Построение эффективной структуры кадровой службы управления персоналом организации

Введение
1. Теоретические основы организации кадровой службы на предприятии
1.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом
1.2 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях
1.3 Деятельность кадровых служб
1.3.1 Функции кадровых служб
1.3.2 Планирование трудовых ресурсов
1.3.3 Создание резерва персонала
1.3.4 Профессиональная ориентация и адаптация
1.3.5 Оценка трудовой деятельности
1.3.6 Организация обучения кадров
2. Анализ управления кадрами на предприятии ТД «Шатура-мебель»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Организационная структура управления
2.3 Анализ системы организации управления кадрами на предприятии
2.4 Планирование кадров ТД «Шатура-мебель»
3. Совершенствование кадровой службы на предприятии
3.1 Мероприятия посовершенствованию управления кадрами ТД «Шатура-мебель»
3.2 Стандарт планирования обучения персонала
3.3 Должностная инструкция специалиста по обучению персонала
3.4 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой службы предприятия
Заключение
Список литератур

Построение эффективной структуры кадровой службы управления персоналом организации

3 .Формирование имиджа магазина.
Основная задача Администратора торгового зала состоит в непосредственной организации работы персонала по качественному обслуживанию клиентов.
Администратор торгового зала дает методические указания и контролирует работу:
координаторов секций (по всем вопросам);
продавцов-консультантов (по всем вопросам);
кладовщиков (по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов);
кассиров (по вопросам обслуживания клиентов).
Деятельность Администратора распространяется на выполнение регламентных работ (контроль процедуры «открытия рабочего дня», наличие рекламы в стойках расходных материалов, организация инвентаризации товара, завершение рабочего дня).
Также в функции Администратора входит:
- контроль внешнего состояния товара, выставленногов зале, состояния экспозиции;
- контроль полноты представления в торговом зале ассортиментного перечня, находящегося на складе магазина;
-контроль наличия ценников и обозначений;
-контроль своевременной распродажи выставочных образцов.
Контроль работы с клиентами:
-контроль за соблюдением технологии продаж;
-контроль сбора и передача товароведу информации о потребительском спросе;
Функции главного бухгалтера:
1. Бухгалтерский учет в соответствии с законами и нормативными актами.
2. Минимизация налогообложения.
Бухгалтер обеспечивает полный и точный учет товародвижения.
Старший кассир ведет полный и точный учет движения наличных денежных средств предприятия, а также обеспечивает ведение кассовых операций в соответствии с законами и нормативными актами.
Функции кассира:
1. Точное и быстрое обслуживание покупателей при проведении расчетов за совершенные покупки
2. Ведение кассовых операций в соответствии с законами и НПА.
Основные цели менеджера по рекламе:
1. Определение наиболее эффективных направлений организации рекламы.
2. Организация рекламы выпускаемой продукции.
3. Проведение рекламных мероприятий.
Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Организационная структура ТД «Шатура-мебель» представлена на рисунке 2.1.
Рис.2.1 Организационная структура ТД «Шатура-мебель»
В ТД «Шатура-мебель» функциональная организационная структура управления. Связи здесь осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. То есть функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ. Специалисты одного профиля в такой организации объединяются в специализированные структурные подразделения
Практика работы показывает, что распространенным недостатком функциональной организации является ведомственность, когда интересы своего подразделения начинают доминировать над интересами компании в целом, начинают мешать слаженной работе функциональных подразделений. Сотрудники компании борются с этим отрицательным явлением. Становление сотрудником Компании во главу угла узко-ведомственных интересов в силу тех или иных причин (система мотивации, личные планы продаж и т.п.) в ущерб общефирменным является свидетельством неполной профессиональной пригодности этого сотрудника.
Представленная на рисунке 2.1 схема организационной структуры ТД «Шатура-мебель» свидетельствует о необходимости введения такой должности, как менеджер по персоналу.
В подчинении у Директора ТД находятся следующие лица, представленные в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Состав и структура персонала ТД «Шатура-мебель»
Должности
Кол
чел
Пол
Возраст
Образование
М
Ж
18-22
23-30
31-45
Старше
В/о
Незакон. в/о
Среднеспец.
