Совершенствование мотивационного механизма в российских организациях (на примере торговой компании)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы мотивации трудовой деятельности персонала организации
1.1 Теоретические походы к определению мотивации трудовой деятельности
1.2 Основные современные формы и модели мотивации трудовой деятельности
1.3 Сущность мотивационного механизма трудовой деятельности
Глава 2. Пути совершенствования мотивационной системы в ООО «НВД»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Анализ действующей системы мотивации в компании
2.3 Разработка предложений по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «НВД»
Заключение
Список литературы
Приложение 1 Основные формы и системы оплаты труда
Приложение 2 Описание организационной структуры ООО «НВД»

Совершенствование мотивационного механизма в российских организациях (на примере торговой компании)

Во-первых, осуществляется заполнение табелей рабочего времени и сдача методиксов. Координаторы ежемесячно заполняют табели учета рабочего времени и табели сдачи методиксов, которые затем проверяются ассистентом руководителя организации.
Во-вторых, происходит расчет окладной части, компенсаций и их выплата. Ассистент руководителя рассчитывает заработную плату и компенсации на основании данных табелей. Затем расчет подтверждает руководитель отдела продаж, а ассистент руководителя при необходимости после этого вносит коррекции и подготавливает окончательную версию, которая рассылается директору по продажам, специалисту отдела планирования и контроля, специалисту отдела учета и отчетности, руководителю отдела продаж.
В-третьих, происходит подготовка и передача в кассу документации, необходимой для осуществления выплат по заработной плате и компенсациям. Происходит подготовка ответственным лицом Отдела учета и отчетности на основании полученного расчета заработной платы, с учетом удержаний (за мобильную связь, за просроченную продукцию), ведомости по ЗП и передача ответственному лицу Отдела Планирования и контроля. Происходи Проверка ответственным лицом Отдела Планирования и контроля полученного расчета ЗП, данных ведомости по каждому сотруднику на предмет соответствия бюджету и передача Руководителю отдела планирования и контроля. Руководитель Отдела Планирования и контроля согласовывает итоговые данные ведомости на предмет отклонения от бюджета и передает Финансовому директору. Финансовый директор подтверждает итоговые данные ведомости, подписывает и передает ведомости в Отдел Казначейство, который в свою очередь передает ведомости в кассу. В кассе происходит выплата заработной платы сотрудникам.
В-четвертых, происходит получение информации, которая необходима для расчета бонусов. Данный процесс включает следующие стадии:
- окончательное подведение координаторами итогов прошедшего месяца (пересчет отчетов План/Факт/Деньги/Марки);
- контроль Ассистентом руководителя правильности заполнения итоговых отчетов по основным критериям (итоговые отгрузки, итоговая ДЗ);
- получение от Специалиста по исследованию рынка Департамента маркетинга данных по бонусам и штрафам за мерчендайзинг;
- выставление Руководителем ОПТа, Супервайзорами, Ассистентом Руководителя, % выполнения торговым персоналом и координаторами задач и передача данных Руководителю Отдела продаж для согласования;
- получение от Руководителя отдела продаж результатов выполнения KPI (%) соответствующими сотрудниками;
- получение от Супервайзоров данных по премиям и штрафам, закрепленных за сотрудниками;
- расчет Ассистентом руководителя Бонусов;
- подтверждение руководителем отдела продаж расчета бонусов;
- при необходимости, коррекция Ассистентом руководителя расчета бонусов;
- проверка Супервайзорами согласованного расчета бонуса по торговому персоналу, размещенного в сети организации;
- при необходимости, коррекция Ассистентом руководителя расчета бонусов;
- подготовка Ассистентом руководителя второй итоговой части ЗП.
В-пятых, происходит проведение итогового собрания и рассчитывается окончательная сумма выплат с учетом премий и штрафов. Данный этап содержит в себе следующие мероприятия:
- подготовка материалов к собранию: Ассистент руководителя распечатывает итоговые данные по штрафам и бонусам за мерчендайзинг, расчет бонусов и ЗП по торговому персоналу (ксерокопирование документов для торгового персонала);
- руководитель Отдела продаж проводит итоговое собрание и презентует итоговый расчет ЗП;
- при необходимости, по решению Руководителя отдела продаж, Ассистент руководителя вносит коррекции в расчет бонуса и ЗП;
- рассылка окончательной версии ЗП Директору по продажам, специалисту Отдела Планирования и контроля, специалисту Отдела учета и отчетности;
- передача Специалисту по кадровому делопроизводству % выполнения задач сотрудников за прошедший месяц.
Выявлено, что ООО «НВД» ставит своей целью создание команды мотивированных и высококвалифицированных специалистов. Одним из приоритетных направлений кадровой политики является повышение эффективности работы персонала, а также сохранение и развитие существующего кадрового потенциала. В соответствии с этими задачами в ООО «НВД» было разработано «Положение о системе оплаты труда и материального стимулирования работников», основанное на принципе эффективности деятельности каждого сотрудника и его вкладе в общий успех организации.
