Совершенствование коммуникационых процессов в организации(на примере ООО "Стройэкспо").

Содержание
Введение
Глава 1. Понятие и сущность коммуникационных процессов в организации
1.1. Коммуникации и их значение в процессе деятельности организации
1.2. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса
1.3. Классификация видов коммуникационных сетей
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности и особенностей коммуникационных процессов предприятия ООО «Стройэкспо»
2.1. Основные направления деятельности и организационная структура предприятия ООО «Стройэкспо»
2.2. Финансово-производственный анализ деятельности предприятия ООО «Стройэкспо»
2.3. Анализ системы коммуникаций и документооборота на предприятии ООО «Стройэкспо»
2.4. Определение целей проектирования по совершенствованию коммуникационных процессов на предприятии ООО «Стройэкспо»
Выводы
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности коммуникационных процессов на предприятии ООО «Стройэкспо»
3.1. Реализация программного продукта IBM Lotus Notes/Domino для автоматизации совместной деятельности рабочих групп предприятия
3.2. Рекомендации по развитию организационной культуры предприятия ООО «Стройэкспо»
3.3. Экономическое обоснование проектных разработок по совершенствованию коммуникационных процессов
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Совершенствование коммуникационых процессов в организации(на примере ООО "Стройэкспо").

1) сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации);
2) сети групп (подсистем) – от 5 до 25 человек или более;
3) личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).
Коммуникационные сети могут быть открытыми и закрытыми. Открытой считается сеть, в которой в точках выхода каналов поток информации может остановиться, так как дальше пути нет. Вернуться он может только тем же путем, каким пришел. В замкнутой (закрытой) коммуникационной сети информация может вернуться к отправителю по другому каналу, отличному от того, по которому была послана. Однако точка возврата необязательно будет исходной, сообщение может поступить в замкнутую сеть извне.
На рисунке Приложения 4 представлены виды коммуникационных сетей: [14, с. 164-169]
«Колесо». Вся информациястекается к сотруднику, занимающему центральное положение. Иногда эту сеть называют «звезда». Силовые линии исходят из центра. В сетях типа «колесо» представлена формальная централизованная иерархия власти, при которой подчиненные осуществляют коммуникации друг с другом через своего начальника. «Колесо» позволяет начать действовать быстрее. Информация из центра одновременно посылается во все точки. Здесь всегда ясно, кто несет ответственность, достигается больше порядка.
Это наиболее устойчивый тип сети, в ней трудно образовать неформальный канал. Однако «колесо» сильно зависит от личностных характеристик лидера (центра). Может возникнуть информационная перегрузка центра. Возможна фильтрация информации центром.
«Цепочка» – линейная связь. Поток информации идет по прямой от А к Б, В, Г, Д и наоборот. «Цепочка» эффективна при выполнении повторяющихся, стандартных, рутинных операций, но плохо подходит для работы в постоянно изменяющихся условиях.
«Шпора» или «Игрек (Y)» аналогичны «колесу», но включают три уровня, пункт А старше всех. Он несет ответственность за всю организацию, его контрольные функции (подлинная власть) в большей степени зависит от действий Б в его промежуточной позиции. Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться как в интересах А, так и в собственных интересах Б, возможно, и в интересах В, Г, Д.
«Шпора» используется для снижения информационной перегрузки центра, отмеченной в «колесе», при этом следует тщательно продумать работу В. Централизованные сети типа «шпора» и «Y» эффективны при решении простых проблем.
«Вертушка» используется в ситуациях, когда группы осуществляют коммуникации по кругу. Здесь возможен обмен мнениями, хотя есть опасность искажения информации при ее интерпретации.
«Круг» – коммуникации осуществляются между людьми, расположенными рядом друг с другом. В «круге» более благоприятный климат, он менее устойчив, чем «колесо».
«Всеканальные» сети – полностью децентрализованные сети. В них формальное лидерство разделено или полностью отсутствует. Человека (лидера), контролирующего работу сети, в этой схеме нет.Этот тип сети используется, когда необходимо участие всех сотрудников в решении сложных проблем. Здесь каждый при желании имеет возможность высказать свое мнение.
В этой сети больше энтузиазма, деловой активности, творческой работы сотрудников. Она быстрее поддается совершенствованию. В ней воспитываются лидеры, обеспечивается равноправный доступ ко всей информации. Достоверность и надежность информации высока, ее контроль более тщательный может осуществляться из нескольких точек, доступна проверка информации.