среднее
Директор
1
1
1
1
Зам.директора (технический)
1
1
1
1
Зам.директора (коммерческий)
1
1
1
1
Администратор
1
1
1
1
Главный бухгалтер
1
1
1
1
Начальник охраны
1
1
1
1
Зав. сервисной службой
1
1
1
1
Зав.складом
1
1
1
1
Секретарь
1
1
1
1
Охранники
6
6
2
4
1
1
3
1
Бухгалтер
3
3
3
2
1
Ст.кассир
1
1
1
1
Кассир
9
9
3
4
2
2
2
5
Продавцы
20
7
14
5
12
2
2
4
11
3
Сервисный менеджер
3
3
3
2
1
Кладовщики
6
6
2
3
1
1
1
3
1
Ст.менеджер
3
3
3
2
1
Менчендайзер
6
3
3
6
1
2
3
Менеджер по рекламе
3
3
3
3
Программист
1
1
1
1
ИТОГО:
70
38
32
12
44
11
3
24
13
28
5
Таким образом, на основе проведенного анализа следует сделать вывод о том, что:
1. В ТД «Шатура-мебель» преобладают мужчины в структуре персонала. В основном к «мужским» должностям в магазине относятся охранники, продавцы, хотя эту должность занимают и женщины, кладовщики, сервисные менеджеры, и в основном все руководящие должности: начальник охраны, администратор, заместитель директора по коммерческим вопросам, а также заместитель директора по техническим вопросам, заведующий сервисной службой, заведующий складом, старший менеджер (товаровед).
2. По структуре персонала по возрасту, следует отметить, что преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет, в размере 64% от всех сотрудников, на втором месте 18-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%.
Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 23-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в магазине «Шатура-мебель», причем в основном они находятся на подчиненных должностях, и лишь 1 человек в данной возрастной категории является заместителем директора по коммерческому развитию.
Молодое поколение в возрасте от 18-22 лет, как правило, занимают должности охранников, кассиров, кладовщиков и продавцов.
3. По структуре персонала по образованию, преобладают лица со средне специальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7%.
Сразу необходимо отметить, что в фирме предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности кладовщика и охранника. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь.
Лица, которые получают высшее образование, а к ним относятся секретарь, продавцы, сервисный менеджер, старший менеджер, также имеют возможности дальнейшего карьерного роста и шансы занять управляющие должности при условии их активной и грамотной деятельности. Все управляющие должности в магазине занимают лица с высшим образованием.
Структура и состав персонала в магазине построен грамотно и профессионально, и не требует никаких изменений на данный момент времени.
Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Анализ динамики персонала ТД «Шатура-мебель» за 2006 год представлен в табл. 2.2
Для более полной картины рассчитаем коэффициент текучести работников за каждый квартал 2006 года. Коэффициент текучести персонала оценивается по формуле:
(2.1)
(2.2)
Таблица 2.2
Анализ динамики персонала ТД «Шатура-мебель» за 2006 год
Возраст уволенных
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
2006 г
По с/ж
По иниц. адм.
По с/ж
По иниц. адм
По с/ж
По иниц. адм
По с/ж
По иниц. адм
18-22
1
2
2
2
2
9
23-30
2
2
1
5
31-45
1
1
2
> 45лет
1
1
2
ИТОГО:
1
2
3
2
3
3
1
3
18
Возраст принятых
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
18-22
1
3
4
23-30
4
3
3
10
31-45
1
2
2
5
> 45лет
ИТОГО:
2
4
8
5
19
Ср.спис.числ.
68
67
69
70
69
Ктк — коэффициент текучести персонала в периоде, %;
Рс — число работников, уволившихся в рассматри­ваемом периоде по собственному желанию, чел.;
Риа — число работников, уволенных в рассматрива­емом периоде по инициативе администрации, чел.;
Рп- число работников принятых;
Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.
1 квартал 4,4%
2 квартал 7,4%
=92,9%
3 квартал 8,7%
=92,2%
4 квартал 5,7%
=94,7%
Год %
Коэффициент текучести наибольшего своего значения достиг в 3 квартале, и составил 8,7%, второе место занимает 2 квартал, и тут коэффициент текучести составил 7,4%. Коэффициент стабильности за рассматриваемый период приближен к нормальному значению (90-95%).
Объяснение тому, что наибольшее количество увольнений сотрудников приходится на 2-3 кварталы, можно дать следующее: период весна-лето характеризуется большим количеством временной работы, которая носит сезонный характер, например строительство, но по степени оплаты имеет наибольшее значение, и сотрудники увольнялись по собственному желанию с материальными целями. Также возраст сотрудников, особенно 18-22 лет, характеризуется повышенной текучестью, так как это в основном лица, не имеющие высшего образования, не определившиеся в жизни относительно места работы, и «пробующие» себя в разных специальностях, т.е. уход с целью смены работы для интереса.