В ООО «НВД» действует повременно-премиальная система оплаты труда для всех сотрудников отдела продаж, включая руководителя отдела, торговых представителей (простых и системных), а также мерчандайзеров.
Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется генеральным директором организации.
Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:
- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации, руководителями самостоятельных подразделений;
- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.
Вторым важным элементом является система премирования. Система премирования в ООО «НВД» предусматривает начисление только ежемесячных премий по результатам деятельности.
Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца.
Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а так же данные оперативного учета.
Рассмотрим более подробно алгоритм распределения бонусов. В зависимости от того, какую должность занимает сотрудник (торговый представитель, торговый представитель (сетевой), мерчандайзер) происходит начисление процента за продажи (30% / 20% / 20%), за топ 5 (20% / 20% / 0%), ДЗ (0% / 20% / 0%), за мерчадайзинг (105 / 0% / 40 %), за стандарты работы (10% / 105 / 10%), за СЕ (30% / 30% / 30%).
Бонус за продажи зависит от процента выполнения и рассчитывается как процент выполнения, умноженный на расчетный бонус и на коэффициент влияния. При этом если процент продаж менее или равен 80%, то коэффициент влияния равен 0, при 90% – 0,8, при менее и равном 100% – 1, от 101 до 110% – 1,1, более 110% – 1,2.
Существует также распределение бонуса по маркам:
- Ottinger – 100%;
- Моспиво – 100%;
- BB – 30%;
- ERD – 30%;
- CL – 10%;
- PVG – 10%;
- Pago – 10%;
- еffect – 10%.
Отметим также, что существуют штрафы за отсутствие продукции на полке магазина: по ключевым позициям – для руководителя отдела – 250 рублей, для торгового представителя – 500 рублей, для мерчандайзера – 250 рублей; по прочим позициям – для руководителя отдела и мерчандайзера – 25 рублей, для торгового представителя – 50 рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент продаж более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%) премия не выплачивается. А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена.
Перед тем как перейти в разработке предложений по совершенствованию системы мотивации сотрудников, проведем SWOT-анализу деятельности организации, который позволит составить полную картину функционирования ООО «НВД».
Отметим, что внутренняя среда принятия управленческих решений представлена такими важными показателями как организационная культура компании, персонал организации, система управления, организационная структура, информационная структура.
Рассмотрим более подробно данные составляющие внутренней среды организации, оказывающие непосредственное влияние на принятие управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности. Социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Поведение данных людей во многом определяется организационной культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение.
В настоящее время доминирующими производственными ресурсами становятся информация, знания, высокие технологии и человеческие ресурсы. Многие исследователи считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации.
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения, решения и действия людей в компании. Организационная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем.
Изучение организационной культуры вызвано следующими причинами:
- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого сотрудника организации;
- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры;
- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и так далее. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением;
- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.
Основная цель организационной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.
Организационная культура включает:
- видение (философию) организации, ее миссию, объясняющее причину существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками, цели и задачи организации;
- господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;
- нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;
- ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп);
- процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.
Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, смогут участвовать в процессе принятия управленческих решений.
Также в настоящее время на конкурентоспособность многих организаций все большее влияние оказывает их способность идентифицировать, накапливать и развивать знания. Концепция управления знаниями предполагает изменение взглядов руководителей и сотрудников именно на источники конкурентоспособности организации. Можно утверждать, что потенциал стоимости бизнеса смещается от материальных активов компании в сторону нематериальных, невещественных источников конкурентоспособности: технических и управленческих инноваций.
Современная организация не только использует знания, но и создает их. Любой процесс как в микроструктуре, так и макроструктуре невозможен без принятия определенных решений. Однако основа каждого решения – это знание. Рассмотрение влияния управления знаниями на развитие экономических систем позволит выявить основные закономерности и особенности данного процесса, что способствует лучшему пониманию функционирования экономических систем. При этом формализованное знание – это знание, которое может быть кодифицировано и передано средствами формального, систематического языка от одного лица другому. К формализованным относятся знания, содержащиеся в докладах, отчетах и других документах. Как правило, они составляют около 20 % знаний организации. Неформализованные знания – это опыт, интуиция, умения, мнения, отношения, то есть все, что невозможно или сложно формализовать. Эти знания приобретаются на практике и только частично могут быть переданы другим людям. Неформализованное знание рассматривается в качестве наиболее важного компонента человеческого поведения. К данным знаниям в организации можно отнести уникальные бизнес-процессы, включающие сочетание организационной структуры предприятия, его культуры, системы стимулирования и непосредственного процесса производства.
Любая информация должна быть рассмотрена в контексте и правильно интерпретирована. Только тогда она становится знанием, которое имеет структуру, является важным в долгосрочном периоде и может изменяться при поступлении новой информации. При этом знания – это всегда информация, которая проверена практическим опытом и зафиксирована определенным способом. Знания могут быть использованы сотрудниками организаций для поиска решений по конкретным задачам.
