Повышение эффективности управления продажами (на примере аптеки "Родник Здоровья"0

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические вопросы эффективного управления продажами
1.1. Сущность, организация, принципы и технологии управления продажами
1.2. Оценка эффективности управления продажами
1.3. Особенности управления продажами в аптечной розничной сети
Глава 2. Анализ эффективности управления продажами сети аптек «Родник здоровья»
2.1. Общая характеристика сети аптек «Родник здоровья» и ее организационной структуры
2.2. Анализ управления продажами сети аптек «Родник здоровья»
2.3. Исследование внешней среды и аптечного рынка Санкт-Петербурга
Глава 3. Проект мероприятий по повышению эффективности управления продажами сети аптек «Родник здоровья»
3.1. Разработка проектных мероприятий
3.2. Обоснование экономической и социальной эффективности предложенных проектныхмероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Повышение эффективности управления продажами (на примере аптеки "Родник Здоровья"0

Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?
 Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Жизненный цикл клиента - это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Жизненный цикл
Еслихранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией. Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.
Компании применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов.
Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях:
Приобретение клиентов. Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые кампании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.
Сохранение клиентов. Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.
Прогнозирование. Это составление прогнозов того, насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем и как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели.
 Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы. Кроме того, анализ клиентской базы позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом, можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.
1.2. Оценка эффективности управления продажами
Сложностью и многогранностью восприятия экономистами эффективности обусловлено отсутствие единого мнения относительно сущности и меры изучаемой и рассматриваемой категории. Однозначной, общепринятой трактовки понятия «эффективность» до настоящего времени не существует. Как одна из наиболее популярных категорий, эффективность давно не обсуждается как научная проблема. Наиболее популярны при изучении результатов хозяйственной деятельности частные показатели эффективности, которые выдаются без пояснения и выяснения сущности категории эффективность.
Одним переводным словом «эффективность», по сути, обозначаются два различных понятия, содержащихся в двух похожих английских словах14:
1. efficiency переводится в контексте как «экономичность, продуктивность, производительность по отношению к основной деятельности», т.е. характеризует нерасточительное использование ресурсов для достижения определенного результата. Иначе говоря, означает оптимальное соотношение затраченных ресурсов и полученных результатов, независимо от того, была ли достигнута поставленная цель или нет;
2. effectiveness переводится в контексте как «действенность, результативность, пригодность по отношению к основной цели функционирования». Иначе говоря, означает способность достигать необходимого результата или цели независимо от того, какой ценой это было сделано.
Согласно известному афоризму П. Друкера, «Efficiency – значит, делать вещи правильно, effectiveness – значит, делать правильные вещи». Иными словами, если «землекоп с высокой efficiency роет траншею, а на следующий день с еще более высокой efficiency ее закапывает, то effectiveness этого процесса низка»15. С другой стороны, можно привести примеры, когда «правильные вещи» стали неэффективными (невостребованными, дорогими), потому что ресурсов было использовано больше, чем предполагалось ранее.
Можно выделить две группы показателей эффективности: показатели внешней эффективности; показатели внутренней эффективности16.
Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия (доля рынка, темп роста рынка, уровень удовлетворенности спроса, уровень рыночной конкурентоспособности, объем продаж). Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее «жизненное пространство», в пределах которого оно может развиваться.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия (чистая дисконтированная прибыль, внутренняя норма окупаемости, темп роста реальных активов и собственного капитала). Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли.
Отдельно необходимо выделить оперативную эффективность, которая характеризуется такими показателями как объем реализации, прибыльность, рентабельность капитала и показателями финансовой деятельности (ликвидность и финансовая устойчивость).
При оценке эффективности продаж необходимо учитывать этап жизненного цикла, на котором находится компания.
1. Стадия выхода на рынок - активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно: как правило, у руководителя еще нет недостаточно количества информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Подобная ситуация характерна и для основных игроков, которые работают на быстрорастущем рынке: если темпы роста компании совпадают с ростом рынка – компания удерживает свою долю, если отстают – компания теряет свои позиции на рынке, если опережают – компания расширяет свое влияние на рынок.
На этапе активного роста целесообразно отслеживать показатели:
Количество контактов с клиентами/презентаций и т.п.
Производительность = Количество контактов с клиентом / Количество рабочих часов. На этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться. Важной деталью в этом случае является работа с отчетами. На этом этапе период сдачи отчетов должен быть коротким: раз в два дня, раз в неделю.
Эффективность контактов = Количество сделок / Количество контактов. Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.
Процент прироста базы данных = Количество новых клиентов/договоров / Общее количество клиентов/договоров х 100%. Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.
Процент роста объема продаж = Объем продаж 2 период / Объем продаж 1 период х 100%.
Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж.
Процент просроченной дебиторской задолженности.
2. Стадия стабилизации - удержания доли рынка, задача на удержание и развитие клиентов.
На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. На сформированных рынках, с низкими темпами роста или тенденцией к насыщению, конкуренция клиента становится особенно острой. На этом этапе торговый персонал должен быть особенно чувствителен к прибыли компании, поскольку велик соблазн приобретения конкурентных преимуществ за счет дохода компании (снижение цен, большие скидки и отсрочки и т.п.). Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:
Объем продаж (в штуках или деньгах). Этот показатель говорит и о доле рынка компании. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.
Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж х 100%.
Средняя прибыль на заказ = Прибыль / Количество заказов/сделок.
Количество рекламаций от клиентов
Средний объем сделки/контракта = Объем продаж / Количество сделок.
Процент прироста продаж по постоянным клиентам (VIP-клиентам) = Объем продаж по соответствующей группе клиентов за 2 период / Объем продаж по соответствующей группе клиентов за 1 период х 100%. Расчет осуществляется по соответствующей группе клиентов.
Количество потерянных клиентов. Этот показатель критичен в условиях жесткой борьбы за клиента.
Доля комплексных сделок = Количество сделок с полным ассортиментом / Общее количество сделок х 100%.
Результативность продаж = Объем продаж фактический/ Объем продаж плановый х 100%. План установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального.
Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от реализации / Ср.величине дебиторской задолженности за период. Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании.
Эффективность человеческих ресурсов торгового отдела = Прибыль / Количество сотрудников в торговом отделе.
Анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период.
Эффективность затрат на продажи = Расходы на продажу / Объем продаж.
Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки продукта/товара).
Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.
Большое значение в эффективности продаж играет человеческий фактор. В связи с этим увеличивается значение персональных показателей:
Объем продаж/дохода на одного сотрудника.
Объем дебиторской/просроченной дебиторской задолженности по сотрудникам.
Количество новых клиентов по сотрудникам.
Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника.
Эффективность рабочего времени сотрудника = Количество контактов с клиентами / Количество рабочих часов.
В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам.
Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока: знание продукта; знание рынка; знание конкурентов; способность к планированию; навыки продаж и прочее.
Таким образом, в тех случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.
Выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач компании. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных.
Рассмотрим качественные показатели, по которым имеет смысл оценивать торговый персонал17.