Применение аудита персонала в организации. Внутренний аудит.

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ВНУТРЕННИЙ АУДИТ ПЕРСОНАЛА КАК ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЯВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность, функции, методы и инструменты внутреннего аудита персонала
1.2 Концепции и подходы внутреннего аудита персонала, его механизмы
1.3 Проблематика применения внутреннего аудита персонала в современной экономике
Вывод к первой главе

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТРК «ТВТ» АЗНАКАЕВСКИЙ ФИЛИАЛ
2.1 Организационная структура организации и его система управления
2.2 Исследование кадровой политики предприятия, его стратегии
2.3 Анализ системы управления и эффективности использования персонала
2.4 Установление факторов, отрицательно влияющих на систему управления персоналом
Вывод ко второй главе

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Разработка стандартов внутреннего аудита персонала
3.2 Внедрение процедуры внутреннего аудита персонала
3.3 Определение социального и экономического эффекта под применение внутреннего аудита персонала
Вывод к третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Применение аудита персонала в организации. Внутренний аудит.

Оценка эффекта
Это оценка достижения целей, которые нельзя выразить в количественном выражении, например, если после аудита объём продаж компании вырос на 1,5 процентов или текучесть кадров снизилась с 22% до 3%, то эти данные дают оценить положительный эффект
8
Реакция или оценка работников
Оцениваются изменения, привнесённые аудитом со стороны сотрудников: восприятие, удовлетворённость, наличием жалоб, отзывов и т.д.
Существует мнение, что аудит персонала есть один из методов оценки эффективности работы системы управления персоналом на предприятии. Совокупность всех методов приведена в Приложении 1. Однако как рассмотрено выше, аудит персонала (как внешний, так и внутренний) гораздо шире остальных семи понятий (внутренние обзоры, экспертная оценка, Human Resourses Accounting, управление по целям (МВО), ключевые показатели эффективности (KPI), HR-отдел как центр прибыли, ROI Methodology). Более того, расширенное понятие аудита, принятое в рамках дипломной работы как основное (см. стр. 6), включает в себя по определению элементы представленных методов оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии.
1.2 Концепции и подходы внутреннего аудита персонала, его механизмы
Внутренний аудит персонала – это анализ факторов развития коллектива, социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия на результаты хозяйственной деятельности. Специфика любого аудита ориентируется на природу изучаемого явления и диктует использование определённых методов. Область человеческих ресурсов описывается главным образом качественными характеристиками. Это создает определенные трудности для анализа и выявления закономерностей развития коллектива, поэтому социальный аудит использует методы и технику, свойственные социальным наукам.
Программа проверки разрабатывается применительно к целям аудита и масштабам предприятия. Обычно в рамках внутреннего аудита персонала осуществляются три концепции аудита – рисунок 3 (35, с. 397).
Рисунок 3 – Концепции аудита персонала на предприятии
Рассмотрим характеристики данных концепций в таблице 3.
Таблица 3
Характеристики концепций внутреннего аудита персонала
Концепция аудита
Характеристика
Аудит соответствия
Оценивает:
- адекватность практических действий нормам и предписаниям, существующим на предприятии;
- качество информационного обмена между подразделениями;
- соответствие требований, предъявляемых к персоналу, его фактическому состоянию.
Для управления человеческими ресурсами разрабатывается комплекс процедур, которые базируются на информации, предоставленной в справочниках, пособиях, нормативах. В процессе аудита проверяется их соблюдение и нацеленность на поддержание интересов фирмы.
Аудит эффективности
Оценивает соответствие методов внутреннего управления предприятием его целям, определяется возможность их совершенствования.
Стратегический аудит
Выявляет:
- степень согласованности политики управления человеческими ресурсами с целями предприятия, его общей и социальной стратегией;
- степень связи социальной политики со спецификой предприятия и внешними условиями.
Поводом для решения о проведении внутреннего аудита персонала может быть:
внедрение новой техники;
перепрофилирование производства;
структурная реорганизация;
создание временных или оперативных творческих групп;
разрешение конфликтной ситуации. 
При подготовке технического задания на проведение внутреннего аудита персонала специалист по аудиту ставит следующие задачи:
1. Изучение мнений и оценка управления сотрудниками фирмы.
2. Улучшение внутрифирменных коммуникаций.
3. Создание обстановки открытости, в которой сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение.
4. Выявление проблемных областей и конфликтных ситуаций.
5. Оперативное обновление информации и базы данных по труду.
