Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала на примере определенного предприятия.

Содержание

Введение
Глава 1. Методы формирования кадровой политики предприятия в условиях рыночной экономики и критерии эффективности работы с персоналом
1.1. Сущность и задачи кадрового менеджмента
1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия
1.3. Технологии функционирования современной системы управления персоналом
1.4. Проблемы эффективного управления персоналом
Глава 2. Проблемы кадрового менеджмента и пути их решения
2.1. Текучесть кадров: причины и следствия
2.2. Мотивация персонала
2.3. Управление развитием персонала
Глава 3. Совершенствование кадровой политики гостиничного предприятия «МАРРИОТТ»
3.1. Характеристика гостиничного предприятия «МАРРИОТТ»
3.2. Оценка состояния кадровой политики предприятия и эффективности работы персонала
3.3. Рекомендации по повышению эффективности работы с персоналом и формированию кадровой политики гостиничного предприятия «МАРРИОТТ»
3.3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
3.3.2. Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала на примере определенного предприятия.

В целом, проведенный анализ позволил сделать вывод, что использование мотивационного потенциала работников коммерческих организаций Ставропольского края недостаточно, и его следует повышать с помощью активного применения системы нематериального стимулирования (различные виды которого на исследованных предприятиях региона существуют разрозненно) и формирования стратегии по развитию приверженности своим компаниям в целях достижения более высокой эффективности их деятельности. Следовательно, система мотивации персонала на предприятиях региона нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и современных тенденций менеджмента.
Для обеспечения грамотной и эффективной реализации функции мотивации в деятельности компании, руководители должны, в первую очередь, быть заинтересованы сами в том, чтобы сотрудники не просто им подчинялись в силу наличия законной власти, а сознательно работали более качественно и производительно для достижения целей организации. Кроме того, руководствуясь принципом, что любой процесс управления реализуется через совокупность общих функций, можно предположить, что мотивация должна планироваться, организовываться, контролироваться и постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям.
Для планирования функции мотивации рекомендуется разработка соответствующих программ. При этом необходимо учитывать, что для любого человека естественным является удовлетворение личных потребностей — самореализация и самовыражение, повышение социального статуса и др. Разработка эффективных мотивационных программ персонала направлена на побуждение работников к деятельности не только через учет их потребностей в системе вознаграждений, но и путем формирования мотивов поведения. Организация мотивации предполагает создание в компании структурных подразделений и выделение должностей, ответственных за рост уровня мотивированности сотрудников. При этом не может быть системы стимулирования, влияющей на всех сотрудников одинаково. Как следствие, постоянный мониторинг состояния и изменений лидирующих потребностей человека - необходимое условие функционирования эффективного мотивационного механизма.
Как показало исследование, одним из основных направлений совершенствования мотивации на исследуемых предприятиях является создание комплексной системы нематериального стимулирования. Правилами создания такой системы, наряду с указанными выше принципами, должны стать:
1) создание социальной политики организации, включающей организацию интересных для персонала культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительное обучение и т.п.;
2) формирование сбалансированной системы социально-психологических методов мотивации персонала;
3) создание и развитие приверженности работника своему предприятию.
Для использования социально-психологических методов
стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что, несмотря на их неизбежность, необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений. Центральную роль в процессе реализации мотивации, как функции управления, играет организационная культура. Значительное влияние на нее оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных. Причем у людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в карьерных перспективах или отношений с руководством.
Для того чтобы руководители могли увеличить величину средств нематериального воздействия, им следует, используя ситуационный подход, представлять всю их совокупность и выявить те из них, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).
В целях использования руководителями в полном объеме приведенных средств воздействия на мотивацию подчиненных, как нам представляется, нужны определенные условия:
- создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в виде одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
- организация системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.
Управление мотивацией людей, как ключ к проблеме эффективного управления предприятия, делает людей приверженными предприятию и готовыми следовать его целям. Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своему предприятию, тем более успешно работает организация. Но, как показал анализ результатов исследования мнений респондентов, проведенного по опроснику Л. Портера, на предприятиях Ставропольского края приверженность своей организации находится на очень низком уровне, поэтому ее формирование и развитие крайне необходимо для повышения эффективной деятельности организаций.
Безусловно, материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как показывает исследование, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокую степень приверженности предприятию при невысоком уровне материального стимулирования, другие же готовы покинуть организацию или предать ее интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу. Следовательно, невнимание к нематериальным факторам лояльности к компании может привести к значительному снижению эффективности его деятельности, поэтому предлагается разрабатывать предложения по формированию приверженности работника, исходя из его общей схемы и сложившейся в организации ситуации.
Предложенные этапы по формированию приверженности работника своему предприятию и создания единой системы нематериального стимулирования должны увеличить уровень мотивированности работников для повышения эффективной деятельности предприятий. При этом мотивационная функция в управлении преследует две цели: выработка у работника желания более эффективно добиваться поставленных целей и задач, а также повысить приверженность сотрудника предприятию.