Увольнение сотрудников по инициативе администрации осуществляется за прогулы, за самовольный уход, за невыполнение требований техники безопасности, за неподчинение начальству и другие причины.
Как видно из данных табл. 2.2, увольнение по инициативе администрации происходит в основном среди лиц в возрасте от 18-30 лет в силу безответственности молодого поколения.
Уровень текучести кадров, полученный за 2006 года (26%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Целесообразно предложить компании «Шатура-мебель» следующие рекомендации по уменьшению текучести кадров: исследование заработных плат, сравнение полученных данных с данными предприятия. Пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Причины, по которым бы сотрудники сменили место работы разные, целесообразнее представить их в виде диаграммы (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Причины смены работы персоналом компании «Шатура-мебель»
Так было выявлено, что 56% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 15% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Но следует отметить, что из числа опрошенных 52% ни ушли бы в любом случае, что говорит о достаточно хороших условиях труда, организации труда, интересной работе, и других причинах.
Свою работу считают интересной 72% персонала, и 13% считают ее интересной не в полной мере и затрудняются ответить.
Рис. 2.3 Степень удовлетворения работой
Возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников достаточна, т.к. 61% опрошенных видят такую возможности, а 39% – нет. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще (Рис.2.4).
Рис. 2.4 Поощрение руководства к карьерному росту сотрудников
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 94% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 48% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
2.3 Структура и функции кадровой службы
Кадровая служба как таковая в ТД «Шатура-мебель» отсутствует. Все функции кадровой службы выполняют директор и Администратор Торгового Дома.
Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства ТД «Шатура-мебель» важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.
Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.
Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.
Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы :
- сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах);
- каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
- каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития);
- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
При планировании численности персонала необходимо показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятия на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.
Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.
Потребность действующей организации в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров, показаны в предыдущем пункте дипломной работы).
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах ТД «Шатура-мебель», делятся на 2 группы: внешние и внутренние.
К внешним относится конъюнктура рынка, структура рынка, конкуренция, социально-экономическое положение в стране.
К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда и другие. В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.
Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная – более длительными сроками.
Процесс планирования в ТД «Шатура-мебель» осуществляется поэтапно:
1. Оценка наличных ресурсов;
2. Оценка будущих потребностей.
В общем, этот процесс можно изобразить на схеме, рис.2.5.
Исходными данными при планировании численности кадрового состава в ТД «Шатура-мебель» служат штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.
Рис.2.5 Процесс планирования кадров
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.
Планирование кадров тесно взаимосвязано с их отбором. Он осуществляется из 2-х источников: высшего и внутреннего.
Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения. Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Метод отбора персонала можно изобразить на схеме, рис.2.6
Рис.2.6 Метод отбора персонала
Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.
Вывод по 2 главе: Итак, «Шатура-мебель» - постоянно развивающаяся Компания, стремящаяся к повышению эффективности своей деятельности, качества, количества и комплексности предоставляемых товаров и услуг, к росту числа обслуживаемых клиентов.
По динамике персонала, можно отметить, что уровень текучести кадров, полученный за 2006 года (10%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собствен­ному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворе­нием их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Целесообразно предложить компании такие рекомендации по уменьшению текучести кадров, как: исследование заработных плат, сравнение полученных данных с данными предприятия. Пересмотр ставок там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
При выявлении недостатков и достоинств трудовой жизни персонала магазина, было определено, что большая часть сотрудников довольна своей работой, довольна уровнем заработной платы, видит перспективы дальнейшего карьерного роста, стремится к повышению квалификации, то есть ценит свою работу.
Планирование персонала в ТД «Шатура-мебель» фактически отсутствует.
Наем производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала ТД «Шатура-мебель» не прибегает.
Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.
Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Исключение составляют наиболее высокооплачиваемые должности. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.
Основными направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников.
В ТД «Шатура-мебель» практически не разработаны иные, кроме материальных, способы стимулирования персонала, следствием чего, по-видимому, стала высокая текучесть вновь принятых работников.
Мероприятия по работе с кадрами должны включать :
предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;
совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;
предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;
оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;
рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;
рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.
По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны внедряться с учетом специфики данного предприятия
При анализе организационной структуры компании «Шатура-мебель» было выявлено, что построенная структура нуждается в разработке. Требуется создание кадровой службы на предприятии. Необходимо создать (ввести) новую должность – менеджера по персоналу, часть обязанностей администратора перейдет к нему, а Администратору необходимо оставить лишь те, которые относятся к контролю за персоналом в целях достижения результата продаж.