6. Оценка эффективности и действенности корпоративной политики.
7. Создание атмосферы сотрудничества.
8. Определение направлений совершенствования организации труда и управления.
9. Поддержание чувства ответственности за экономический успех фирмы.
10. Оценка инновационного климата в подразделениях.
Руководство предприятия вправе ожидать от внутреннего аудита персонала следующих результатов, касающихся персонала:
снижения текучести;
укрепления дисциплины;
предупреждения стрессов;
уменьшения ошибок в работе;
улучшения коммуникаций и психологического климата.
Специалист внутреннего аудита персонала должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, в трудовых и административно-правовых вопросах.
В ходе внутреннего аудита специалист знакомится с поставленной задачей, определяет границы своих действий, изучает социальный баланс, изучает нормативные документы, разрабатывает вопросники и анкеты, готовит детальную рабочую программу встреч и переговоров, обрабатывает результаты, составляет отчёт о проделанной работе в той или иной форме.
Особенностями внутреннего аудита персонала являются большая трудоёмкость работ, оригинальность рабочей программы по отношению к каждому предприятию и, соответственно, высокая длительность и стоимость проверки. На крупных предприятиях внутреннюю экспертизу проводят 3-4 специалиста в течение нескольких месяцев.
Аудитор начинает работу с определения реальной возможности использования результатов аудиторской проверки и установления равновесия между выгодой предприятия и ожиданиями персонала.
Предварительная диагностика осуществляется по трём направлениям:
Направление первое. Социальная характеристика предприятия (особенности персонала).
Для составления социальной характеристики аудитор использует социальный баланс и заполняет соответствующие формы документов следующими данными:
структура и характеристика работающих (квалификация, стаж, возраст). Это важно для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к осуществляемой на предприятии социальной политике;
условия труда и состояние техники безопасности (вероятность производственного травматизма и несчастных случаев, организация и содержание работ, физиологические условия труда, продолжительность рабочего времени). Это позволяет характеризовать качество профессиональной жизни работников предприятия.
Данные сопоставляются со структурными характеристиками и условиями жизни в регионе. Выполняется анализ социальной стратегии предприятия и действия, которые регламентируются законами и подзаконными актами, такими, как трудовой кодекс, трудовые контракты, внутренние правила.
Направление второе. Социальная политика предприятия (стратегия управления персоналом).
При описании социальной политики предприятия устанавливаются факторы, наиболее значимые для целей внутреннего аудита:
характер занятости (содержание предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и др.);
оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы);
безопасность и условия труда (вложение финансовых средств в эту область и результаты вложений);
профессиональное обучение (объём, содержание, продолжительность, стоимость).
Направление третье. Постановка общего диагноза (выявление соответствия проводимой социальной политики особенностям социальной структуры).
Общий диагноз направлен на выявление:
соответствия между проводимой политикой и должностными характеристиками;
связи и разногласий между различными сторонами социальной политики;
принципиальных источников социальных рисков;
зоны социальных сверхиздёржек.
Рассмотрим механизмы проведения внутреннего аудита первоначально в рамках систем сканирования по трём направлениям (см. рисунок 1).
Приведение организационной структуры в состояние, максимально соответствующее эффективному достижению целей организации несовместимо с применением однозначных способов – либо только формализованных, либо неформализованных. Необходимо сочетание методов, то есть системный подход, осуществляемый с масштабной аналитической работой экспертов. Сначала должны быть определены цели, затем – способы их реализации.
Системный подход формирования оптимальной организационной структуры представлен следующими принципами – рисунок 4 (29, с. 115).
Рисунок 4 – Проявления системного подхода в формировании оргструктуры предприятия
Сканирование процессов во внутреннем аудите персонала на первый взгляд кажется настолько «виртуальной областью», что пощупать её невозможно. Однако, на самом деле, анализ и приведение процессов управления персоналом в соответствие с максимальной эффективностью достижения целей возможно. Рассмотрим данный вопрос на примере мотивационного аудита, который является тем инструментом, который позволяет сделать управление мотивацией ощутимым и результативным.
В вопросе мотивации управлением предприятия, как правило, допускаются следующие типичные ошибки убеждённости в том, что во-первых, работники трудятся ради зарплаты, во-вторых, работникам нужны только деньги, и в-третьих, работников легко стимулировать деньгами. Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции ориентированности на удовлетворении запросов людей и использования методов поощрения считают, что российские работники – исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции при управлении персоналом, основанной на жёстком контроле за поведением работников и влиянии за счёт принуждения и угроз.
