Исследование книги Клаус Кобьёлл "Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен"

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Мотивация в стиле ЭКШН К. Кобьелла
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Исследование книги Клаус Кобьёлл "Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен"

В предисловии к русскому изданию книги методики Клауса Кобьелла сравниваются с частичками головоломки - «паззла», которые составляют одну большую картину, так как (и в книге об этом говорится прямо) для достижения успеха в работе с людьми необходим комплексный подход, а не адаптация отдельных принципов. И определяющим фактором успеха является – желание его достичь и готовность ошибаться и учиться на своих ошибках, преодолевая трудности.
Большое внимание в книге уделяется удовлетворению потребностей сотрудников. По проведенному по заказу компании General Motors исследованию причин выбора потребителями определенных видов автомобилей компании, результаты которого приводит автор, персонал является ключевым фактором при определении такого выбора. Результаты исследования подтверждаются опытом самого автора применительно к работе с персоналом, а также его подходы к мотивации.
Один из таких подходов автор называет «Не бойтесь зарплаты по желанию»1. То есть, на собеседовании каждый соискатель заполняет подробную анкету, один из пунктов которой требует от соискателя указать размер желаемой зарплаты на новой должности. Как странно это ни звучит (особенно для нашей страны), но в таком подходе есть определенный резон. Как пишет сам Клаус Кобьелл, «Если кто-то себя переоценивал при установлении зарплаты, то можно исходить из того, что он также часто себя переоценивает в каждодневной работе. По опыту я знаю, что лучшие сотрудники могут оценить себя очень точно. При определении качественных целей для сотрудников наша позиция ясна: у нас лучшие работники во всей отрасли»2.
Таким образом, работодатель может заблаговременно составить примерное впечатление о самооценке сотрудника, и как следствие - и о его отношении к работе. При поиске подходящих специалистов в любой области настрой сотрудников на работу и их взаимоотношения с работодателем играют первостепенную роль, так как «лучший институт в Лозанне или Корнелле не поможет, если, как говорят, «химия не подходит».
Подход к управлению бизнесом Клауса Кобьелла, мягко говоря, нестандартен. На рабочем месте он проводит около 5-10 дней в месяц, а возвращаясь, тратит на разбор почты около получаса, потому что вся она уже открыта и обработана, даже если на конверте было трижды написано «Лично» и «Конфиденциально». Он не выдает ценных указаний по телефону (У него его просто нет), считая, что чем меньше он вмешивается, тем лучше для его бизнеса. При этом годовой оборот его отеля 6,4 млн евро — вдвое больше, чем в среднем по отрасли.
Как же это ему удается?
«Свой бизнес я начинал с нуля. На рынке услуг можно обходить конкурентов при помощи «жестких» и «мягких» факторов. Первые стоят очень дорого. Например, если это отель, то «жестко» будет построить самый шикарный бассейн и фитнес-зал. На это у нас денег не было, а потому ставка была сделана на «мягкие» конкурентные преимущества — внимание к мелочам, создающим неповторимую и душевную атмосферу. Они обходятся несравнимо дешевле и производят на людей огромное впечатление. Мы заносили и продолжаем заносить в CRM предпочтения всех постояльцев — вплоть до того, на какой подушке они спят дома и сколько сахара кладут в чай за завтраком. При повторном визите они получают все это уже автоматически. Мы чистим и обрабатываем антифризом окна в машинах клиентов. Любителям прогулок и утренних пробежек выдаем карты окружающей отель местности или браслет с навигационной системой, на которой видны дорожки, и с измерителем пульса, различные виды солнцезащитных очков. А в ванных комнатах есть по три маленьких желтых уточки, с которыми можно плавать. Кстати, недавно я добавил к ним одну черную, чтобы придать этой компашке интернациональный вид. Постоянные клиенты оценили наше чувство юмора. Прошло много лет, а мы до сих пор продолжаем делать ставку на «мягкие» факторы: за искреннее тепло люди готовы платить больше, чем за особенный бассейн»3.
И что самое главное, Кобьелл считает, что такой подход применим ко всем сферам услуг и российский бизнес не исключение.
«…Узнавайте все предпочтения своих клиентов, создавайте в своей компании атмосферу доброжелательности и заботы! Я уверен, что хорошая сервисная станция не вынудит автовладельца ждать в очереди: ее представители заедут к нему домой, заберут автомобиль, а потом отвезут обратно. Хороший магазин одежды знает размеры своих клиентов, ювелирный магазин — размеры колец подруг, жен и дочерей покупателя. Для мужчин такой магазин будет просто находкой»4.
Хотя, как утверждает Кобьелл, этого не достичь, если нет соответствующего настроя внутри компании. Все сотрудники компании должны быть готовы совершать соответствующий сервис.
