Event-management в pablic relations

Введение
Глава 1. Еvent –менеджмент. Сущностная характеристика
1.1 Понятие мероприятия
1.2 Сущностная характеристика Event-мероприятия
Глава 2. Организация event-мероприятия для компании ОАО «Фармакор»
2.1 Краткая характеристика компании «Фармакор»
2.2 Программа events -мероприятия
Заключение
Список литературы
Приложение

Event-management в pablic relations

Инициирование
Определение event
—
—
—
—
Старт
Планирование
Распределение задач
Подготовка
Окончательное планирование
Подготовка
Подготовка
Контроль планиро­вания
Внесение изменений, адап­тация
Пуск
Детальное планирование
Предварительный пуск. Адаптация
Монтаж оборудования
Контроль планирования
Вмешательство, внесение изменений
Действие
Адаптация
Проведение
Контроль
Вмешательство
Последействие
Демонтаж оборудвания, последующие дей­ствия
Оценка результатов
Подведение йтбгов
Последующие шаги
Итоговый финансовый отчет
Извлечение уроков
Подготовка и пуск:
Планы (предварительные работы, проведение, оценка результатов) [1,c.39]:
event (содержание, участники, маркетинг);
логистика (действующие лица, посетители, материалы);
анализ рисков, структурирование, организация;
реализация.
Действие (проведение event-мероприятия):
приветствие участников, обслуживание и проводы;
текущий контроль.
Последействие и подведение итогов:
демонтаж сооружений и оборудования;
документирование;
обратная связь, оценка ответов, обработка данных, внесение
усовершенствований;
освобождение от обязанностей и привлечение сотрудников;
принятие решений о дальнейших мероприятиях.
Проект есть замысел, который по сути характеризуется своей уникальностью и неповторимостью, а также совокупностью необходимых условий, таких как:
заданные цели (заказчик);
временные, штатные либо другие ограничения;
обособленность от прочих замыслов;
специфическая для данного проекта организация (команда, руководитель проекта).
Осуществление проекта event -планирование происходит в сложном переплетении процессов (проектов). Выражениями данной иерархии могут быть:
проект (совокупность задач; сумма всех задач, которые могут быть разработаны как проект);
процесс (ряд действий с общей направленностью и целью);
рабочий пакет (ряд действий, которые могут быть выполнены
определенной группой людей);
решение задач по частям, конкретные действия.
Проект-менеджмент отражает целостную обоснованность проведения или реализации целенаправленных действий. Каждая задача, которая не может быть выполнена в стандартном порядке, должна планироваться как проект. Следующие критерии идентифицируют замысел в качестве проекта:
однозначно заданные параметры;
временное, кадровое и финансовое ограничение;
уникальность задачи;
высокий уровень сложности;
специфическая для проекта организация.
С помощью данных критериев разъясняется, что проект-менеджмент представляет собой непосредственную основу менеджмента мероприятий.
Управлять проектом, т. е. event или мероприятием, означает:
ставить разовые задачи, планировать, оценивать и организовывать их выполнение;
осуществлять целенаправленную реализацию этих задач в команде;
контролировать и управлять выполнением задач, чтобы оптимально обеспечить достижение цели;
успешно завершить проект и покончить со всем ко всеобщему удовольствию.
Таком образом, каждое мероприятие или каждый event должны рассматриваться как утвержденные проекты; планировать и организовывать их необходимо в соответствии с методами проект-менеджмента.
Глава 2. Организация event-мероприятия для компании ОАО «Фармакор»
2.1 Краткая характеристика компании «Фармакор»
«Фармакор» - компания, занимающаяся не только реализацией, но и производством лекарственных средств. Ей принадлежит фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн», созданное в соответствии с требованиями международного стандарта GMP. На современном фармацевтическом заводе производятся лекарственные средства и БАДы под брэндом «Фармакор».
Единая розничная сеть компании «Фармакор» начала создаваться в 1997 году. За короткое время она превратилась в крупнейшую аптечную сеть не только Санкт - Петербурга, но и России. Разработанная аналитиками компании долгосрочная стратегия развития аптечной сети направлена на ее дальнейшее расширение и удержание лидирующих позиций на фармацевтическом рынке.
Сегодня стратегические планы руководителей компании «Фармакор» позволяют аптечной сети развиваться максимально динамично. Несмотря на жесткую конкурентную борьбу, компания уверенно лидирует на рынке и реализует практически все краткосрочные и долгосрочные планы.
Строительство современного фармацевтического производства в Петербурге компания «Фармакор» начала в 1998 году, а уже в 1999 была пройдена процедура лицензирования. На начальном этапе в ремонт и оборудование производственных и складских помещений было вложено около $3 млн. собственных средств. Такая же сумма была инвестирована в развитие производства в 2001 году. Эти значительные вложения позволили за очень короткие сроки создать в Петербурге одно из лучших фармацевтических производств, работающих по стандартам GMP. Производство прошло фармацевтический аудит крупнейших западных компаний требования которого достаточно жестки (среди них Orion Corporation (Финляндия), Bayer (Германия) и ряд других).
Система организации производственного процесса, устройства помещений, инженерных систем, технологического оборудования и документирования на «Фармакор-Продакшн» соответствует современным требованиям международных стандартов, европейским правилам GMP и стандарту отрасли ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных препаратов (GMP)».
