококвалифицированными трудовыми ресурсами на основе систематического анализа по следующим основным этапам:
1 этап - оценка действенности кадрового планирования.
Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность предприятия по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контролю его использования.
При планировании потребности предприятия в персонале, отборе и расстановке кадров необходимо осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале; провести анализ наличия необходимого персонала; определить качественную и количественную потребность в персонале; разработать критерии отбора; распределить новых работников по рабочим местам [34, с. 75].
2 этап - анализ структуры рабочей силы по категориям занятых.
Данный этап базируется на определении соотношения численности рабочих и численности административно-управленческого персонала. При этом контролируют следующие соотношения: число производственных работников на одного непроизводственного, на одного административного, долю административных работников в общей численности.
3 этап - анализ образовательного и квалификационного уровня работников.
Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным высшим, средним специальным, профессионально-техническим, средним и базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется соотношением размера дополнительного дохода от повышения квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение квалификации работников.
4 этап – анализ половозрастной структуры кадров.
Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитических таблиц.
5 этап - оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенности работников условиями труда.
Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов [32, с. 89].
Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела кадров предприятия, а также повысить эффективность управления персоналом.
Различают показатели внешнего (обороты по приему и выбытию, текучесть кадров) и внутреннего (межцеховое движение, межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории) движения кадров. Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями.
Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения.
6 этап - анализ использования трудовых ресурсов, и в частности - анализ использования рабочего времени и анализ производительности труда.
Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение которых является резервом увеличения производительности труда и объема выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на производительность труда, выбор и обоснование используемой методики играет существенную роль при ее анализе.
Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям. Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал. Для стратегической эффективности управления персоналом важно определить профессионально-квалифицированный состав персонала по категориям работников, представлен в таблице 2.3.
Выполнение работником в пределах продолжительности рабочего времени наряду со своей основной работой, которая обусловлена заключенным с ним трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии рассматривается как совмещение профессий.
Совмещение профессий, увеличение объема работ производится лишь на тех участках, и в соответствии с профессиональными навыками, где отсутствие работника может повлиять на ухудшение показателей данного участка.
Таблица 2.3
Профессионально-квалифицированный состав основных работников
Наименование должности
Кол-во (чел)
Специальность
Уровень образования
Стаж в должности
1. Директор
1
Электронные вычислительные машины
Высшее
11 лет
2. Зам. директора по финансам
1
Юрист
Высшее
11 лет
3. Зам директора по подажам
1
Инженер-экономист
Высшее
7 лет
4.Главный бухгалтер
1
Бухгалтер
Высшее
10 лет
5. Бухгалтер
2
Бухгалтер
Высшее/ Среднее-специальное
1-5 лет
6. Менеджер по персоналу
1
менеджмент
Неоконченное высшее
1,5 года
7. Менеджер по продажам
1
менеджмент
Среднее техническое
2 года
8. Менедежр
1
Менеджмент
Высшее
10 лет
9. Менеджер торгового зала
1
Менеджмент
Высшее
10 лет
10. Продавцы-консультанты
24
Экономисты, маркетологи, менеджеры
Высшее, незаконченное высшее, средне-спец., школа
1 - 10 лет
Для стратегии эффективного управления персоналом важно определить профессионально-квалифицированный состав персонала по категориям работников (см. таблицу 2.4). В ООО «Спортмастер» работает 34 человека, выполняющих различные функции. Штатное расписание предприятия определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления предприятия. Составляется бухгалтерами и менеджером по персоналу, утверждается директором магазина.
В целях сохранения коммерческой тайны размера заработной платы штатное расписание составляется в двух экземплярах для директора и главного бухгалтера. Среднесписочная численность работающих за 2010 г. составила 34 человека. Структура состава работников показана в таблице и на рисунке 2.2.
Таблица 2.4
Штатное расписание ООО «Спортмастер» в 2010 году
Наименование профессии
Выполняемые функции
Численность, чел.
Оклад (руб.)
1. Директор
Общее управление фирмой
1
50000
2. Зам. директора по финансам
Ведение дел по коммерческим вопросам фирмы
1
50000
3. Зам директора по продажам
Руководство осн. видом деятельности, Заключение договоров, консультации клиентов, предоставление информации им
1
50000
4.Главный бухгалтер
Ведение бухгалтерии налог. учета на фирме
1
50000
5. Бухгалтер
Ведение бухгалтерии налог. учета на фирме
2
20000-25000
6. Менеджер по персоналу
Ведение кадрового делопроизводства, набор персонала.
1
20000
7. Работники склада
Ведение склада, снабжение
1
20000
8. Менеджер по складу
Приемка работы на качество, распределение работы работников склада, обеспечение бесперебойной работы оборудования.
1
30000
9. Менеджер
Разработка эскизных, технических и рабочих проектов
1
35000
10. Продавцы
Консультирование клиентов, работа в торговом зале
24
20000-30000
Итого
34
12840000
Таблица 2.5
Динамика структуры персонала по категориям
Категория
2009
20010
Отклонение
Чел.
%
Чел.
%
%
Руководители
2
10,5
2
11,8
-
+1,3
Специалисты-рабочие
4
10,5
4
17,6
-2
+7,1
Продавцы
30
79,0
28
70,6
-6
-8,4
Итого
38
100
34
100
-4
-
Видно, что основную массу работающих составляют продавцы - 30 человека, на втором месте специалисты - 4 человек, 2 человека – управленческий персонал.
Таблица 2.6
Динамика структуры персонала по возрасту в 2009-2010гг.
Возраст
2009
2010
Отклонение
Чел.