«Для своей компании я выбираю людей очень осторожно и только из группы высокомотивированных. Нанимать немотивированных людей — первый шаг к банкротству, особенно для небольшой компании. Представьте, что вы идете на охоту с собакой, которую нужно заставлять охотиться. Да вы ничего не поймаете с такой собакой! У вас и ваших сотрудников, как у хорошей охотничьей собаки, должен быть азарт, драйв, исходящий изнутри: если сотрудники занимаются тем, что доставляет им удовольствие, я гарантирую, что очень скоро они в этом начнут преуспевать. Заключаете ли вы договор, учите иностранный язык или осваиваете игру на фортепиано — если драйва нет, максимум, на что вы будете способны, — сыграть простенькую мелодию одной рукой, независимо от количества вложенных в ваше обучение денег и труда»5.
Отсюда можно сделать вывод, что необходимо вкладывать в работника, постоянно его мотивировать на успех, если человек безынициативный – результата в его работе не будет.
По мнению Кобьелла людей ничего не мотивирует так сильно как перспектива карьеры, дальнейшего роста. Наверно поэтому он не скупиться на их обучение и помогает подняться по карьерной лестнице. Так как опытные сотрудники – очень большая ценность.
Клаус Кобьелл убежден, что, аккуратно выбрав себе сотрудников, нужно обязательно взять их всех в одну общую лодку: люди должны быть в курсе всего, что происходит и какие решения принимаются, сколько денег тратится и зарабатывается и какой оборот был вчера, сколько прибыли получили в прошлом месяце.
Под этим подразумевается финансовая открытость бизнеса для персонала и конкурентов.
«Чистая прибыль - у меня нет такой задачи. Чистая прибыль держится на уровне 10%, и этого достаточно. У нас в Германии максимизация прибыли вообще считается желанием неприличным. В России, наоборот, пока сильно чувствуется эгоистичное стремление к деньгам. Мы этот этап миновали лет 40-50 назад, и здесь это пройдет, когда люди поймут, что, быстро став богатыми, можно все потерять в один момент. И как показала практика, первыми претендентами быть выброшенными на обочину оказываются бизнесмены, для которых прибыль — самоцель. Потому что в долгосрочно ориентированном бизнесе на первое место выходят интересы сотрудников и потребителей. Кстати, здесь есть парадокс: чем меньше вы фокусируетесь на прибыли, тем автоматически больше урожая собираете в долгосрочной перспективе»6.
Все, что у нас в России зовется «системами мотивации», на самом деле является всего лишь вариациями внешнего стимулирования. В результате менеджеры создают имитацию того, что они мотивируют своих подчиненных, а подчиненным ничего не остается, как стараться делать вид, что они всем довольны. А когда мотивация в коллективе хромает или вовсе отсутствует, об этой ситуации можно сказать, что все вкалывают, но никто не доволен.
Кобьелл считает, что российским предпринимателям пора понять, что качество самого продукта или услуги давно воспринимается как само собой разумеющееся, а на первом месте - люди. Сотрудники не должны ни в чем нуждаться, тогда они смогут полностью посвятить себя работе и творчеству.
В последнее время много говориться о денежной мотивации, однако, по мнению Кобьелла, сейчас все чаще интересуются построением нематериальных мотивационных схем. Поощрять сотрудников можно не только денежными вознаграждениями.
Однако современных российских предпринимателей вообще не интересует, чего хотят их сотрудники. В компании Кобьелла «люди хотят двух вещей — признания хорошо выполненной работы и заботы о личных проблемах. Не знаю кому как, но мне это не стоит ничего! Например, я подписываю поручительства в банке, чтобы мои сотрудники могли получить в кредит 20-40 тыс. евро и купить себе жилье»7
Том Питерс всегда советует управлять на ходу: «гуляя по компании, спрашивая, как дела. Я захожу в отель и первым делом интересуюсь: «Как твой муж, а ребенок? Когда я последний раз тебя видел, он болел». Вы можете заботиться и когда у вас 70 сотрудников, и когда их 7 тыс. Структура работы такова, что я даю энергетику пяти топ-менеджерам, а они распространяют ее своим подчиненным и точно так же заботятся, хвалят и т. д. Общаться с подчиненными намного полезнее, чем висеть на телефоне и разбирать бумаги»8.
Поводя итог вышесказанному, можно сказать, что успех в управлении людьми, согласно Кобьеллу, заключается в понимании управленцами, что именно несогласованность работы команды, как ничто другое, тратит впустую время и деньги организации. Чтобы добиться этой самой согласованности, необходимо развивать личность каждого, чтобы это доставляло удовольствие. Звучит нереально? Ничуть. К тому же, автор использует простейшие понятия, а многие из предложенных подходов не требуют ни копейки затрат.