Для того чтобы правильно управлять знаниями, необходимо соблюдать два важных принципа:
- во-первых, необходимо исключать ту информацию, которая не имеет никакого отношения к существующей проблемной ситуации, оставляя лишь ту, что будет полезна организации;
- всю информацию необходимо систематизировать, анализировать, структурировать и обязательно интерпретировать, перед тем как приступить к ее использованию.
Был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности организации. Он представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ благоприятных возможностей
Вероятность реализации возможностей
Степень влияния возможностей
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
-
-
-
Средняя
Изменения предпочтений потребителей
Появление новых клиентов
Расширение возможностей развития бизнеса в России
-
Низкая
Повышение цен на продукцию
Снижение налогов и пошлин
-
Разорение и уход фирм-конкурентов на рынке
-
В таблице 3 представлен анализ угроз, которые могут оказать негативное влияние на деятельность компании ООО «НВД».
Таблица 3
Анализ угроз
Вероятность реализации угроз
Степень влияния угроз
Катастрофическая
Критическая
Умеренная
Слабая
Высокая
-
Снижение стимулов для развития бизнеса в России
Рост инфляции
Рост количества организаций, занимающихся производством и продажей пива, минеральной воды и напитков
Средняя
Ухудшение конкурентной позиции
-
Рост безработицы
-
Низкая
-
-
Изменение политической, экономической и социальной обстановки
Изменения предпочтений покупателей
Для того чтобы лучше изучить процесс принятия управленческих решений в сфере мотивации трудовой деятельности в ООО «НВД», необходимо провести SWOT-анализ.
Внутренние факторы – это сильные и слабые стороны организации, внешние – возможности и угрозы. При этом, уделяя особое внимание системе мотивации трудовой деятельности сотрудников, рассмотрим также и внешние факторы, оказывающие прямое воздействие на деятельность компании в целом.
Сильные и слабые стороны фирмы «НВД», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 4.
Таблица 4
SWOT-анализ ООО «НВД»
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Гибкая система менеджмента
2.Стабильная оплата труда
3.Квалифицированные кадры
4.Высокое качество продукции
5.Благоприятный психологический климат внутри коллектива
6.Возможность обучения и карьерного роста
7.Несколько направлений производства продукции (пиво, минеральная вода, соки энергетические и мульти напитки)
8.Стабильный рост спроса на продукцию ООО «НВД»
1.Отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда
2.Снижение прибыли
3.Слабый маркетинг на предприятии
4.Высокая текучесть кадров
5.Отсутствие контроля результатов коммуникационной политики
6.Отсутствие налаженной системы коллективного принятия управленческих решений в организации
7.Сотрудники компании не владеют методами коллективного принятия решений
Возможности
Угрозы
1.Расширение возможностей развития бизнеса в России будет способствовать росту спроса на продукцию организации
2. Появление новых клиентов и партнеров будет способствовать развитию организации
1.Снижение стимулов для развития бизнеса в России будет способствовать снижению спроса на продукцию компании
2.Изменение политической обстановки может привести к ухудшению условий ведения бизнеса
Окончание таблицы 4
Возможности
Угрозы
3.Снижение налогов и пошлин будет способствовать росту прибыли фирмы
5.Разорение и уход фирм-конкурентов приведет к росту спроса на продукцию компании
3. Рост конкуренции на рынке
4.Ухудшение конкурентной позиции вызовет необходимость вкладывать дополнительные средства к продвижению продукции на рынок
5.Рост цен на сырье увеличит себестоимость продукции
6.Рост налогов приведет к росту производственных затрат
7.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
8.Увеличение темпов инфляции
9.Потеря доли рынка
10.Уменьшение номенклатуры продукции
После SWOT-анализа деятельности организации и системы менеджмента составим матрицу SWOT-анализ, в котором рассмотрим основные мероприятия по улучшению деятельности компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
1.Увеличение ассортимента предоставляемой продукции
2.Развитие сети филиалов
3.Увеличение складских помещений и производственных мощностей
4.Привлекать персонал к принятию решений в организации
1.Разработка новых стратегий реализации продукции, увеличение доли покупателей
2.Увеличить узнаваемость и престижность организации
3.Повышение эффективности управления персоналом
Продолжение таблицы 5
Слабые стороны
1.Разработка стратегии развития организации
2.Активное освоение нового сегмента потребительского рынка
3.Разработка и проведение активной маркетинговой политики
4.Разработка системы скидок
1.Ориентация на работу с новыми сегментами рынка
2.Развитие новых видов продукции
3.Повышение качества производимой продукции
4. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности сотрудников
Таким образом, можно сделать вывод, что SWOT-анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Перейдем теперь к разработке предложений по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «НВД».
2.3 Разработка предложений по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «НВД»
Главным мероприятием по совершенствованию системы стимулирования труда в ООО «НВД» будет внесение дополнений в «Положение о системе оплаты труда и материального стимулирования работников ООО «НВД», изложенное в следующей форме. Предлагаем видоизмененную систему премирования сотрудников, в том числе руководителя продаж, торговых представителей, мерчендайзеров.