Психологические аспекты управления персоналом на предприятиях массового питания.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1.Важные принципы работы с персоналом
Глава II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ
2.1. Содержание социально-психологических методов управления персоналом на предприятиях питания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Психологические аспекты управления персоналом на предприятиях массового питания.

Первое, что необходимо для их освоения – осознание того факта, что качество персонала, работающего в организации, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание требует специальной и целенаправленной работы.Освоение технологии управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование, требует целостного взгляда на деятельность организации. Вряд ли будет большим преувеличением сказать, что такой взгляд на их работа не является обычным для тех, в чьих руках находится возможность улучшить их работу. В этом плане, понимание организационных принципов, на которых строится деятельность управления, и овладение организационными технологиями позволяющими работать с ними представляет собой один из нетрадиционных ресурсов развития.Основная идея управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы развивать желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он оказался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы максимально полно. Практика управления человеческими ресурсами направлена на то, чтобы привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стратегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.Отношение к «человеческому фактору» организации как одному из важнейших ее ресурсов, который необходимо наращивать и использовать для увеличения ее возможностей порождает новые формы организации работы с персоналом, мотивации людей, эффективности капиталовложений в обучение, переподготовку и повышение квалификации. Инструментальные приоритеты управления человеческими ресурсами состоят в [13]:опоре на людей своей организации,акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специальных привилегий),создание благоприятных условий труда,поощрение открытости и участия в делах организации,поддержке работников за пределами организации,формирование "командной культуры"справедливом вознаграждение результатов труда,повышение квалификации сотрудников,поощрение участия в общественно значимых работах за пределами организации.Таким образом, управленческая работа - творческая деятельность, связанная с необходимостью целого ряда самостоятельных действий, от анализа и оценки ситуаций до принятия решений, выбора точек приложения сил, построения отношений с коллегами. Не учет творческого характера управления ведет к неполному использованию потенциала сотрудников и неточностям в оценке их работы. Особенно важно сохранение и поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на формализованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой ценности командной работы и т.п.В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инструментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресурсами. Вопрос организации этой работы - это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и программ работы, последовательности в их реализации.Глава II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИТАНИЯ2.1. Содержание социально-психологических методов управления персоналом на предприятиях питанияНа современном этапе развития экономики страны и, в частности, сферы массового питания, человеческие ресурсы рассматриваются как одни из важнейших ресурсов предприятия, определяющих успех его деятельности на рынке.Постоянно растущая конкуренция на потребительском рынке России заставляет предприятия сферы массового питания не только пересматривать свое отношение «корпоративному человеческому капиталу», использовать системные решения в области управления человеческими ресурсами, но и постоянно искать новые пути и методы повышения эффективности воздействия на сотрудников. Таким образом, управление человеческими ресурсами на предприятиях требует не только системных, но и инновационных подходов.Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально-экономические процессы приводят к необходимости переосмысления традиционных подходов к построению системы управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции HR-менеджмента, направленной на максимально полную реализацию трудового и творческого потенциала организаций в целом и каждого отдельного сотрудника.Одним из важнейших направлений повышения эффективности работы предприятий на текущем этапе развития экономики и общества является активизация использования человеческого фактора, скрытых психологических, поведенческих ресурсов каждого сотрудника. В особой степени все вышесказанное относится к сфере массового питания, где успех предприятия зависит от «креативности» организации, внедрения новых методов обслуживания, постоянного развития ассортимента, ценовой политики, визуальной и эмоциональной атмосферы. Без активного привлечения персонала предприятия к решению данных вопросов добиться успеха в условиях жесточайшей конкуренции за конечного покупателя невозможно.В сфере массового питания достаточно высока доля убыточных предприятий, что во многом связано с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг массового питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности. Специалисты отмечают, что у данного направления бизнеса имеются значительные перспективы роста. Об этом свидетельствует, в частности, тот факт, что он привлекает большое количество инвесторов из разных сфер бизнеса, особенно в таких мегаполисах, как Санкт-Петербург.Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий массового питания показывает, что проблема оценки, рационального использования и эффективного их воспроизводства становится первостепенной. Специфика российского рынка в целом и рынка предприятий массового питания, в частности, оказывает влияние на возможность использования различных технологий и методов кадрового менеджмента в процессе совершенствования деятельности по управлению персоналом на предприятиях массового питания города Санкт-Петербурга.Городские предприятия массового питания отличает высокая численность заведений, большое количество работников и интенсивные обороты. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге функционирует около 5000 предприятий массового питания.Рынок услуг массового питания Санкт-Петербурга находится на стадии становления. Определенный недостаток предприятий состоит в высокой стоимости предлагаемых услуг и продукции, которая недоступна населению со средним достатком. Дорогие рестораны переживают некоторый спад в развитии, уступая место предприятиям средней ценовой категории и фаст-фуду. Более четким становится деление рынка предприятий массового питания на сегменты. Наиболее перспективными являются направления, заключающиеся в развитии ресторанов средней ценовой категории, экономичных предприятий, а также сетевой формы организации бизнеса. Наблюдается повышение внимания менеджеров к качеству обслуживания.