Вход

Снижение текучести кадров в организациях сферы услуг ( на примере...).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 335111
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 104
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 610руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения в организациях
1.1. Понятия, причины и экономические последствия текучести кадров в организациях
1.2. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
1.3. Управление текучестью кадров и методы снижения ее уровня
Выводы
ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика управления персоналом ресторана «Мариус»
2.1. Характеристика деятельности ресторана «Мариус»
2.2. Система управления ресторана «Мариус»
2.3. Анализ размера и причины текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в ресторане «Мариус»
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

Снижение текучести кадров в организациях сферы услуг ( на примере...).

Фрагмент работы для ознакомления

Рис. 2.6. Вопрос о составе компенсационного пакета
При ответе на вопрос «Что должно входить в компенсационный пакет?» большинство работников ресторана «Мариус» отметили оплату мобильной связи (77,7%) и билетов на культурные мероприятия (33,3%), а также частичную оплату туристических путевок (55,5%). Все без исключения работники ресторана упомянули необходимость обеспечения бесплатного питания (рис. 2.6).
Рис. 2.7. Вопрос об удовлетворенностью элементами работы (в %).
Среди мотивационных факторов наибольшее значение имеет содержание работы (55,5%), особенно для поваров. Работники ресторана «Мариус» также очень большое внимание уделяют распределению прав и обязанностей (44,4%) и морально-психологическому климату (33,3%). Существенное значение имеют перспективы служебной карьеры и уровень социальной защищенности (по 22,2%) (рис. 2.7).
Рис. 2.8. Распределение ответов о взаимоотношениях в коллективе
Сотрудники ресторана «Мариус» считают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере располагает к плодотворному сотрудничеству (60%) (рис. 2.8).
Рис. 2.9. Вопрос о наличии моральных поощрений
Большинство респондентов (78%) отметило, что в ресторане «Мариус» применяются методы морального стимулирования (рис. 2.9).
Рис. 2.10. Вопрос о необходимости моральных поощрений
Большинство респондентов (89%) также отметило необходимость применения моральных поощрений в ресторане «Мариус» (рис. 2.10).
Проведенное исследование также выявило основные особенности организации трудовой деятельности персонала ресторана «Мариус», которые способствуют текучести кадров.
Средний возраст персонала в ресторане «Мариус» составляет 20-25 лет, что во многом обусловлено сегментом, в котором работает данное предприятие общественного питания. Основной категорией персонала являются студенты. Именно данным аспектом во многом обусловлена высокая текучесть кадров.
Официантами работают будущие юристы, экономисты, PR-менеджеры. Они прибегают на работу вместо или после лекций в престижном вузе и готовят себя к головокружительной карьере. Конечно же, они не готовы к тому, что «подработка в ресторане» окажется изнурительным трудом.
Официанты принимают заказ, забирают с кухни готовые блюда, оформляют счет, сервируют стол, убирают посуду и т.д. Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы – ведь за смену официант отхаживает от 10 до 30 км, а полный поднос с тремя блюдами и напитками зачастую весит около 15 кг.
К тому же данная категория персонала практически не имеет опыта работы, часто не стремится к карьерному росту, имеет высокие амбиции. Для официанта очень важно психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Чтобы успешно работать в бизнесе, связанном с предоставлением услуг, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как к другу, а для этого надо сломать в себе определенный барьер. Молодые люди не всегда могут решать все возникающие перед ними задачи. В дальнейшем, если ситуация не изменится, то такое положение дел может отрицательно оказать влияние на деятельность ресторана «Мариус».
В сфере общественного питания особое значение имеет качественное обслуживание клиентов, это основной момент, влияющий на лояльность гостя заведения. Атмосфера, созданная в ресторане «Мариус», – это окружающие условия и обстановка, способствующие общению людей друг с другом. Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы ресторана, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с гостями.
В ресторане «Мариус» в обслуживании посетителей возникает еще несколько проблем: уровень коммуникативности можно оценить как «удовлетворительный», а также неважно у линейного персонала обстоят дела с ориентацией в меню и винной карте. Очень часто официанты хотя бы про одну позицию сказали: «Не знаю, не пробовал», «Подождите, спрошу у повара», «Какое вино нравится, то и заказывают» и т.п.