Следует отметить, что важной составляющей реализации функции мотивации является проведение мотивационного мониторинга, посредством которого, по нашему мнению, решаются задачи оценки соответствия: системы стимулирования - стратегии организации в этой области и целям предприятия; затрат на мотивацию - получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по активизации персонала - ожиданиям работников.
Путем мониторинга может быть дана оценка мотивационного потенциала персонала организации; выявлены активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. По его результатам составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры и процедур мотивации персонала. При выборе методов мониторинга целесообразно учитывать его периодичность, готовность персонала к изучению мотивационной сферы, умение руководителей пользоваться полученной путем интервьюирования, анкетирования и тестирования персонала информацией. Совокупность анкет и тестов для проведения оценочных мероприятий предложена в дипломной работе. Проведение мотивационного мониторинга позволяет удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, отдельные ее части не противоречат друг другу, а также сделать мотивацию персонала более управляемой. Результаты мониторинга могут быть использованы для: улучшения действующей или формирования новой системы стимулирования персонала; разработки программ по обучению руководителей приемам мотивирования; предоставления обратной связи и формирования приверженности организации.
Таким образом, мотивация является важнейшей функцией руководителя по управлению работниками. Многие из них ошибочно полагают, что для этого достаточно материального вознаграждения. Современные тенденции развития мотивационной функции управления доказывают обратное: высока роль нематериальных стимулов и, особенно, системы формирования приверженности предприятию. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.
2.3. Управление развитием персонала
Высокое качество трудовой жизни является неотъемлемым условием на пути к эффективному экономическому развитию отечественных предприятий. Сложившиеся традиции перестали соответствовать новой ситуации. Отечественные предприятия, на протяжении длительного времени работавшие в условиях плановой экономики и управляемые из единого центра, не имеют достаточных навыков и опыта для эффективного управления, обеспечивающего их развитие и финансовое благополучие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Переход к рыночной модели экономики сам по себе сразу не решает все проблемы и автоматически не создает благоприятные условия в деятельности предприятия. Это процесс, который, наоборот, порождает ряд проблем, в том числе и проблемы в области качества трудовой жизни.
Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей с помощью качества трудовой жизни зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Современный этап развития экономики связан с новым взглядом на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики. Этот новый взгляд связан с качеством трудовой жизни, который способствует реальному росту роли человеческого фактора в условиях технологического этапа НТР, когда налицо прямая зависимость результатов производства от качества трудовой жизни. В эпоху высокоразвитой рыночной цивилизации роль качества трудовой жизни в эволюции экономики непрерывно возрастает.
Впервые в истории производительные силы выходят на такой уровень развития, при котором их эволюция возможна лишь в условиях творческой активности работников значительной части профессий и широкого использования в сфере общественного труда новейших технических средств и сопутствующих им знаний.
В России происходят стремительные изменения в экономике. Стандарты отечественной экономики стремятся к очертаниям, близким к международным, что свидетельствует о желании России интегрироваться в международное сообщество. Сегодня с целью повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать ценностные параметры, социокультурные факторы управления организацией, мотивации работников.
Вопрос повышения качества трудовой жизни является дискуссионным. Одни ученые считают, что повышение качества трудовой жизни возможно лишь после того, как предприятие станет устойчивым к внешним и внутренним возмущениям среды. Другие, наоборот, придерживаются теории социальной справедливости вне зависимости от экономического состояния предприятия. Эти направления не нашли научного признания и подвергались критике в силу своей несостоятельности и отсутствия четкой доказательной базы. Поэтому в настоящее время возникла потребность в создании работ, которые бы решали проблему повышения качества трудовой жизни в рыночных условиях, максимально подробно, детально исследовали весь спектр процессов, составляющих систему качества трудовой жизни.
Теоретические подходы, определяющие качество труда, сформировались в западных странах в 60-70 гг. прошлого столетия в трудах Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Макгрегори. В основу концепции качества трудовой жизни положен подход к творческому характеру личности человека. Работник современного предприятия желает быть активной стороной в социально-трудовых отношениях: влиять на трудовой процесс, планировать свою работу, участвовать в решении вопросов найма, оплаты труда и др. Основную цель при разработке показателей качества трудовой жизни авторы видели в создании таких условий, в которых работник мог развиваться как личность в культурных, национальных, нравственных и бытовых аспектах.
Еще в 1972 году, на Международной конференции, посвященной проблемам трудовых отношений, было введено в оборот широко признанное в мировой практике понятие «качество трудовой жизни (КТЖ)», которое определялось как деятельность организации, направленная на удовлетворение потребности ее работника путем создания механизмов, при помощи которых сотрудник получает полный доступ к процессу принятия решений, определяющих его жизнь на работе.
Основные компоненты повышения качества трудовой жизни
1. Удовлетворение работника своим трудом
Дж.Р.Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту сте­пень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
Работа должна быть интересной.
Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
2 Совершенствование организации труда
Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими­катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.