%
Чел.
%
%
20-35 лет
12
32
9
26
-3
-6
36-45 лет
15
39
13
38
-2
-1
46-55 лет
11
29
12
36
+1
+7
Итого
38
100
34
100
Рис. 2.3. Структура персонала предприятия (по возрасту) в 2010 году
Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно сделать вывод, что два основных сегмента диаграммы, это - 38% персонала в возрасте от 36 до 45 лет и 36% персонала и возрасте от 46 до 55 лет. Наименьшую категорию составляют рабочие в возрасте от 20- 35 лет – 26%. По проведенному в организации в декабре месяце анкетированию персонала, можно отметить, что возраст продавцов и работников склада колеблется в широких пределах.
Рис. 2.4. Структура персонала предприятия (по стажу работы)
Анализ развития ООО «Спортмастер» показал, что с момента регистрации фирмы прошло 11 лет. Основной стаж работы персонала приходится на 3-5 лет – 29%; 26% - старейшины предприятия; 24% - стаж 6-8 лет; и стаж работы 1-2 года составляет 21%.
Рис. 2.5. Структура персонала предприятия (по образованию)
По данным рис. 2.5 видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее образование или среднее техническое, а низшее звено работников — в основной своей массе – ПТУ(работники склада).
Рис. 2.6. Структура персонала предприятия (по полу)
В полученной диаграмме видно, преимущество персонала мужского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной фирме мужчины занимают руководящие должности, а также выполняют ту деятельность, где работа предусматривает труд или специфика самой работы требует мужского присутствия. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству следует уделить повышению их профессионального уровня образования. ООО «Спортмастер» как предприятие с небольшой численностью работников имеет слабо развитую кадровую службу. Общая численность трудящихся в магазине «Спортмастер» сократилась в 2010 году до 34 человек.
Анализ движения кадров
Кадровую политику ООО «Спортмастер» можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики ООО «Спортмастер». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:
Квк = Рув/ Р*100 %
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2010 год ООО «Спортмастер»:
Квк = 6/34*100 = 17,6 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:
Кпк = Рпк/Р*100 % = 2*100/34 = 5,9%
Коэффициент приема кадров за 2010 год составил 5,9%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Ру.с./ Р * 100 %= (4 чел./ 34 чел.) * 100%=11,8%
Для ООО «Спортмастер»: Утк составило 11,8%, что является показателем излишней текучести кадров.
Мотивация и стимулирование персонала
Мотивация труда в ООО «Спортмастер» представлена материальным и нематериальным стимулированием.
Основным видом оплаты труда на фирме является оклад.
Кроме этого, в зависимости от условий труда работающим устанавливаются доплаты от оклада:
1. За работу во время внеплановой замены.
2. За работу в выходные и праздничные дни.
В качестве поощрения, возможна выплата премии по итогам работы, утверждается директором ООО «Спортмастер».
Администрация ООО «Спортмастер» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы.
Работники предприятия ООО «Спортмастер» имеют право на получение следующих льгот:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
В качестве нематериального стимулирования можно выделить поздравление работников в праздничные дни.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии ООО «Спортмастер» не совершенна, о чем также свидетельствует коэффициент текучести кадров.
2.2.1 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива
В ООО «Спортмастер» предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:
предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу;
оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
оплата новогодних подарков в детских садах и школах сотрудникам с детьми;
отпуск товаров со скидкой;
оплата прививок от гриппа;
обеспечение лекарственными средствами на рабочем месте.
На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Выплаты к личным праздникам работников также производятся выборочно, по усмотрению руководителя [11, с. 124].
Таким образом, в ООО «Спортмастер» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.
По результатам проведенного комплексного экономического анализа деятельности ООО «Спортмастер» можно сделать следующие выводы:
за 2009 – 2010 гг. в деятельности магазина наблюдается положительная тенденция роста объемов реализации;
магазин предоставляет покупателям качественные товары;
основные производственные фонды ООО «Спортмастер» используются эффективно, но необходимо увеличить интенсивность их обновления;
в 2010 году вырос удельный вес затрат на оплату труда, увеличилась доля амортизации основных средств, снизилась доля материальных затрат, следовательно, деятельность ООО «Спортмастер» стала более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким;
предприятие платежеспособно, кредитоспособно и рентабельно, его финансовое состояние абсолютно устойчиво, основная проблема - недостаток денежных средств, следствие того, что отсутствие инвесторов в компании.
Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность ООО «Спортмастер» может оказаться под угрозой, если не будут найдены новые инвесторы, так как в ситуации экономического кризиса всем магазинам приходится не легко, чтобы «оставаться на плаву». Персонал в компании высококвалифицированный, но постоянно требует повышения оплаты труда, вследствие амбиций. В связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший выявить следующие проблемы:
неполное удовлетворение сотрудников по направлениям социальной защищенности;
большая часть работников молодые, так как данная отрасль – довольно-таки заработок для молодых и люди более взрослые не хотят работать продавцами.
Вышеперечисленные проблемы являются следствием неэффективного управления персоналом и слабой системы управления персоналом.
Для улучшения системы управления персоналом в ООО «Спортмастер», необходимо разработать ряд мероприятий по решению следующих проблем:
1. Отсутствие эффективной системы мотивации персонала
2. Отсутствие нематериальной и материальной мотивации для персонала (возможности обучения и повышения квалификации, улучшения условий труда).
3. Отсутствие эффективной системы комплектования кадров.
2.3 Анализ системы моральной мотивации персонала в ООО «Спортмастер»
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире.