Совершенствование корпоративной, социальной политики (на примере)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Глава 1. Теоретические основы корпоративной социальной политики
1.1 Социальное государство и его функции
1.2 Социальные функции бизнеса
1.3 Социальные программы как базовый элемент корпоративной социальной политики
Глава 2. Социальные политики корпораций на примере ОАО «Лукойл», ОАО «РЖД» и ОАО «МТС»
2.1 Внутренняя социальная политика анализируемых корпораций
2.1.1 Внутренняя социальная политика НК ОАО «Лукойл»
2.1.2 Внутренняя социальная политика ОАО «Российские железные дороги»
2.1.3 Внутренняя социальная политика ОАО «МТС»
2.2 Внешняя социальная политика анализируемых корпораций
Глава 3. Основные проблемы и методы решения проблем разработки социальной политики на современных предприятиях
3.1 Портрет работодателя
3.2 Охрана труда и промышленная безопасность
3.3 Управление персоналом
3.4 Молодежная политика
3.5 Корпоративная пенсионная система
3.6 Система обучения и развития персонала
3.7 Международная социальная политика
3.8 Корпоративная культура и спорт
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование корпоративной, социальной политики (на примере)

2005
2009
2005
2009
Топливный комплекс
21,9
135,9
1,1
10,5
Лесная и лесоперерабатывающая промышленность
35,8
124,8
1,6
9,1
Связь и телекоммуникации
30,7
92,7
3,9
5,5
Электроэнергетика
53,9
62,7
4,2
2,8
Металлургия
57,6
61,1
5,5
2,4
Производство потребительских товаров и услуг
14,8
59,7
11,9
1,8
Сервис
4,5
46,8
0,4
1,5
Химическая промышленность
138,3
27,2
3,6
1
Профессиональные услуги
18,1
23,7
0,9
1
Транспорт
145,7
21,9
1,6
0,4
Машиностроение
32,5
14,3
0,1
0,4
Финансовый сектор
56,7
2,9
1.4
0,1
Изменение состава социальных инвестиций
Проведем более детальный анализ социальных инвестиций в зависимости от отраслевой принадлежности.
Внутренние социальные инвестиции представлены в таблице затратами на развитие персонала и здоровье работников, охрану труда и промышленную безопасность (ОТ и ПБ). Внешние социальные инвестиции представлены затратами на добросовестную деловую практику в отношении потребителей и партнеров, местное сообщество, природоохранную деятельность и ресурсосбережение. В данной работе в качестве внешних инвестиций наибольший интерес только инвестиции в местное сообщество, хотя роль вложений в экологию также весьма велика и значима, в том числе и для персонала компаний.
Сравним данные за 2009 год с аналогичными за 2005 год (по данным опроса АМР-2006) (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Структура отраслевых социальных инвестиций по направлениям использования, %, 2009
 
Развитие персонала
Здоровье работников, ОТ и ПБ
Добросовестная деловая практика в отношении потребителей
Добро-совестная деловая практика в отношении партнеров
Местное сооб-щество
Природоохранная деятельность и ресурсо-сбережение
Сырьевой сектор
Топливный комплекс
37
17,5
31,1
14,3
Металлургия
51
7,6
2,8
0,2
17,8
20,5
Электроэнергетика
66,1
8,9
0,8
0,2
11,5
12,5
Всего
54,8
9,7
1,6
0,2
17,4
16,3
Перерабатывающий сектор
Лесная промышленность
24,2
7,4
0,4
10,8
57,1
Машиностроение
69
19,3
0,2
0,7
6,7
4
Производство потребительских товаров
71,5
2,4
0,1
2
23
1,1
Строительство
34,2
14,5
3,9
2,3
7,3
37,8
Химическая промышленность
22,9
10
1,3
0,2
7,5
58
Всего
44,9
12,5
1,3
1
9,4
30,9
Сфера услуг
Финансовый сектор
58,3
3,2
4,7
1,1
29,5
3,2
Профессиональные услуги
27,2
23,7
3,7
4,3
25,9
15,2
Сервис, включая ЖКХ
11,7
10,2
3,9
2,8
3,8
67,7
Связь и телекоммуникации
17,3
7
71
2,6
1,6
0,5
Торговля
73
11,1
9,5
3,2
3,2
Транспорт
87,4
4,8
2,8
4,3
0,7
Всего
46,3
8,5
16,8
2
15,3
11
Как видно из таблицы 2.4, самую сбалансированную социальную политику в последние годы проводили компании топливного комплекса: за четыре года в топливном комплексе инвестиции в местные сообщества возросли почти в 3 раза с 10,9% до 31,1% (в то же время затраты на природоохранную деятельность существенно снизились, более чем в 2 раза  - с 35,5% до 14,3%). Подобный рост расходов на развитие местного сообщества может быть связан в первую очередь с введением в действие программ повышения качества жизни сотрудников и членов их семей в моногородах топливно-энергетической промышленности (ввод в эксплуатацию новых домов) и развитие финансовой инфраструктуры. Таким образом, инвестиции в территории присутствия в данном случае почти не отличаются от затрат на персонал.