Есть и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать «от бога», зачастую не осознают этот навык как своё преимущество и, тем более, не могут передать его коллегам. А те, кто не умеют управлять мотивацией подчинённых, считают это невозможным.
Третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе, ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании и др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них не сможет выжить. Или, почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя в никуда, на более низкую или даже такую же зарплату. А может быть, и так: как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы (намного ли лучше станут работать участковые врачи, когда их зарплата с 1 января 2010 года увеличится в 3 раза (с 10 тысяч рублей до 30 тысяч рублей))?
Чтобы пощупать мотивацию работников, нужно начать с нескольких нехитрых экспериментов.
Эксперимент №1.
Ответ на вопрос: «Может ли руководитель сделать своему подчиненному замечание?»
Например, в одной из организаций арт-директор, будучи в нетрезвом виде, разгромил весь офис: побил зеркала и посуду, поломал столы и стулья, испортил стенные панели. Директор собирался его уволить. В результате, к недоумению всего остального персонала, тот отделался вычетом стоимости ущерба из зарплаты. Но при зарплате в 5 тысяч у.е. вычет даже половины сильного влияния на него не оказал. А директор получил в придачу еще и новый довод со стороны провинившихся работников: «Почему ему можно, а нам нельзя?».
Эксперимент №2.
Ответ на вопрос: «Что подчиненные могут сделать не за зарплату?»
Например, консалтинговая компания, занимающаяся внедрением «1С», слишком быстро выросла. За год количество консультантов увеличилось почти в 3 раза. Чтобы успевать за ростом количества заказов, были набраны новички, которых сделали помощниками «старичков». Предполагалось, что «старички» обучат молодых, чтобы разгрузить себя. Первый звонок прозвенел, когда опытные программисты попросили оплатить наставничество, а второй – когда они захотели, чтобы оплата часа работы с новичком была равна оплате консультации у клиента, а третий – когда в придачу к этому они захотели с проектов новичков получать такой же процент, как и со своих.
Элементы технологии мотивационного аудита. При проведении мотивационного аудита можно воспользоваться следующей последовательностью шагов:
1 ШАГ. Уточнить стратегические и тактические цели организации, собрать формализованные и неформализованные стимулы, провести диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников.
2 ШАГ. Проверить соответствие стимулов целям организации и мотивам работников, оценить соотношение материальных и нематериальных стимулов, уточнить эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определить эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами.
3 ШАГ. Разработать рекомендации или программу изменений в действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также эффективности применяемых в организации стимулов.
Ключевые моменты мотивационного аудита. Мотивационный аудит направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности. При проведении мотивационного аудита необходимо учесть ниже приведенные ключевые моменты.
Ключевой момент №1 – Соответствие системы стимулирования целям организации.
Например, руководитель организации, занимающейся продажами грузового автотранспорта, понял, что дальнейшее увеличение количества продаваемых машин в месяц его не интересует, гораздо важнее стабилизировать бизнес – повысить качество обслуживания клиентов, ввести дополнительные услуги и т.д. Однако премия работникам выплачивается за количество проданных машин.
Ключевой момент №2 – Соответствие системы стимулирования потребностям работников.
Например, промышленное предприятие по выпуску гигиенической продукции, которое находится в маленьком приграничном городке, целый год оплачивало аренду бассейна и зала для игры в футбол, куда работники поначалу ходили, а затем совсем перестали. В то же время работники жаловались на то, что им зубы полечить как следует негде.
Ключевой момент №3 – Информированность работников о системе стимулирования.
Например, на одном из пивоваренных заводов у работников есть возможность бесплатно посещать фитнес-центр. Работники телефонной службы компании узнали об этом случайно после 5 лет работы на данном предприятии.
Ключевой момент №4 – Соотношение материального и нематериального стимулирования.
На крупном предприятии связи, имеющем десятки филиалов в Ленинградской области и Санкт-Петербурге, случилось ЧП. В нескольких филиалах из плана исчезли ремонтно-профилактические работы, которые проводятся только в летнее время, что выяснилось в конце сентября. Пришлось срочно прибегать к управлению мотивацией подчиненных, зарплата которых была крайне низкой. Один руководитель, обеспечивая выполнение квартального плана за 2 недели, пообещал оплатить работу исходя из стоимости сверхурочных. Другой руководитель позволил работникам все сэкономленное время не выходить на работу. В первом случае работа не была завершена к нужному сроку, а во втором – работники справились за 5 дней. Качество работ впоследствии оказалось одинаковым.
