Выбор стратегии предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Стратегия предприятия - как элемент стратегического управления
1.2. Классификация стратегий предприятия
1.3. Системный анализ – как метод стратегического управления в рамках процесса выбора стратегии
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И ПЕРСПЕКТИВ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Методы стратегического менеджмента в долгосрочном периоде времени
2.2. Стратегический анализ соответствия потенциала предприятия стратегии
3. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
3.1. Комплексная оценка состояния непосредственного окружения предприятия, как основа разработки стратегии
3.2. Специфика среды функционирования российских предприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Выбор стратегии предприятия.

12. Факторы образования.
13. Национальные факторы.
14. Региональные факторы.
15. Конкуренты.
16. Научно-технический прогресс.
17. Культурные факторы.
18. Барьеры входа.
19. Покупатель.
20. Конкурентная среда.
Системный анализ внешней среды создает базу для использования многих методов ее оценки (экстраполяция, регрессия, метод сценариев, SWOT).
В качестве предварительных выводов следует отметить, что стратегия - это сложный и действенный инструмент управления, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям и достойно выйти из ситуации нестабильности. Внедрение и использование этого инструмента обходятся недешево.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И ПЕРСПЕКТИВ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Методы стратегического менеджмента в долгосрочном периоде времени
Возможности перехода предприятия к новым видам деятельности зависят от того, насколько предприятие будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состоит в том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствовали накопленному потенциалу. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала предприятия с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.
В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой предприятия как стратегические задачи. Стратегическая задача – часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели. Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего периода, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:
1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;
2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);
3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;
4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.
Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа — проект, план, бюджет, исполнители, контроль.
В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли предприятие по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения. Если да, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как сильные сигналы. Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если нет, то дело в слабости сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые слабые сигналы - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по слабым сигналам принимается предприятиями под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.
В условиях значительной нестабильности, когда ситуация меняется быстро, организация не может ждать, когда слабые сигналы превратятся в сильные. Принимать решения будет поздно, поэтому при высоких уровнях нестабильности возникает необходимость готовить решения на фоне слабых сигналов. Подготовка к принятию решения в этом случае предполагает организацию наблюдения за слабыми сигналами, сбор и анализ информации из внешней среды. Система наблюдения должна быть максимально чувствительна к слабым сигналам, чтобы не только зафиксировать, но и определить их относительный уровень.
2.2. Стратегический анализ соответствия потенциала предприятия стратегии
Одним из конечных продуктов стратегического управления является потенциал организации, который обеспечивает достижение ее целей в будущем. Оценка состояния внутренней среды предприятия представляет собой оценку потенциала предприятия, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость. Анализ состояния блоков внутренней среды рекомендуется проводить в два этапа. На первом этапе анализ проводится отдельно по блокам, а на втором – делается итоговая оценка потенциала предприятия.
Потенциал объекта – это мера готовности, способности, возможности выполнить определенную задачу (своевременно и пределах сметы затрат достичь цели, решить проблему, реализовать проект или программу), а также это степень соответствия данного состояния объекта тому состоянию, которое требуется для решения задачи. Установление потенциала предприятия – новая концепция стратегического управления, пришедшая на смену прежним подходам определения «узких мест», отличающаяся системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Потенциал предприятия, подразделения – главный критерий состоятельности, целесообразности их существования и использования. Через понятие потенциал идет развитие предприятия и ее подразделений. Их роль определяется их потенциалом. Развитие предприятия – это изменение потенциалов подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия. Изменением потенциала объясняется смена видов организационных структур: функциональной, дивизиональной, матричной, централизованной, децентрализованной. Понятие потенциал применимо как к стабильным, так и к инновационным процессам.
Возможен ряд подходов к исследованию потенциала предприятия в зависимости от жизненного цикла изделий (ЖЦИ) и детальности анализа. Циклический анализ потенциала предприятия включает:
1)описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;
2)анализ фаз и этапов ЖЦИ предприятия;
3)исследование функций в каждой фазе и на каждом этапе;
4)анализ функций и результатов деятельности служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;
5)анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых предприятием для создания изделий и оказания услуг;
6)анализ жизненного цикла товаров по стратегическим зонам хозяйствования предприятия;
7)установления интегральной оценки предприятия; разработка предложений по дальнейшему развитию потенциала предприятия.
Детальный анализ потенциала предприятия позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки потенциала. Схема детального анализа:
описание проблемы развития предприятия;
постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на деятельность);
оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной задачи;
оценивается организационный потенциал;
оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;
устанавливается интегральная оценка потенциала предприятия, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.
Временные и кадровые ограничения, отсутствие и недоступность информации об организации (особенно при анализе потенциала) заставляют использовать диагностические подходы в оценке потенциала предприятия. Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния предприятия по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа18:
а) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;
б) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного состояния системы.
Диагностические параметры могут быть:
• локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром),
• комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков предприятия.
• зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров,
• независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра. Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается, так называемыми, структурными параметрами. В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные.
Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов и организационного потенциала предприятия19.
В упрощенном виде схема диагностического анализа потенциала фирмы такова20:
1)ведение каталога управляющих воздействий на фирму;
2)ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды фирмы;
3)ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления фирмы;
4)ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние фирмы;
5)установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы фирмы;
6)наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
7)оценка структурных параметров;
8)оценка состояния частных параметров фирмы и определение интегральной оценки ее потенциала;
9)разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию фирмы.