Металлургический комплекс также ориентирован на персонал и местное сообщество, так как большинство предприятий является градообразующими, однако по показателю инвестиций в местное сообщество он топливному комплексу уступает.
Энергетики демонстрируют наибольший объем инвестиций в персонал и наименьший в экологию, за 4 года инвестиции в экологию упали в 3 раза в пользу персонала. Одно из объяснений данного феномена заключается в реструктуризации отрасли и падения эффекта от масштаба.
В лесной промышленности наблюдались обратные тенденции: падение расходов на персонал, но увеличение на экологию (более, чем в 3 раза).
В машиностроении стал преобладать крен в сторону внутренних инвестиций: в 3 раза возросли затраты на персонал (охрану здоровья и обеспечение безопасных условий труда работникам, а также повышение квалификации работников) и в 10 раз упали затраты на деловую репутацию. Объяснение кроется в переходе к новым технологиям, требующим повышения качества персонала.
В производстве потребительских товаров наибольшее внимание уделяется персоналу: за 4 года выросло в 1,5 раза (с 47,1% до 71,5%). Доля инвестиций в местное сообщество стабильно высока – около 23%. Данная тенденция связана с большой привязанностью предприятий, занимающихся производством потребительских товаров к регионам – рынкам сбыта.
В строительстве расходы на развитие персонала и экологию – примерно треть. В химической промышленности произошел переход от развития персонала к природоохранной деятельности, из-за нового химического законодательства и технических регламентов.
Финансовый сектор перешёл от развития персонала к вкладам в местное сообщество. Тем самым, позиционирование компании важнее кадрового голода, что в целом согласуется с кадровой политикой основных финансовых институтов. Доля расходов на персонал снизилась с 75,9% до 58,3%, а развитие местного сообщества возросла с 17% до 29,5%.
Отрасль профессиональных услуг можно охарактеризовать высокими совокупными «внутренними» инвестициями. Однако по сравнению с 2003 годом в данной отрасли (как и в финансовом секторе) очень быстро возросли расходы на инвестиции в мсетное сообщество от 0 до 25,9%.
Торговля – один из лидеров по «внутренним» инвестициям, львиная доля которых направлено на развитие персонала, тенденция по сравнению с 2003 годом сильно не изменилась.
Транспортные компании в своих социальных политиках также отдают приоритет «внутренним» социальным инвестициям: на развитие персонала и охрану его здоровья направлено около 92,2% инвестиций. В 2009 году по сравнению с 2005 годом ситуация изменилась ненамного (было 91,4%).
Важность оценки результатов внешних социальных программ признают сегодня многие компании, однако пока нельзя сказать, что эта практика получила широкое распространение.
Попытку представить результаты оценки в отчете сделали немногие компании: ЛУКОЙЛ, РЖД, МТС, РУСАЛ сообщает о разработке системы оценки. На данном этапе оценка проводится по наиболее общим количественным показателям, отражающим, скорее, масштабы реализованных программ, чем их эффективность.
