Базовые конкурентные стратегии.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ЭССЕ. БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базовые конкурентные стратегии.

Отмечу далее, что выделяют базовые стратегии по отношению к товару и рынку .
стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции (примером может служить Группа компаний «СУ-155», которая входит в тройку крупнейших строительных компаний России и занимает более 30% московского рынка жилищного строительства);
стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар (примером может служить одна из крупнейших сетей туристических агентств «Агентство горящих туров); 
стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках (примером может служить инновационная фармацевтическая фирма «Анкор»);
стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках (примером может служить ювелирная компания «Алмазы»).
Существует и другая классификация.
Выделяют следующие пять распространенных стратегий, которые выбирают российские компании:
Стратегия 1. Из региональных лидеров – в национальные:
К примеру, владелец петербургской компании «Хлебный Дом» заявил в 2005 году: «Моя мечта – до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России». То есть, став лидером на санкт-петербургском рынке, предприниматель решил добиться лидерства на национальном рынке хлеба.
Что важно учесть при реализации этой стратегии? В первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели – путем органического роста (создавать новые предприятия с нуля) или за счет слияния и поглощения (скупать местных игроков в регионах). Плюсы и минусы есть в обоих случаях. Стратегия слияний и поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет развиваться и расти.
Хороший пример – компании МТС и «ВымпелКом». «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС, наоборот, скупала в регионах мелких игроков. Долгое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности. Наверное, во многом это и есть результат стратегии органического роста.
Конечно, большую роль играет фактор времени.
Вторая важная проблема, которую необходимо учитывать при реализации стратегии национального лидерства, – проблема тиражирования бизнеса. Важно, решая эту задачу, не «размазать» имидж компании и ее брэнд, добиться того, чтобы повсюду соблюдались бизнес-стандарты. А значит, эти стандарты как минимум должны существовать. Многие эксперты считают, что успех, например, «Пятерочки» обусловлен как раз тем, что в ней все четко стандартизировано. Компания работает словно «микросхема»: ее технологические алгоритмы позволяют быстро открывать все новые магазины во все новых и новых регионах.
Впрочем, здесь возникает другой вопрос: что стандартизировать? Общий ответ: самые главные бизнес-процессы. А детали определяет отраслевая специфика. Успех одного бизнеса обеспечивают качественные исследования рынков, другого – сервис, третьего – логистика и т. д.
И еще одна проблема – централизация. Важно решить, какие вопросы решаются на местах, а какие в центре. Есть компании, в которых каждый «чих» транслируется через центр. На мой взгляд, такой подход не очень перспективен в долгосрочном плане. Но на коротком промежутке времени он может быть вполне эффективен. При этом нужно постепенно подбирать грамотных людей-единомышленников на местах и смело делегировать им существенную часть полномочий.
Стратегия 2. Из национальных лидеров – в международные.
Например, подобную стратегию провозгласила компания «Балтимор». Она заявила о своем намерении стать одним из лидеров среди транснациональных корпораций на рынке овощной продукции. Другой хороший пример – «Ирбитский мотоциклетный завод», выпускающая всем известные мотоциклы «Урал». Он вовремя оценил перспективы выхода на мировой рынок, изучил его, убедилcя, что на его продукцию есть спрос, и предложил оригинальное позиционирование для своей техники. Сначала «Уралы» предлагались за рубежом как ретро, а чуть позже – как «мотоциклы для любителей семейного экстремального отдыха». Компания сама создала эту нишу и, занявшись экспортом, вышла на новый уровень. Ну и конечно, она много работает над качеством выпускаемой мототехники.
При такой стратегии важен, во-первых, выбор географии. Большинство российских компаний хотят работать на Западе, но не учитывают, что западные рынки более структурированные, зрелые и потому более конкурентные. Россиянам проще выходить на крупные растущие рынки, например Юго-Восточной Азии, Китая, Индии, Латинской Америки. А начинать вообще надо с ближнего зарубежья, то есть с СНГ и бывших соцстран. Это логичнее всего. Пример – компания «Восток-Сервис», лидер отечественного рынка спецодежды. Недавно она купила крупнейшего дистрибьютора и производителя спецодежды Чехии. И тем самым создала плацдарм для освоения сначала Центральной, а затем и Западной Европы.
Во-вторых, важно изучить зарубежный рынок, понять и адаптировать под него свой продукт.
В-третьих, так как инвестиционные возможности средних компаний, как правило, ограничены, имеет смысл подумать о партнерстве.