Реализация стратегии возможна лишь при установлении соответствия между выбранной стратегией и состоянием предприятия, состоянием всех элементов рассмотренных ранее блоков внутренней среды.
Эффект реализации той или иной стратегии (так называемый стратегический эффект) может быть выражен в качественном и количественном (приблизительном) отношении к той цели, ради которой разрабатывалась стратегия. При этом даются ответы на следующие вопросы:
достигнута ли цель в том содержании, которое было определено при ее постановке?
насколько удалось уложиться в тот срок, который отпущен для достижения цели?
насколько удалось уложиться в рамки планируемой сметы расходов?
Эффект может быть определен по соотношению ожидаемых и фактических затрат и сроков после реализации стратегии и достижения цели, когда требуется анализ реализованного проекта. Также можно определять ожидаемый эффект. В любом случае эффект должен заключаться в отражении содержания результатов (что сделано или будет сделано), экономии ресурсов (во что обошлось или обойдется) и затраченного времени.
В виде обобщения следует отметить, что наряду с новыми возможностями стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на ее использование. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает точной и детальной картины будущего. Стратегическое управление не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем. Требуются усилия и существенные затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
3. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
3.1. Комплексная оценка состояния непосредственного окружения предприятия, как основа разработки стратегии
В литературе по управлению существует определенный разброс в подходах к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды:
структуру корпорации, ее культуру и ресурсы;
цели, структуру, задачи, технологию и людей
иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия.
Таким образом, основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации. На рис.2 отображены факторы, которые влияют на выработку стратегии предприятия.
Рис. 2. Факторы внутренней среды
В менеджменте выделяют 4 фактора, иногда 5, однако, в практической деятельности предприятия число факторов доходит до 9 – 1021. Это не означает, что кто-то из авторов не учитывает реальные факторы. Дело в том, что на практике выделяют дополнительные факторы, которыми необходимо управлять. Поэтому модели факторов внутренней среды могут иметь свернутый и развернутый варианты, в зависимости от стратегии возможностей управления этими факторами. Рассмотрим более подробно представленную модель, которая включает в себя 6 основных факторов.
Первый фактор – персонал. Необходимость стратегического управления этим фактором не вызывает сомнения. Однако давайте проанализируем некоторые аспекты такого управления. Если принято решение создать производственное предприятие или реорганизовать уже действующее, то необходимо найти технологов, инженеров, рабочих, при необходимости провести профессиональную подготовку или переподготовку кадров, создать эффективную систему материального стимулирования работников.
Второй фактор – технология. Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии предприятия, потребностей рынка. Например, раньше во многих странах строились заводы по производству соков. Однако рост спроса на эту продукцию в мире поставил новые цели. Чтобы обеспечить высокие темпы роста потребностей, снизить издержки производства и реализации, в южных регионах стали производить концентраты, которые в последующем на заводах, приближенных к потребителю, превращались в соки, напитки, сиропы. Новым этапом технологического решения стало создание сухих концентратов сока. Изменение технологии меняет набор техники, оборудования и даже инструментов.
Третий фактор – материальные ресурсы. Из предыдущего примера мы видим, что для производства сока могут быть использованы: фрукты и овощи; концентраты сока; сухие смеси. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации (например, часть сырья заменяется на полуфабрикаты и комплектующие изделия).
Четвертый фактор – НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все предприятия обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждого предприятия своя стратегия. Если предприятие не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если предприятие - лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер. Мощные финансовые ресурсы корпорации направляются на развитие НИОКР данного предприятия, обеспечивая лидерство.
Пятый фактор – месторасположение предприятия. Данный фактор еще недавно был незаметным. К примеру дифференциация в арендной плате определяет направление деятельности - многие предприятия, кафе, магазины вынуждены либо сменить сферу деятельности и стратегию, либо сменить офис и производственные площади. Ценовая политика зависит от месторасположения предприятия. Политика по отношению к покупателю также дифференцирована в зависимости от месторасположения предприятия.
Шестой фактор – менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии предприятия. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.
Главное, что хотелось бы отметить, что все шесть факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности предприятия, так и косвенное -через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности предприятия, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента. Так как внутренняя среда предприятия — это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал предприятия. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала предприятия, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.
Оценку внутренней среды предприятия (силу, слабость, внешние возможности, угрозу) называют SWOT-анализом. Он представляет собой наиболее легкий инструментарий быстрой оценки стратегического положения компании и является оперативным, диагностическим анализом предприятия и ее среды. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию. Аббревиатура SWOT - S – strength (сила); W – weakness (слабость); O – opportunity (возможность); T – threat (угроза). Идея SWOT -анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности,
б) развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Анализ среды предприятия осуществляется с целью:
выявления в ее потенциале силы
выявления в ее потенциале слабости
установления возможностей, предоставляемых предприятию внешней средой
выявления угроз для предприятия со стороны внешней среды
В соответствии с этими целями SWOT-анализ можно разбить на несколько этапов. На первом этапе изучаются конкурентные преимущества предприятия в следующих областях: 1)цена товаров; 2)технологии; 3)кадры; 4)стоимость ресурсов, применяемых организацией; 5)износ основных производственных фондов; 6)инфраструктура и расположение предприятия; 7)менеджмент организации
На втором этапе изучаются слабые стороны. Изучение начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности организации.