К основным недостаткам всеканальной сети можно отнести опасность группового единомыслия, неадекватность оценки трудностей (в группе – и «море по колено»), возникает угроза нарушения стабильности и порядка, появляется опасность необъективного подхода к выбору лидера.
Во вторичных сетях типа «тент», «палатка», «дом» позиции Б и В, Г и Д находятся на одних организационных уровнях. Стрелки показывают направление силовых линий, информация идет в обоих направлениях.
«Тент» – здесь две разные силовые линии идут от руководителя А, который организует и обрабатывает информацию. Это очень сильная и устойчивая сеть при условии четко определенной власти и ответственности. Здесь возникает минимум неофициальных взаимодействий.
«Палатка» образуется, когда руководитель в позиции А («босс») решает, что его старшим подчиненным Б и В выгоднее вместе заняться общими делами, прежде чем передавать их наверх. Верхние позиции А, Б, В образуют замкнутую сеть – небольшой круг, с каналом между Б и В.
«Палатка» может быть очень эффективной и действенной при условии четкого определения прав и обязанностей Б и В. В противном случае возникает широкая область неопределенности или потенциальных разногласий, требуется постоянное вмешательство; пункта А производительность сети снижается.
«Дом» получается, когда возникает новый официальный канал Е – Д, это полностью замкнутая система. Возможна связь каждого пункта с другими точками по нескольким каналам. Здесь можно выделить три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети и два малых – А, Б, В и Б, В, Г и Д. С организационной точки зрения «дом» – самая уязвимая из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного пункта к другому передается информация.
Рассматривая групповые процессы и их эффективность, важно определить, какой вклад вносит каждый из членов группы в выполнение стоящих перед ней задач. Об этом дает представление анализ коммуникаций в группе. [11, с. 75]
Таблица 2 – Содержание групповых коммуникаций
Вид коммуникации
Пояснение
(смысл поведения членов группы)
Предложение
Новое предложение, идея, определенный образ действий
Поддержка или сотрудничество
Отстаивание своей позиции или поддержка идеи коллег, заботящихся об общей идее, миссии, цели группы
Обоснование
Развитие идеи или предложения коллеги
Содействие
Обеспечение надежной информацией всегда готовых к работе членов группы и подталкивающих остальных к достижению высокой производительности
Несогласие
Критика позиции других членов группы
Вызов
Члены группы, для которых свойственны прямота и открытость, оспаривают цели, методы и даже этику группы. Они спорят с лидером. Вдохновляют группу на решения, которым сопутствует тщательно взвешенный риск.
Предоставление информации
Предоставляют новые факты или проясняют идеи и мнения
Поиск информации
Стимулирование поиска фактов, предложений, идей или высказывания мнений другими членами группы
Установление согласия, разрешение конфликта
Призывы к согласию и установление его, способствующие созданию спокойной рабочей атмосферы, предупреждению и разрешению конфликтов
Из таблицы видно, какое многообразие видов коммуникации присутствует в организации и на что конкретно направлен тот или иной ее вид.
Позиции членов группы в коммуникационных сетях неоднозначны. Одни из них в основном только воспринимают информацию, другие накапливают ее, третьи создают или перерабатывают, т.е. можно говорить о наличии коммуникационных ролей у членов группы или подразделения организации. Анализ этих ролей позволяет понять, почему между какими-либо подразделениями нарушена связь, где каналы коммуникации перегружены и т.п., и своевременно ввести те или иные должности (роли), чтобы устранить дефекты системы коммуникации.
Примером мероприятий по совершенствованию коммуникационных сетей может быть введение связных для обеспечения устойчивой связи между различными подразделениями, службами или социальными группами, а также перемещение «сторожа» в узлах пересечения крупных коммуникационных потоков.
Очевидно, что центральная роль в организации, безусловно, исполняется лидером мнения. [11, с. 83]
Таблица 3 – Коммуникационные роли в организации
Роль
Определение
Функции
Сторож
Индивид, занимающий такое место в структуре, которое позволяет ему регулировать потоки сообщений, идущие по данному каналу
Предотвращение информационных перегрузок
Проведение «нужной» руководству политики
Связной
Лицо, связывающее на межличностной основе две или более группы в системе, не принадлежа ни одной из них
Координация действий
Передача информации между членами организации
Лидер мнения
Лицо, способное оказывать достаточно заметное влияние на установки или поведение других членов группы
Влияние на принятие решений
Обеспечение контактов с отдельными частями внешней среды
Космополит
Лицо, имеющее более сильные и разнообразные связи вне организации, чем остальные ее члены
Налаживание связей с внешней средой и получение нужной информации

Сетевой анализ предусматривает изучение не только конфигурации сетей и коммуникационных ролей, но и содержания коммуникационных сообщений и степени их воздействия на различные структурные единицы организации. По своему предназначению в деятельности организации коммуникационные сети делятся на следующие: [34]
1. Сеть власти служит для передачи директив, команд, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении. Обычно имеет вертикальную направленность – в основном от верхних структурных составляющих к нижним, чаще всего официально оформлена, носит формальный характер.