На основании анализа инфраструктуры рынка труда сферы массового питания Санкт-Петербурга можно выделить факторы, определяющие специфику деятельности по управлению персоналом на предприятиях массового питания. Данные факторы подразделяются на две группы:-факторы внутренней среды предприятия (активный, стрессовыйхарактер труда значительной части персонала; производственный процесс,требующий больших затрат энергии персонала; коллективный процесструдовой деятельности; значительные отклонения от нормы рабочеговремени);-факторы внешней среды предприятия (сезонный характердеятельности, неравномерное распределение спроса на услуги предприятия массового питания в течение дня; высокий уровень текучести кадров по ряду профессий, относящихся к основному производственному персоналу и низкий статус данных профессий на рынке труда; ярко выраженная специфика профессиональных требований по ряду должностей, обусловленная многообразием форм организации предприятий сферы массового питания).Для совершенствования управления предприятиями массового питания принципиальное значение имеет проблема мотивации поведения работников, обслуживающего персонала этих предприятий, которая в основе своей носит социально-психологический характер. Именно поэтому мы будем рассматривать социально-психологический аспект мотивации профессиональной деятельности работников сферы обслуживания, представляя его в пограничной зоне социологического и психологического знания.Мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Различают мотивацию внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием) [3].В настоящее время популярностью пользуется типология мотивационных теорий, приводимая в книге М.X. Мескона и др. «Основы менеджмента».[10] Согласно подходу, используемому авторами книги, мотивационные теории разбиваются на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные, устанавливающие тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных – теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера–Лоулера. Рассмотрим ряд моделей, которые в той или иной степени могут быть использованы для объяснения особенностей мотивации профессиональной деятельности работников в сфере массового питания.Так, основываясь на двухфакторной модели поведения Ф. Герцберга, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение их параметров по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем приводит к снижению отдачи работников. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, а также и вероятность творческого и делового роста. Современные авторы эти условия называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес – вызов.[4]Теория ожиданий В. Врума и Э. Диси определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких условий: ожидание того, что усилия приведут к планируемым результатам; результаты повлекут за собой определенное вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника. Вознаграждения, которые используются при таком подходе, не зависят от продуктивности деятельности работников, он получает их в силу принадлежности к данному учреждению (организации, фирме, компании). Это различные дополнительные льготы: пенсии, субсидии на получение образования, отдых, организованный компанией, и т.д.Теория справедливости указывает на субъективность восприятия вознаграждения, причем значительную роль при оценке вознаграждения играет его соотнесение с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. По-видимому, из этого можно вывести оправдание «уравниловке» либо принципу выдачи вознаграждения в закрытых конвертах. Сложная для практической реализации модель мотивации Портера–Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в единую систему мотивации, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов.Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда и выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. Речь идет о теории обогащения труда и теории характеристик работ (так они названы в работе Д.С. Синка).Для субъекта (личности, группы) побудительными мотивами к действию могут выступать одновременно и потребности, и интересы, и ценности, а их сочетание для него уникально. Мотивационное ядро относительно устойчиво, но динамично, ранги элементов ядра меняются под воздействием массы причин, поэтому даже изучив мотивацию субъекта, нельзя считать его поступки абсолютно предсказуемыми: зачастую сказывается действие мотивационной периферии.Руководителям необходимо считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы. Антимотивы представляют значительный интерес прежде всего с практической точки зрения, так как, зная их, можно определить, какие потребности «человека работающего» не удовлетворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела, «совершенствование мотивации» труда сводится к следующему: выявление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение «роли» и количества антимотивов, практическая реализация мер, способствующих преодолению антимотивов, антимотивации.В нашем исследовании мы использовали методологию выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов в управлении персоналом в сфере массового питания [11].Материальная мотивация. Мотивы: стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%; выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный проезд на городском транспорте; стабильность рабочего места. Антимотивы: низкий должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования.Организационная мотивация. Мотивы: удобно добираться до места работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию материнства. Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения; отсутствие нормального обеспечения рабочего места.Социальная мотивация. Мотивы: достаточно большая общественная значимость выполняемой работы; часто удовлетворение от выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования; предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами коллектива. Антимотивы: не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя; редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по службе; конфликты с вышестоящим руководителем.Информационная мотивация. Мотивы: доступность необходимой информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые испытывают в ней соответствующую потребность. Антимотивы: поиск нужных документов с использованием личных связей; отсутствие необходимой литературы; слабое использование компьютерной техники в повседневной работе.Проведенный анализ информационно-познавательных аспектов мотивации работников предприятий питания выявлено, что данная область не слишком значима в мотивации профессиональной деятельности, но все же отметим несколько ведущих мотивов, таких как возможность узнавать новое, получение новой информации, активное общение с людьми.Наиболее важное место в структуре мотивационной сферы профессиональной деятельности, как отмечают работники сферы питания, занимают материальные мотивы, а именно неплохое материальное вознаграждение за труд, стабильная заработная плата, премии, доплаты. Ведущим антимотивом является низкий уровень зарплаты.Анализ распределения оценок уровня важности организационных аспектов мотивации профессиональной деятельности работников сферы массового питания позволяет выделить ряд наиболее значимых мотивов (ранжирование по уровню значимости): 1) хорошо организованное рабочее место; 2) хорошие технические средства для работы; 3) решение бытовых вопросов; 4) уровень комфортабельности рабочего места.