По мнению экспертов РСПП для повышения эффективности благотворительной деятельности компаний (независимо от выбранной модели) используются такие инструменты, как:
диалоги (общественные консультации «лицом к лицу» с различными группами заинтересованных сторон);
оценка эффективности социальных программ
В качестве примера социального проекта с оценкой результативности можно привести корпоративный медицинский центр, НК «Лукойл», который был открыт в 2005 году.
Главная цель данного проекта – снижение трудопотерь из-за высокой заболеваемости. При этом вводятся целевые показатели результативности функционирования центра – снижение трудопотерь до 600 дней на 100 работающих в год.
Медицинский центр работает в двух направлениях – осуществляет все обязательные мероприятия по снижению трудопотерь и участвует в реализации корпоративной программы добровольного медицинского страхования. В данном учреждении используются средства ранней диагностики профессиональных заболеваний, организовываются регулярные проверки предприятий на соответствие принятым стандартам безопасности, проводится модернизация оборудования и пропаганда здорового образа жизни.
Критерий эффективности работы: переход работника из более «проблемной» группы в более «здоровую».
Будущее корпоративных социальных инвестиций
Прогноз изменений в динамике и составе социальных  инвестиций (без учета кризиса)
В результате перспективных опросов выяснилось, что планы компаний на 2008 год по социальным инвестициям были очень радужными.
74% опрошенных планировали увеличить инвестиции, только 5% планировали уменьшить расходы. Однако больше, чем в половине компаний планируется увеличить расходы не более, чем на 17%. Продолжится тенденция преобладания внутренних инвестиций над внешними. Это долгосрочная тенденция, усилившаяся после 2003 (тогда было - 54,2/45,7, на настоящий момент 58,9/41,1). Однако стоит заметить, что во взаимодействии с внешними сообществами и решении экологических проблем действия компаний носят ярко выраженный защитный характер, реагируя на краткосрочные риски и без долгосрочной стратегии (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Структура социальных инвестиций, %
 
2007
2008
Развитие персонала
48,7
43,6
Природоохранная деятельность и ресурсосбережение
19
14,1
Местное сообщество
14,1
8,8
Здоровье работников, ОТ и ПБ
10,2
14,5
Добросовестная деловая практика в отношении потребителей
6,9
7,8
Добросовестная деловая практика в отношении партнеров
1,1
0,9
Основные проблемы, которые возникают перед бизнес-сообществом при осуществлении социальных инвестиций.
Отсутствие прозрачной структуры и стратегии социальных инвестиций, ориентация в первую очередь на краткосрочные программы, что расходится с основным определением КСИ.
Отсутствие запроса на формирование корпоративной стратегии социальных инвестиций со стороны государства и общества, поэтому компаниям приходится действовать без четких ориентиров, что зачастую приводит.
Внутренние программы превалируют над внешними, то есть бизнес занимается в первую очередь развитием собственного персонала и не включен активно в общестрановые социальные программы. Во многом данная проблема обусловлена пассивной позицией государства, которое не приводит четких границ разделения корпоративной и государственной ответственности перед обществом.
Совокупность данных проблем приводит к несоответствию затрат на социальную политику компаний реальным социальным инвестициям, а также непоследовательным действиям в области инвестиций, что снижает эффективность программ. Таким образом, в условиях неблагоприятной финансово-экономической ситуации (например, кризиса) социальные программы компании могут быть восприняты руководством компании в качестве ненужной обузы и подвергнутся сокращению. С другой стороны, кризис может способствовать повышению эффективности социальных программ, появления социальных инвестиций с реальной отдачей, по большому счету, решению многих накопившихся за годы спонтанного развития проблем и привести к систематизации социальной политики российских компаний, переходу её на новый этап развития, приближенный к стандартам ведущих зарубежных компаний.
Ключевые принципы ведения социально ответственного бизнеса МТС направлены на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития МТС.
МТС реализует принцип ответственного ведения бизнеса. МТС планирует и реализует свои действия и активности таким образом, чтобы они способствовали переменам в обществе, улучшали социальный климат, снижали социальную напряженность и стимулировали развитие общества.
