1)Анализ внешней и внутрен.среды организации.SWOT-анализ 2)Стратегические альянсы 3)"Логистическия стратегия"

Введение
1. Стратегическое планирование. Сущность и содержание.
1.1. Понятие стратегического планирования
1.2. Процесс стратегического планирования
2. Внешняя и внутренняя среда организации.
3.Внешняя среда организации
4. Внутренняя среда организации
5. Матрица SWOT
Заключение
Список использованной литературы

1)Анализ внешней и внутрен.среды организации.SWOT-анализ
2)Стратегические альянсы
3)"Логистическия стратегия"

Анализируются, следующие параметры:
1) цели, задачи и общая стратегия,
2) сферы конкуренции предприятия,
3) функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, фина­нсы, персонал,
4) ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки.
Обобщенными показателями успешности действующей стратегии являются7:
1) увеличение или уменьшение доли рынка;
2) изменения рентабельности;
3) динамика объема чистой прибыли;
4) окупаемость капиталовложений;
5) сравнение темпов роста продаж предприятия и роста рынка в целом.
- Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды.
- Сравнительная оценка конкурентного положения предприятия.
- Сравнительная оценка затрат предприятия и конкурентов.
Задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек – своей и конкурента. Можно ис­пользовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в междуна­родной практике.
Сравнительный анализ издержек дает возможность определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов8.
2. Внешняя и внутренняя среда организации.
Среда окружения предприятия

Сборы информации, Использование ресурсов,
услуги государства снятие нагрузки
факторы
производства выручка
и информация, продукты
вознаграждение
услуги, информация информация услуги, информация
финансы финансы
Рис.3. Среда окружения предприятия
Анализ изучения непосредственного окружения9:
анализ потребителя;
анализ поставщиков;
изучение конкурентов;
анализ рынка рабочей силы.
1. Географическое месторасположение, демографическая характеристика, социально-психологическая характеристика (вкусы привычки), отношение к продукту (почему берут данный продукт), степень взаимозависимости покупателей и продавцов, объем закупок, наличия замещающих подустов, стоимость для покупателя перехода от одного продавца к другому, чувственность покупателя к цене.
2. Уровень специализации поставщика, величина стоимости переключения на других клиентов, важность для поставщика объема продаж.
Анализ поставщиков материалов и комплектующих изделий:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества;
график поставки товара;
пунктуальность, обязательность.
3. Изучаются конкуренты, работающие в данной отрасли, фирмы, которые могут войти на рынок; фирмы, производящие замещающий продукт.
4. Наличие необходимых кадров; стоимость рабочей силы; влияние профсоюзов.
Внутренняя среда включает следующие направления10:
1. Кадровый срез охватывает такие процессы:
взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих)
найм, обучения, продвижение кадров.
оценка результатов труда и стимулирования.
создание и поддерживание отношения между сотрудниками.
2. Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы
организационные структуры
нормы, правила, процедуры
распределение прав и ответственности
иерархия подчинения
3. Производственный процесс:
изготовление продуктов
осуществление исследования и разработки
снабжение и ведение складского хозяйства.
обслуживание технического парка
4. Маркетинговый срез:
стратегия продукта
стратегия ценообразования
стратегия продвижения продукта на рынке
выбор рынков сбыта и систем распределения
5. Финансовый срез:
- процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.
3. Анализ внешней среды организации
Анализ – это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация – это новая информация. Существует ряд инструментов для анализа информации - гистограммы, диаграммы, графики, которые легко получить, работая в программных средах типа MS Office.
Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и падать (кривая 3) (рис.4).
Рис. 4. Кривая выгоды информации
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:
-Однофакторного или двухфакторного анализа (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например, возраст покупателей на объемы продаж или пол и возраст на объемы продаж);
-Корреляционного анализа (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например, тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов изготовления и затрат и т.д.);
-Кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).
Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования – изучение внешней среды. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют:
1) – факторы прямого и косвенного воздействия;
2) – макро- и микроокружение организации.
К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов; факторы косвенного воздействия - научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.
Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты:
-экономическая,
-политическая,
-законодательная,
-социальная,
-технологическая;
-экологическая.
Микросреда – это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов. В составе микросреды выделяют две больших группы - рыночные факторы и отраслевые факторы.
Характеристики внешней среды.
-Сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.
-Взаимосвязанность факторов – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичных изменений», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении.
-Подвижность – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок – производственный отдел).
-Неопределенность – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.
Анализ внешней среды - инструмент для контроля внешних факторов и средство предвидения потенциальных угроз и вновь открывающихся возможностей. Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и позволяет организации превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности (рис.5)11.
Внешняя среда окружения представляет собой макроокружение и непосредственное окружение.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Экономические компоненты макроокружения:
величина ВНП
темп инфляции
уровень безработицы
процентная ставка
производительность труда
нормы налогообложения
При изучении экономических компонентов необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития; добываемые природные ресурсы; типы и уровень развития конкуренции; уровень образования населения; величина з/пл.
Рис.5. Схема анализа внешней среды организации
Правовой компонент: изучение законов и других нормативных актов с целью определения допустимых границ.
Политический компонент: анализ изучения с целью ясного понимания о намерениях органов государственной власти, какая политическая идеология определяет политику правительства; насколько оно стабильно; насколько способна проводить свою политику в жизни; насколько сильно оппозиция стремиться к власти.
Социальный компонент: уяснить влияние на бизнес таких компонентов как:
отношение людей к качеству жизни и работы;
существующие в стране обычаи и верования;
разделяемые людьми ценности;
демографические структуры общества;
рост населения и уровень образования;
мобильность людей, готовность к переменам.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияния.
Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка) и т.д.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
5. Анализ внутренней среды организации
Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.
Любая организация находится в среде и существование организации возможно, если средства допускает ее существования.
Внутренняя среда является источником силы, которая либо помогает выжить, либо действует губительно.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которая позволила бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, обеспечивающем достижение целей организации.
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации12.
В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д13. Здесь приведем лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации и некоторые их особенности.
При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования14:
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыль-ностью). В то же время, это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует.
2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяет устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).
3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов • весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. Например, многие российские производители, сильной стороной которых в прошлом было массовое конвейерное производство бытовых электроприборов, своевременно не оценили изменения в конъюнктуре рынка, появление большого числа конкурентов, изменения в спросе на его продукцию. Массовое конвейерное производство оказалось неспособно реагировать на изменения спроса, портфель новых изделий оказался мал, а новые рынки сбыта не освоены. В результате - сложное финансовое положение.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.
6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.Например, в течение года на экранах телевизоров, утром, днем и вечером появлялась великолепно задуманная, профессионально и с юмором исполненная реклама фирмы "Дока хлеб" - отечественного производителя оборудования для кафе быстрого питания и минипекарен. В результате наступательной рекламы по телевидению, дополненной широкой рекламой в печати, по всей стране за 2 года появилось более 500 объектов быстрого питания - пиццерий "Дока хлеб".
7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
6. Матрица SWOT
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWOT-анализ; метод «5х5» и др.
Для анализа внешней и внутренней среды часто используют следующие инструменты:
-Матрицу SWOT
-Матрицу возможностей
-Матрицу угроз
-Профиль среды
Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила- Strength, слабость-Weakness, возможности-Opportunity и угрозы-Threat. На них и строиться SWOT - анализ.     
SWOT-анализ является обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации (англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).
На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.
SWOT - анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT - анализа.     Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.
Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру:
Рис.6. Матрица SWOT
Рис. 7. Матрица SWOT - анализа
Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.
Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.
Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.
Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.