2. Сеть обмена информацией служит для передачи сообщений о состоянии дел в организации, достижениях отдельных подразделений, научных или технических новостях, перемещениях внутри организации и за ее пределами. Каналы сети обмена информацией чаще всего не совпадают с властными вертикальными каналами информации.
3. Сеть задача – экспертиза представляет собой один из видов сетей обмена информации, которые обеспечивают передачу специализированных знаний, опыта и навыков, необходимых для достижения целей подразделений организации и в конечном итоге достижения общих целей заданий и целей системы.

Выводы
Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что коммуникации осуществляются в различных видах и формах, исследование которых позволяет определить способы повышения их эффективности.
Хорошо налаженные коммуникационные сети содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.
Коммуникации имеют сложную и гибкую структуру. Только знание закономерностей построения коммуникаций может привести к эффективному взаимодействию на всех уровнях организации.
Особого внимания заслуживают межличностные коммуникации, которые зависят от множества факторов. Изучение влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, компетентность, доверие и совместимость работников, культурные различия и многие другие, позволит изучить процессы межличностных коммуникаций.
Сетевой подход позволяет ответить на следующие вопросы:
1) правильно ли организация разбита на структурные составляющие (подразделения и службы);
2) какие механизмы эффективны для координации действий работников;
3) достаточно ли в организации должностей (функциональных ролей) для осуществления регулирования, фильтрации и связывания информационных потоков, передачи идей и технологий.
В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.
Список литературы
1. Алексеев А.А. Громова Л.A. Поймите меня правильно (как найти свой стиль мышления, обрести взаимопонимание с людьми). – СПб., 2000. – 343 с.
2. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций // Справочник по управлению персоналом. – 2004. № 9. С. 50.
3. Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг. / Под ред. С.Г.Бежук. – СПб: Питер, 2001. – 213 с.
4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 216 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.
6. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2006. – 248 с.
7. Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений // Справочник по управлению персоналом. – 2004. № 7. С. 88.
8. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 387 с.
9. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 2000. – 214 с.
10. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. – 2-е изд., испр. СПб.: СОЮЗ, 2005. – 357 с.
11. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов – М.: Флинта ФМПСИ, 2004. – 389 с.
12. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие. / Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А. Л. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», 2003. – 184 с.
13. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 4. С. 54.
14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 356 с.
15. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. – М.: РАГС, 2000. – 147 с.
16. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. – М.: Интел-Синтез, 2001. – 312 с.
17. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 369 с.
18. Молл Е.Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 245 с.
19. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 4. С. 86.
20. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2000. – 677 с.
21. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2001. – 186 с.
22. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 394 с.
23. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Речь, 2002. – 298 с.
24. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. – М:. Центр, 2005. – 126 с..
25. Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. – 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2004. – 639 с.
26. Рюэгг-Шпиорм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6. С.74.
27. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2005. – 354 с.
28. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2002. – 448 с.
29. Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6. С. 90.
30. Шибутани Т. Социальная психология. / Пер. с англ. В.Б. Ольшанского. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2006. – 341 с.
31. Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 314 с.
32. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – 272 с.
33. http://www.docflow.ru/analytic_full.asp?param=30606
34. http://www.i-u.ru/biblio/archive/sociolorg/7.aspx
35. http://ru.wikipedia.org/wiki/IBM_Lotus_Notes
36. www.bat.russia.ru
Приложения
Приложение 1
Способы неформальной коммуникации
Приложение 2
Характеристика вертикальных коммуникаций
Вид коммуникации
Цели
Виды передаваемой в сообщении информации
Нисходя
щие
Поставить подчиненным конкретные задачи по выполнению работы.
Оперативно сообщить новости о деятельности организации.
Осуществить инструктирование по выполнению работы.
Обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам деятельности.
Предоставить всю информацию, необходимую для выполнения работы.