Совершенствование системы управления персоналом, с применением методов экономико-математического моделирования

Содержание
Введение
1. Цели и задачи управления персоналом предприятия
1.1. Система управления персоналом: сущность и основные элементы
1.2. Мотивация и стимулирование персонала – как важнейший элемент системы управления персоналом
1.3. Нормативное регулирование управления персоналом
2. Организационно-экономическая характеристика ООО «КОРВИНУС АРТ»
2.1. Организационная характеристика ООО «КОРВИНУС АРТ»
2.2. Экономическая характеристика ООО «КОРВИНУС АРТ»
2.3. Экономико-математическое моделирование выручки от реализации продукции ООО «КОРВИНУС АРТ»
3. Основные направления совершенствования управления персоналом в ООО «КОРВИНУС АРТ»
3.1. Пути совершенствования системы управления персоналом - создание Департамента по управлению персоналом
3.2. Разработка предложений по мотивациии стимулированию труда ООО «КОРВИНУС АРТ»
3.3. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «КОРВИНУС АРТ»
4. Безопасность и экологичность проектных решений
4.1. Анализ условий труда сотрудников ООО «КОРВИНУС АРТ»
4.2. Охрана труда в ООО «КОРВИНУС АРТ»
4.3. Экологическая безопасность
Заключение
Список использованной литератур

Совершенствование системы управления персоналом, с применением методов экономико-математического моделирования