Предприятие отказалось от идеи жесткой специализации на производстве препаратов определенной группы еще на начальном этапе своего существования. Благодаря этому был создан технологический участок универсального назначения.
При этом основную долю в ассортименте заняли социально-значимые препараты: сердечно-сосудистые, антидиабетические, антибактериальные, антигистаминные и другие необходимые населению медикаменты. Одна из основных задач компании в социальной сфере - облегчение доступа к гарантированно качественным лекарствам.
С этой целью был заключен ряд договоров с известными западными производителями, среди которых: Orion Corporation (Финляндия), Italfarmaco (Италия), Alfa Vasserman (Италия), SPA (Италия), Lemery (Мексика), Polfa (Польша). Благодаря такому сотрудничеству на отечественный рынок удалось выпустить целый ряд нужных медикаментов высокого качества по низким ценам.
Сегодня на предприятии смонтировано потоковое производство полного цикла. Производственный участок площадью 1000 м2 оснащен современными системами очистки воздуха, поддержания определенного уровня влажности и давления. Это позволяет обеспечить высокий уровень технологической и экологической безопасности, а также современные условия труда. В настоящее время на производстве работает 250 сотрудников, в будущем планируется создание еще 200 рабочих мест.
Производственные мощности «Фармакор продакшн» на сегодняшний день составляют до 45 млн. упаковок в год. Увеличение площади технологического участка и количества складских помещений позволит расширить географию распространения произведенной продукции, что, несомненно, будет иметь положительное влияние на снятие социальной напряженности в сфере обеспечения населения качественными медикаментами по низким ценам. Это тем более актуально, что позволит дать отпор фальсифицированным медикаментам, которые все чаще появляются на розничном фармацевтическом рынке.
Таблица 2.1 Динамика развития компании «Фармакор»
Исходя из приведенной выше диаграммы, видно, что данная компания расширялась быстрыми темпами и продолжает расширяться, поэтому не удивительно, что руководство уделяет особое внимание вопросам управления персоналом (проблемы стимулирования, организации отдыха сотрудников).
Существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них: комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе этих служб участвуют сотрудники различных уровней, и, таким образом, большинство привлекается к участию в управлении компанией.
Существуют системы вознаграждения:
вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
переход от фиксированных окладов к премиальной системе.
Перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает сотрудникам возможность видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В такой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.
Проводится также обучение сотрудников:
проведение тренингов,
семинаров,
программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения,
Проводится кадровая политика:
подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;
подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам;
перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.
Так же создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником. При этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.
Внимание к рабочему окружению:
переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;
введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.
Построение системы внутреннего PR:
новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.
Одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочке проводятся совещания на разных уровнях, где с одного уровня на другой передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.
Решением проблемы организации деловых командировок и досуга занимается менеджер по персоналу. Как часто бывает в крупных корпорациях, менеджеры по персоналу помимо своих основных обязанностей (отбор, обучение, аттестация сотрудников), контролируют организационное поведение сотрудников, устанавливают межличностные коммуникации в коллективе, работают над формированием корпоративной культуры, обеспечивают проведение внутрикорпоративного досуга.
Корпорация по своей структуре является замкнутой системой, но, несмотря на это, одной из главных потребностей корпорации является развитие внешнеэкономической деятельности. Завоевание новых рынков сбыта, привлечение инвесторов, спонсоров, партнеров в реализацию проектов невозможно без осуществления внешнеэкономической деятельности, поездок за рубеж на выставки, ярмарки, приема иностранных делегаций.
2.2 Программа events -мероприятия
Вид events -мероприятия: Teambuilding это - деловой тренинг, очень хитро загримированный под отдых. Одним мероприятие руководство компании достигает сразу нескольких целей, экономя бюджет и средства.
Длительность: 5 дней,
Вид транспорта: Автобус
Направление: Владимир, Суздаль.
В программу должны входить такие мероприятия как,
спортивные игры,
культурно-развлекательные мероприятии,
Психологические тренинги и игры
профессиональные семинары.
Маршрут
Санкт-Петербург – Владимир-Суздаль- Боголюбово -Санкт-Петербург
Первый день
13:00 Отъезд из Санкт-Петербурга. Путевая информация. Прибытие в Суздаль. Фольклорное приветствие хлебом-солью. Размещение в гостинице «Турцентр-Ризалит» (3 звезды). Ужин «При свечах!» в ресторане гостиницы.