МТС, являясь крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ, главной своей задачей видит предоставление всем потребителям качественных, инновационных и доступных продуктов и услуг связи.
Компания вносит свой посильный вклад в дело создания равных для всех возможностей за счет предоставления равного доступа к современным технологиям, инновационным продуктам и сервисам, способствующим реализации потенциала личности. В рамках данного приоритета одним из ключевых направлений действий МТС является формирование равных условий и возможностей для жителей удаленных регионов и крупных центров.
Руководство компании считает, что достичь целей в области улучшения качества жизни возможно за счет повсеместного и широкого внедрения инновационных технологий, продуктов и сервисов. Распространение инноваций, их использование в повседневной жизни, способствуют формированию инновационного типа мышления, что, в свою очередь, стимулирует развитие общества, содействует росту экономики, способствует интеграции страны в мировое сообщество, а также формирует успешное общество будущего.
Стратегия роста МТС основывается на значительных инвестициях в создание и развитие телекоммуникационной инфраструктуры страны, необходимой для успешной реализации ключевых стратегических проектов государственного масштаба.
Деятельность МТС, крупнейшего оператора сотовой связи в России и странах СНГ, нацелена на развитие высокотехнологического сегмента экономики и рост инвестиционной привлекательности страны.
МТС поддерживает инициативы государства, направленные на повышение качества жизни, рост благосостояния общества в целом и всех его граждан в отдельности, и оказывает государству содействие в реализации этих инициатив.
Деятельность МТС на всех рынках присутствия строится исключительно на основе действующего законодательства и законодательных актов соответствующих государственных органов, в том числе в области налогового регулирования, финансового контроля, санитарно-эпидемиологических норм и трудового права.
Компания рассматривает инвестиции в развитие социальной сферы, как долгосрочные инвестиции, которые не только способствуют развитию общества, но и создают основу для устойчивого развития компании.
Одним из ключевых принципов МТС в области социальной политики является нацеленность на достижимый и измеряемый результат. Для компании это означает проведение политики осмысленных социальных инвестиций с прогнозируемым результатом, направленных на решение наиболее острых социальных проблем в интересах общества.
Необходимым условием эффективной реализации социальной политики мы видим постоянный диалог с представителями заинтересованных сторон. Компания МТС открыта для такого диалога и заинтересована в нем. Являясь публичной компанией, мы информируем общественность об аспектах своей деятельности в соответствии с правилами российского законодательства и международными нормами, предусмотренными для публичных компаний.
В качестве основного инструмента информирования общественности о социальной деятельности МТС мы планируем ввести практику ежегодных социальных отчетов, которые будут публиковаться в открытом доступе на информационных ресурсах компании.
Стратегия МТС в области социальной ответственности строится на основе постоянного анализа текущих бизнес-процессов компании, степени их соответствия принципам социально-ответственного бизнеса, планирования и реализации проектов, выходящих за рамки определенного законом минимума и направленных на повышение позитивного влияния бизнеса МТС на общество.
В целях повышения эффективности своей социальной политики, мы внимательно изучаем лучшие российские и мировые практики в области социальной ответственности, открыты к сотрудничеству с экспертным и инвестиционным сообществами.
Компания рассматривает благотворительность как одну из составных частей социальной ответственности компании. Поэтому деятельность в этой области определяется теми же принципами, что и принципы социальной политики МТС.