Данные проблемы связаны с тем, что менеджер по кадрам не обеспечивает эффективного процесса подбора персонала, и как итог – высокая текучесть кадров. Критерии для отбора официантов несложные: от 18 лет, чистоплотность, аккуратность, умение общаться. Человек должен быть внимателен к людям, говорить правильно, без сленга. Именно поэтому работать идут в основном студенты, но часто они не настроены на длительную работу, для них она временная. Работают такие студенты по принципу «день прошел и хорошо». Такая ситуация вообще характерна для многих предприятий ресторанного бизнеса, а не только для ресторана «Мариус».
Вопросу адаптации новых работников также не уделяется должного внимания. Процесс адаптации в ресторане «Мариус» не формализован и не документирован. Испытательный срок точно документально не зафиксирован, что на практике приводит к разногласиям между работодателем и вновь принятым сотрудникам. Адаптация совмещена со стажировкой под присмотром наставника (менеджера залов), осуществляется непосредственно на рабочем месте и длится в общей сложности пять дней.
Для официантов-стажеров обучение проходит на рабочем месте, нет никаких специальных тренингов. После успешного прохождения этого периода человек начинает работать самостоятельно. К концу испытательного срока новый сотрудник, в первую очередь, обязан знать ассортимент ресторана и уметь наладить контакт с посетителем и выявить его истинную потребность.
Следует отметить, что, как правило, даже за период испытательного срока многие новые работники не успевают адаптироваться в ресторане, следовательно, усвоить его требования, и самое главное не овладевают навыками правильной работы с посетителями. Такое положение дел обусловлено не только ошибками в кадровой работе, в первую очередь, отсутствием программы адаптации персонала, но и возрастом сотрудников, которые приходят работать.
Студенты не всегда имеют элементарный опыт работы (для многих это первая работа), соответственно, не умеют выстраивать отношения с коллегами по работе и вести трудовой процесс. Им сложно приспособиться к новым условиям, требованиям, т.к. они еще в недостаточной мере владеют коммуникационными навыками, просто элементарным жизненным опытом.
Этому вопросу также не уделяется достаточного внимания, и если у вновь принятого сотрудника возникают коммуникационные проблемы, то часто менеджер залов приходит к выводу, что такой работник не имеет профессионально значимых качеств для работы официантом. Но часто бывает, что молодые люди просто не справляются с первыми психологическими нагрузками в новой для себя сфере деятельности, не раскрыли еще свой внутренний потенциал.
Проблема текучести кадров очень тесно связана с вопросом компетенции персонала. Если сотрудники являются профессионалами в своей области, и это прекрасно понимает руководство ресторана, то взаимоотношения между работодателем и наемным работником буду выстраиваться по совершенно другим принципам. Следует отметить, что в ресторане «Мариус» этот факт еще не достаточно учитывается, поскольку отсутствуют возможности карьеры, а также справедливая оценка и вознаграждение персонала.
В частности, должность менеджера залов одна из ключевых в ресторане «Мариус». Основными функциями менеджера залов является организация работы персонала в зале и организация взаимодействий с гостями. Класс менеджера определяется по этим функциям. Все остальное – умение видеть зал, внешний вид, манеры, знание языков – важное дополнение к главному.
Первый, кого видит клиент, войдя в зал ресторана, это – менеджер зала. От его дружелюбия во многом зависит общее впечатление от заведения. Поэтому человек должен быть не только привлекательным внешне, но и излучать позитивную энергию. Требования к образованию и культурному уровню менеджера залов весьма высоки. Надо быть готовым поддержать разговор с клиентом, ответить на его шутку, а порой выйти из нестандартной ситуации, которых бывает предостаточно.
В обязанности менеджера залов также входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины. Менеджер залов разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. Часто в отсутствии управляющего рестораном он берет на себя его обязанности, и весь персонал должен выполнять его распоряжения.