2,5
7,9
6,4
0,3
88,8
химическое производство
100
83,9
45,5
7,3
23,6
5,4
2,1
9,0
6,3
0,8
88,2
металлургическое производство и производство готовых металлических изделий
100
82,9
39,0
8,9
21,6
11,4
2,0
9,9
6,7
0,5
88,0
производство машин и оборудования
100
86,4
48,5
7,6
18,3
9,5
2,5
8,2
4,9
0,5
89,4
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
100
87,3
48,8
7,2
23,8
5,5
2,0
7,9
4,5
0,3
89,4
производство транспортных средств и оборудования
100
85,8
45,6
9,7
21,0
5,9
3,6
9,1
4,4
0,7
88,4
Производство и распределение электроэнергии, газа и воды
100
81,7
36,8
6,7
22,6
13,7
1,9
9,1
8,9
0,3
88,7
Строительство
100
87,7
52,6
5,7
13,7
13,3
2,4
7,4
4,4
0,5
90,6
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования
100
86,6
57,1
3,7
16,8
6,7
2,4
6,6
5,3
1,4
91,0
Гостиницы и
рестораны
100
88,1
59,4
5,4
12,6
9,4
1,4
7,1
4,1
0,7
90,6
Транспорт и связь
100
83,5
43,3
8,3
14,7
13,2
3,9
9,6
6,4
0,5
88,5
из них:
деятельность железнодорожного транспорта
100
85,9
42,7
7,9
14,1
14,9
6,3
10,2
3,8
0,1
87,6
деятельность прочего сухопутного транспорта
100
85,3
40,8
9,3
19,4
12,2
3,5
8,8
5,7
0,3
89,9
деятельность воздушного транспорта
100
77,9
36,4
17,9
8,1
11,9
3,7
13,5
5,9
2,7
84,6
связь
100
84,0
53,2
5,5
12,9
10,4
2,0
8,5
7,2
0,3
88,9
Финансовая деятельность
100
80,4
44,7
1,8
26,7
6,3
0,9
6,4
13,1
0,1
90,6
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг
100
87,3
45,0
12,1
19,9
8,5
1,7
7,4
5,1
0,3
90,1
Удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность
100
88,1
48,1
8,5
20,1
9,2
2,3
7,5
4,2
0,1
90,7
"Стимулирование" и "мотивация" - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное[23, c. 221].
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая "стимул-реакция": мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах - состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, социальная защищенность и т.д.).
Приведем ниже в таблице 1.4. структуру затрат организаций на социальную защиту работников[25].
Таблица 1.4.
Структура затрат организаций на социальную защиту работников по видам экономической деятельности в 2007 г.
Всего
в том числе
единый социальный налог, взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве
взносы по договорам добровольного пенсионного страхования
взносы по договорам личного и иного добровольного страхования
взносы по договорам добровольного медицинского страхования
выходное пособие и суммы на трудоустройство
суммы пособий по временной нетрудоспособности за счет средств организаций
материальная помощь по семейным обстоятельствам
другие расходы
Всего по обследованным видам деятельности
100
85,9
3,1
0,6
2,8
1,0
1,6
1,4
3,7
Добыча полезных ископаемых
100
76,9
3,9
1,8
5,0
1,2
1,2
1,2
8,8
Обрабатывающие производства
100
87,9
1,4
0,4
2,3
1,1
1,7
1,3
3,9
из них:
производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака
100
91,6
0,6
0,2
1,5
1,6
1,7
1,5
1,4
текстильное и швейное производство
100
90,5
0,6
0,1
0,4
2,6
2,8
1,2
1,9
производство кожи, изделий из кожи и производство обуви
100
95,1
0,1
0,0
0,1
0,5
2,3
1,0
0,9
обработка древесины и производство изделий
из дерева
100
93,6
0,3
0,0
0,9
0,9
2,1
1,1
1,0
целлюлозно-бумажное производство, издательская и полиграфическая деятельность
100
89,2
0,4
0,3
2,9
1,1
1,5
1,5
3,0
химическое производство
100
84,4
1,1
0,9
3,5
1,0
1,2
1,1
6,9
металлургическое производство и производство готовых металлических изделий
100
85,9
1,3
0,4
2,6
1,0
1,5
1,0
6,3
производство машин и оборудования
100
90,9
0,7
0,3
1,6
0,9
1,5
1,3
2,9
производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования
100
90,2
0,7
0,2
1,2
1,0
2,9
1,2
2,6
производство транспортных средств и оборудования
100
88,5
2,5
0,2
1,9
0,6
1,7
1,4
3,2
Производство и распределение электроэнергии, газа и воды
100
83,7
5,2
0,6
3,7
1,0
1,2
1,3
3,4
Строительство
100
92,2
1,0
0,1
1,1
0,9
1,6
1,6
1,4
Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования
100
87,5
2,7
0,5
3,8
1,1
2,2
1,2
1,1
Гостиницы и рестораны
100
89,2
2,2
0,0
2,2
1,0
2,6
1,6
1,2
Транспорт и связь
100
79,7
6,9
0,9
3,4
1,1
1,7
1,3
4,9
из них:
деятельность железнодорожного транспорта
100
76,0
12,9
0,7
3,6
0,5
1,7
0,7
3,9
деятельность прочего сухопутного транспорта
100
90,1
1,1
0,2
1,3
0,8
3,2
1,2
2,2
деятельность воздушного транспорта
100
89,8
2,4
0,3
3,0
0,6
0,9
0,9
2,2
связь
100
84,1
5,5
0,2
2,8
2,4
1,1
1,8
2,1
Финансовая деятельность
100
90,4
2,1
0,3
2,7
0,7
1,0
1,5
1,3
Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг
100
89,0
2,1
0,3
2,0
0,9
1,3
1,6
2,7
Удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность
100
92,9
0,8
0,2
0,6
0,9
2,2
1,4
1,0
Классическая пирамида потребностей Маслоу хороша тем, что определяет 5 основных потребностных уровней[4, c. 206]:
физиологические
потребности в безопасности
в привязанностях и причастности к группе
потребности в уважении
потребности в самореализации  и эстетические.
Пирамиду Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность  и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий. Т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно. Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся "внизу", в роли исполнителей, потому и не достигли большего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена). Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е. некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Существует несколько теорий о мотивах; остановимся на теории В.И. Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу[4, c. 185]:
"Могу заработать деньги"
"Могу использовать свои знания и опыт"
"Чувствую себя нужным коллективу"
"Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать"
"Привычная работа, стабильность"
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников[4, c. 169]:
Инструментальная
Профессиональная
Патриотическая
Хозяйская
Недостижительная  
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
Заработанность получаемых денег
Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников). Для людей с профессиональной мотивацией важны[14, c. 225]:
Разнообразие, интересность, творческий характер работы
Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
Профессиональное совершенствование
Самостоятельность в работе
Развитое профессиональное достоинство
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны[22, c. 308]:
Убежденность в своей "нужности" организации
Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
Общественное признание участия в общих достижениях
Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов - они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей ("я хочу понять, как много я могу один"), причем  не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: "для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги".
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы[6, c. 77]:
Низкой ответственности
Малых трудовых усилий
Привычки
Страха
Гарантированного заработка
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям[11, c. 111]:
Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
"Большевизм" в управлении (прерывание традиций) Это ситуация "постсоветского травматизма", когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно и делать, что нужно. А профессионалам категорически не рекомендуется говорить, что они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой,  и он покинет коллектив.
Ко всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования должны развиваться и принимать различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников. Так же можно отметить тот факт, что при не достаточном стимулировании труда персонала могут возникать забастовки среди рабочих, приведем ниже в таблицах 1.5. и 1.6. статистические данные по забастовкам[25].
Таблица 1.5.
Забастовки
Годы
Число организаций, на которых проходили забастовки
Численность работников,
участвовавших в забастовках
Число неотработанных дней в среднем на одного участника забастовки
тыс. человек
в среднем на одну организацию, человек
2000
817
30,9
37
7,6
2001
291
13,0
45
3,6
2002
80
3,9
48
7,5
2003
67
5,7
86
5,1
2004
5933
195,5
33
1,1
2005
2575