Приоритетными являются проекты, направленные на повышение качества жизни общества
Мы нацелены на долгосрочные проекты в области благотворительности, способствующие решению наиболее острых социальных проблем, охватывающие максимально широкие слои населения и соответствующие приоритетам государства в области социальной политики
С точки зрения географии проектов в области благотворительности, мы заинтересованы в проектах, которые могут быть реализованы максимально широко, как в рамках страны, так и в рамках всех стран, где МТС осуществляет свою деятельность
В соответствии с социальной политикой МТС, мы заинтересованы в реализации проектов, направленных на формирование равных условий и возможностей для жителей удаленных регионов и крупных центров
Мы считаем, что современные инновационные технологии оказывают существенный вклад в улучшение качества жизни и способствуют реализации потенциала личности, поэтому для нас приоритетными являются благотворительные проекты, в рамках которых наши технологии, продукты и сервисы способствуют решению данной задачи
С точки зрения наиболее острых на сегодняшний день социальных проблем, мы считаем, что обществом наиболее востребованы благотворительные проекты, направленные на улучшение здоровья, а также проекты, способствующие гармоничному развитию подрастающего поколения. Активная социальная позиция бизнеса в решении этих проблем способствует формированию гармоничного и успешного общества будущего
Компания открыта к сотрудничеству с федеральными и региональными органами власти, некоммерческими организациями, представителями бизнес-сообщества в рамках реализации совместных благотворительных программ, соответствующих социальной политике и политике благотворительности МТС, на условиях равного партнерства и при условии соблюдения применимых к компании законодательных и иных ограничений.
Глава 3. Основные проблемы и методы решения проблем разработки социальной политики на современных предприятиях
3.1 Портрет работодателя
Сегодня на российском кадровом рынке царит ситуация, когда спрос на высокопрофессиональных управленцев превышает предложение. Возник феномен, который носит название «рынок кандидата». В этой ситуации кан­дидаты диктуют свои условия, принуждая работодателей подстраиваться под них. Очень остро встает проблема привлечения и удержания лучших менеджеров.
Если фирма хочет быть привлекательным и конкурентоспособным игроком рынка, то она должна знать, что нужно управленцам, чтобы они присоединились к команде и не думали об уходе.
На эту тему много рассуждают и пишут. Наша компания, чтобы разобраться в данном вопросе, решила получить информа­цию непосредственно из первых рук. Мы провели исследо­вание «Портрет идеального работодателя», основной целью которого стало определение ключевых факторов, мотивирующих топ-менеджеров сменить компанию или остаться на нынешнем месте работы.
В исследовании приняли участие представители высшего менеджмента крупнейших российских и западных компа­ний (всего 65 организаций).
Их вниманию были представлены анкеты, в которых были выделены четыре основные группы факторов, оказываю­щих влияние на принятие решения о смене работодателя или же, наоборот, на решение остаться на настоящем месте работы. В каждом из пунктов анкеты было необходи­мо проставить баллы от 1 до 5 (1 — минимальная оценка, 5 — максимальная) по степени важности.
По результатам оценок высчитывался средний балл, кото­рый и соответствовал значимости того или иного факто­ра для топ-менеджеров.
На основе полученных данных было выделено четыре группы факторов: характеристики работодателя, профессиональ­ные факторы, компенсационный пакет, среда работы (атмосфера в коллективе и корпоративная культура).
Характеристики работодателя
Репутация компании.
Положение компании на рынке.
Известность бренда.
Размер компании.
История компании.
Публичность.
Сфера деятельности.
Планы развития компании.
Восприятие рынком продукта компании.
Среди этих факторов для управленцев, которые собираются менять работу, наиболее важны планы развития компании (4,42), репутация компании (4,14) и восприятие рынком ее продукта (репутация, позиционирование) (3,68).
Среди факторов, которые могут удержать их на нынешнем месте работы, респонденты также особо выделили планы развития компании (4,58), репутацию компании (3,97). Однако особое внимание было уделено положению компа­нии на рынке (3,69). Глобальные планы развития работода­теля придают уверенности топ-менеджерам относительно их перспектив внутри организации, а репутация фирмы и ее продукта повышают их ценность как профессионалов в глазах бизнес-сообщества.
Интересно, что наименьшее значение для управленцев имеют история компании (2,85) и публичность (2,82). Возможно, причина в том, что ни тот ни другой фактор не имеют прямо­го отношения к будущему развитию компании.
Профессиональные факторы
Содержание и сложность поставленных задач.
Свобода в принятии решений.
Широта полномочий.
Возможность создавать что-то новое.
Перспективы профессионального роста.
Перспективы карьерного роста.
Возможность получения дополнительного образования.
Профессиональный уровень коллег.
Личное отношение к продукту/услуге компании.