Трудовой потенциал организации: его характеристика проблемы формирования и использования.

Содержание
Введение
1. Сущность трудового потенциала организации
1.1. Понятие трудового потенциала
1.2. Измерение трудового потенциала
2. Формирование трудового потенциала
2.1. Планирование численности персонала
2.2. Проблема найма персонала
2.3. Обучение персонала
3. Использование трудового потенциала
Заключение
Список литературы

Трудовой потенциал организации: его характеристика проблемы формирования и использования.

До того, как начинать процесс планирования, целесообразно оценить фактическое наличие трудовых ресурсов. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Существует несколько методов расчета количественной потребности в персонале:
1. метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса,
2. метод расчета по нормам обслуживания,
3. метод расчета по рабочим местам и нормативам численности,
4. стохастические методы.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Здесь учитывается потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.
Указанные выше методы позволяют определить общую потребность в персонале. Но оченьважным является определить фактическую потребность, которая учитывает необходимость покрытия планового и внепланового выбытии персонала, а также его планового поступления.
Плановое выбытие может быть связано с уходом в армию, командировка, обучение, декретный отпуск и т.д.
К неплановому выбытию относят увольнение по собственному желанию, незапланированный уход на пенсию, болезнь, смерть и т.д.
Поэтому следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Прогнозирование потребности в персонале осуществляется для того, чтобы определить нехватку или избыток персонала.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
2.2. Проблема найма персонала
Основная задача при найме работника на работу заключается в удовлетворении спроса на работников в качественном и количественном отношении (п.2.1.).
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.9
Когда встает вопрос о найме работников у руководства есть два пути решения: искать сотрудников внутри организации или искать из людей, не связанных с организацией.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста
Низкие затраты на привлечение кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации
Претендент на должность знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
«Прозрачность» кадровой политики.
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Ограничение возможности для выбора кадров.
Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора.
Появление новых импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
Нового работника плохо знают в организации.
Поэтому, прежде чем, приступить к одному из вариантов поиска работников, необходимо взвесить все за и против.
2.3. Обучение персонала
Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии отмирают, другие появляются, третьи модифицируются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Всё это порождает необходимость в развитии персонала.
Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.
1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения - от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения - от 1 дня до 6 месяцев.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью. Срок обучения - от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.10
Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.
Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях.
Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.
Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно в силу ряда причин.
Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.
В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.
Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
3. Использование трудового потенциала
Каждая фирма имеет своей целью достижение наилучших результатов использования трудового потенциала в процессе производства.
Материальное производство осуществляется в результате взаимодействия трех факторов: труда, предметов труда и орудий труда. Производство обеспечивается взаимодействием рабочей силы со средствами производства для достижения определенной производственной цели.
То, насколько эффективно будет подобраны указанные выше факторы, будет зависеть прибыль организации. Поэтому здесь очень важно оценить результаты труда.
Деятельность человека играет в этом процессе одно из важных мест, т.к. он приводит в движение технические средства. Даже если техническая база очень совершенна, не обойтись без человека. Отсюда организованный труд людей является непременным условием функционирования производства, а организация труда выступает составной частью процесса организации производства.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.11
В процессе труда перед работником стоят определенные цели, запланированные показатели, нормативные требования. Оценка результатов труда показывает, соответствуют ли перечисленные показатели фактическим.
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др. Анализ научных концепций позволяет выделить различные критерии оценки эффективности управления.
В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются:
1. производительность труда (выработка на 1 работника);
2. темпы роста производительности труда и заработной платы;
3. удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;
4. общий фонд оплаты труда;
5. процент выполнения норм выработки;
6. потери рабочего времени (цельно дневные и внутрисменные) и др.
Принято различать производительность труда в сфере производства товаров и услуг между лучшими, средними и худшими работниками. Такое же соотношение характерно и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и внешней среды.
В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких условиях могут быть достигнуты различные уровни производительности труда в управлении? Ответ на него таков:
уровень 50% производительности - самый доступный уровень производительности неподготовленному работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40-60% не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь половину регламентированной работы;
уровень 70% - это уровень производительности труда, который может быть взят за минимально допустимый в управлении;