В профессии шеф-повара часто более важны навыки управленца, а не кулинара. Очень редко можно встретить, чтобы человек и хорошо готовил, и управлял. На кухне ресторана «Мариус» есть некая дискриминация: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где режут салаты и украшают блюда, – женщин. Достаточно часто в ресторане «Мариус» возникают ситуации, когда повар сделал хорошее блюдо, но официант не может донести его до стола пока оно теплое, значит, нет слаженности в работе.
В рамках анализа причин текучести кадров в ресторане «Мариус» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично управляющим рестораном совещательно с менеджерами залов и шеф-поваром.
Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Существующая в ресторане система оплаты труда не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых в действительности мало зависит от результативности труда.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства работниками ресторана «Мариус», особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые работники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается метрдотелем лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Объективно данный факт объясняется неравномерностью выполнения плана. Максимальная заполняемость ресторана наблюдается в выходные дни высоких сезонов и при проведении мероприятий – примерно 150 счетов. В самые низкие сезоны, такие как майские и январские праздники бывает всего по четыре счета за день.
В частности, специфичность положения официанта как работника состоит в том, что стоимость его рабочей силы не отражает ни его класс (квалификацию), ни его роль и место в бизнес-процессах ресторана. Почти тотальная реализация идеи самоокупаемости ресторана «Мариус» привела к значительной отчужденности официантов от результатов своего труда.
Управляющий рестораном полностью нивелировал значение выплачиваемого им вознаграждения как стимула к труду. Поэтому официанты ищут не работу, где больше платят, а работу где больше и чаще подают чаевые. Профессионализм официанта как продавца услуг ресторана, в материальном исчислении, больше ценит гость, чем работодатель.
У официантов стимулом к труду является мотив страха потерять «хлебное» место. В ситуации, когда официант не удовлетворен размером своих чаевых (не говоря уже о зарплате), он, как и бармен, вынужден искать иные способы «серого» заработка. Диапазон изменения размера зарплаты официанта применительно к среднему чеку в ресторане очень плавный и четких границ фактически не имеет.
В отношении должности барменов большой дифференцированности в оплате труда не наблюдается. Связанно это, на наш взгляд, с отсутствием четких стандартов, определяющих и описывающих квалификацию бармена и со стремлением управляющего рестораном держать его на «самоокупаемости». Перенос центра тяжести в оплате труда барменов на чаевые, полученные от гостя, способствует слабой заинтересованности во внедрении стандартов, фиксирующих характеристики уровня квалификации бармена.
Недооцененной, на наш взгляд, является роль главного бухгалтера и кондитеров в бизнес-процессах ресторана «Мариус», поскольку главный бухгалтер частично выполняет функции финансового директора, а заработная плата кондитера существенно ниже специалиста, выполняющего схожие трудовые функции в холодном и горячем цехах.
Необходимо пересмотреть значение сомелье как одной из ключевых фигур, способных зарабатывать деньги для ресторана «Мариус». Отчасти, это связано с тем, что сомелье – это скорее эксперты, чем продавцы. В связи с этим, ему очень трудно стать своеобразным «дирижером продаж» напитков в зале, обучить этому сервисный персонал. Поэтому диапазон зарплат сомелье не имеет четких границ. Дифференцированность в оплате сомелье достигается, в основном, за счет премий, получаемых с продаж.
Вторая серьезная проблема – это существующая премиальная система. Квартальная премия в большей степени ориентирована на административно-управленческий аппарат и в недостаточной степени учитывает интересов сотрудников, участвующих в производственном процессе ресторана «Мариус». Премирование работников ресторана производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников ресторана на основе субъективного мнения менеджеров залов и шеф-повара.
Поэтому в решении проблемы по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности ресторана.
Недостаточность мероприятий в сфере нематериального стимулирования также является одной из проблем руководства ресторана «Мариус». Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде, да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на проведение объективной оценки персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
В настоящее время многие предприятия в сфере ресторанного бизнеса, в том числе и руководство ресторана «Мариус» почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
Выводы