Ключевой момент №5 – Эффект от использования отрицательных стимулов.
В одной консалтинговой компании работали 2 похожих по полу, возрасту и квалификации консультанта. Оба отличались высоким творческим потенциалом и делали бонусы для заказчика. Однажды одному из них руководитель направления вернул отчет со словами: «Это совершенно не то, что нужно». Не уточнив сути претензий, он переработал и значительно улучшил структуру отчёта, добавил фотографии участников программы, сделал заготовки для внедрения рекомендаций. Когда же другому консультанту руководитель вернул отчёт, тот попросил сделать конкретные указания на то, что не устраивает, а не получив ответа, отказался от продолжения сотрудничества, так и не исправив отчёта.
Ключевой момент №6 – Стоимость умения управлять мотивацией.
Например, в сбытовом офисе транснациональной компании, занимающейся производством кондитерских изделий, работало 5 региональных менеджеров, отвечавших за Москву, Центральную Россию, Дальний Восток и др. Один менеджер, который обслуживал Дальний Восток, приносил компании столько же, сколько все остальные менеджеры вместе взятые. Верно ли то, что Дальний Восток может закупать больше леденцов, чем Москва и Московская область?
Как оценить эффективность мотивационного аудита. Зачастую сложно определить эффект от управления мотивацией, т.к. многие изменения в этой сфере проводятся параллельно с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке и т.д. Но правильно подобранные условия могут продемонстрировать наличие эффекта воочию.
Пример №1.
Ситуация: после покупки промышленного предприятия западной компанией, новый менеджмент столкнулся с целым рядом проблем: анонимки с угрозами трудовой инспекции, саботаж, приводящий к поломкам и простою оборудования, банальное воровство из-за сговора работников с руководителями. На протяжении года высший менеджмент пытался справиться с этими проблемами, подвижки происходили, но медленно. Работники требовали повышения заработной платы, а руководство не собиралось идти им навстречу в таких обстоятельствах.
Решение: на предприятии распространяли слух, что повышения заработной платы в этом году не предвидится. И когда соседнее предприятие объявила набор работников на более высокую оплату, большинство зачинщиков подали заявление об уходе. Среди них были и ключевые работники, но их всех отпустили. А затем сняли объявления обо всех вакансиях, повысили заработную плату на 20%, ввели обширный социальный пакет, включающую продуктовый набор, медицинскую страховку и др.
Результаты: прекратились анонимки и саботаж, оставшиеся зачинщики притихли, руководство смогло поменять многих руководителей, сократились объёмы оплаты сверхурочных часов работы.
Пример №2.
Ситуация: руководитель ночного клуба решил поменять всех официанток, набрать новых и быстро обучить их правильно обслуживать клиентов. Так в клубе появились консультанты, которые порекомендовали не персонал менять, а поработать с ним.
Решение: консультанты дали руководителю только 3 рекомендации: 1) ввести звание лучшей официантки ночной и дневной смены, 2) публично хвалить лучших за успехи; 3) вывесить график выполнения плана на видном месте.
Результаты, которые были получены менее чем через 3 месяца: 1) у нескольких средних официанток сильно выросли результаты; 2) после публичной похвалы одной из них она повысила результаты на 30%; 3) план был перевыполнен на 10%.
Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала надо удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, а отдельные её части не противоречат друг другу. Для этого нужно использовать последовательность шагов технологии мотивационного аудита (см. выше). Хоть его проведение и связано со многим сложностями, но эта технология позволяет сделать мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой.
Рассмотрев подробным образом пример сканирования процессов внутренним аудитом персонала в части мотивации, становится понятно, почему в системе управления персоналом отсутствуют в достаточной степени чётко определённые рекомендации по улучшению процессов: всё настолько индивидуально, что наиболее верное решение кроется, как правило, за пределами формализованных методик. Это создаёт очень большое преимущество внутреннего аудита перед внешним, где достать подобную информацию бывает намного сложнее. Вместе с тем, лицо, ответственное за проведение внутреннего аудита персонала (особенно в части аудита процессов), должно обладать не только высокими профессиональными качествами, но и творческим, инновационным мышлением.
Сканирование сотрудников предприятия предполагает оценку соответствия каждого работника предприятия занимаемой им должности. На основании выводов формируются предложения либо о полном соответствии сотрудника, либо о несоответствии, устранимом системой обучения, либо о переводе сотрудника на более подходящую должность, либо об увольнении сотрудника (крайний случай).