Причем партнерство может быть не обязательно на уровне капитала. Можно, например, получить права эксклюзивного дистрибьютора или какие-то другие возможности.
Ну и, в-четвертых, конечно, кадры: нужно нанимать иностранцев. Если ты хочешь серьезно работать на зарубежном рынке, ты должен создать за рубежом сеть своих представительств. Потому что, находясь в России, продавать в той же Чехии или Германии очень сложно.
Стратегия 3. Создать компанию мирового класса:
Эта стратегия не подразумевает обязательной экспансии за рубежом. Можно работать в России, но по международным стандартам эффективности, управляемости и пр.
С самого начала Тимур Горяев, владелец компании «Калина» (лидера отечественной парфюмерно-косметической отрасли) ставил перед собой цель: достигнуть уровня Procter & Gamble. «Задача компании – четко соответствовать лучшим западным стандартам», – говорил Горяев еще в 2000 году. И сегодня «Калина», по сути, уже добилась этого. Если в 1996 году ее руководство выводило бизнес из кризиса и боролось с издержками «советского предприятия» (в то время шло формирование новой управленческой команды, создание системы продаж, финансового управления), то уже в 1999 году благодаря копированию западного опыта компания начала превращаться в национального лидера. А в 2004 году «Калина» успешно провела IPO, подтвердив тем самым свой международный класс.
Следуя этой стратегии, самое главное – не копировать бизнес-модель и систему управления ведущих мировых компаний, а определить, что является ключевой компетенцией собственного бизнеса, и понять, как эта компетенция реализуется. То есть не нужно пытаться перенять абсолютно все.
И при этом не обязательно равняться на какого-то одного лидера, можно смело перенимать опыт из разных компаний, более того – из разных отраслей. Хороший пример – компания «Нижфарм». Она внимательно изучила самый успешный мировой фармацевтический опыт, но, например, некоторые элементы дистрибуции переняла у Coca-Cola.
Второе. Выбрав такой путь, также важно привлекать людей из международных компаний, которые смогут внедрить эти технологии и которые знают, как они работают.
Третье. Не обязательно гнаться за модными западными инструментами управления. Основная задача – построение эффективно работающей компании. Поэтому нужно внедрять наиболее эффективные, надежные механизмы.
Стратегия 4. Диверсифицировать бизнес:
Балтимор», очевидный российский лидер по производству и продаже кетчупа, в свое время заявил: мы можем и дальше расти на 1-2% в год, повышая свою долю в этой области с 55% до 57% и выше, но это не очень интересно. Поэтому создатель «Балтимора» Алексей Антипов пошел на другие рынки – майонеза, горчицы, овощных консервов. «Мы хотим стать овощной компанией», – заявил он в 2004 году. И сегодня «Балтимор» активно развивается в этом направлении. Начал выпускать овощные соки, развернул собственные овощные плантации в Краснодарском крае, стал продавать брэндированную капусту.
К примеру, год назад (в 2010 году) по финансовым результатам группы АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создается главным образом за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то можно увидеть, что они разнопрофильные. А тот же «Балтимор» хоть и работает на разных рынках, но его бизнесы связаны между собой – по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения.
Конечно, это не стопроцентное правило, есть исключения. Пример – корпорация General Electric, которая тоже имеет многопрофильный портфель не связанных между собой бизнесов. При этом на протяжении 30 лет это одна из самых успешных и дорогих компаний в мире.
И еще одна опасность в стратегии диверсификации. Очень часто российские компании, ставшие холдингами, плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто непонятна даже для топ-менеджмента.
Стратегия 5. Заработать миллиард долларов:
Эту знаковую сумму определили для себя целый ряд средних компаний, имеющих сегодня годовой оборот в $100-200 млн.: «Сибирский Берег», «Глория Джинс», «Атлант-М» и др. Эта стратегия однозначно подразумевает переход бизнеса в новое качество. Сама цель – вырасти за пять лет со $100-200 млн. до миллиарда – более чем амбициозна. Хотя, впрочем, достигнуть ее можно и с помощью одной из четырех стратегий, описанных выше6.
В завершении по главе отметим, что для российских компаний существует своя специфика стратегического управления.
Вообще, слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы.
Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
Создание и разработка эффективных стратегий для российских компаний необходима для обеспечения конкурентных преимуществ на отечественных и мировых рынках.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках изучения данного вопроса необходимо было изучить особенности стратегий роста российских компаний.