В ходе данного исследования выявлены основные проблемы в организации трудовой деятельности работников ресторана «Мариус», приводящие к высокой текучести кадров:
1. Отсутствие прозрачной системы оплаты труда и объективных принципов начисления премий работникам ресторана.
2. Отсутствие перспективы профессионального роста, соответственно, отсутствие мотивации к обучению и повышению квалификации.
3. Недостаточная объективность оценки результативности труда работников ресторана.
4. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе ресторана «Мариус».
Необходимо отметить, что решение проблемы текучести кадров носит ситуационный характер, и руководство ресторана «Мариус» должно учитывать, что в коллективе данная проблема существует, и ее решение не является столь очевидным и легким.
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в ресторане «Мариус»
1. Оптимизация системы оплаты труда. Как показал проведенный анализ, большое значение для работников ресторана «Мариус», безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В ходе разработки проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» использован метод классификации рабочих мест для формирования системы грейдов. Метод классификации основан на использовании классификатора (определяющего существенные признаки компенсируемых факторов, присущие рабочему месту). В результате применения классификатора рабочие места распределяются по грейдам посредством нахождения соответствующих признаков в их описании.
Система грейдов – это иерархически упорядоченная совокупность групп рабочих мест (должностей), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру общего вознаграждения. В результате, каждый грейд закрепляет определенный статус в организации для соответствующей группы рабочих мест. Неотъемлемой частью данной системы является механизм определения соответствующего грейда для новой или уже существующей должности в случае изменения содержания деятельности или условий труда на предприятии.23
Целью формирования системы грейдов является создание единой упорядоченной системы, в которой все рабочие места предприятия распределены в соответствии с их статусом и уровнем значимости для целей предприятия, которые определяют размер заработной платы для различных групп персонала.
Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:
1. Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру заработной платы.
2. Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
3. Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.
В состав вознаграждения, соответствующего уровню рабочего места в системе грейдов:
1. Входят следующие элементы общего материального вознаграждения:
1) базовая заработная плата (оклад, тариф);
2) премиальные выплаты за достижение результатов по основной деятельности в рамках рабочего места.
2. Не включаются:
1) дополнительные выплаты, т.к. они компенсируют труд работников в условиях, отличающихся от «нормальных», и могут варьироваться для одинаковых рабочих мест;
2) премиальные выплаты за выполнение дополнительных задач, не входящих в состав основной деятельности;
3) социальные программы, т.к. они зависят от социальных характеристик конкретного работника, а не от стандартных условий выполнения его основных обязанностей.
В ресторане «Мариус» формирование грейдов может осуществляться в соответствии со следующими принципами:
1. Группы рабочих мест характеризуются близкими значениями заработных плат.
2. Рабочие места одного подразделения, отличающиеся по квалификационным признакам, распределяются по разным группам.
3. Количество грейдов в системе определяется, как минимальное из возможных.
4. Грейдом номер один обозначается группа рабочих мест с минимальными значениями размера заработной платы. Максимальный номер грейда – у группы, приносящей наибольший вклад в деятельность ресторана «Мариус».
Формирование системы грейдов в ресторане «Мариус» должно осуществляться поэтапно:
1. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
2. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
3. Оценка каждого уровня.
4. Оценка веса фактора.

Список литературы

Список литературы

1.Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. – М.: Дашков и К, 2008. – 424 с.
2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 322 с.
3.Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2010. – 224 с.
4.Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Учебник. – М.: ООО Издательство Элит, 2007. – 392с.
5.Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства – М.: Аспект Пресс, 2005. – 638 с.
6.Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
7.Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009. – 168 с.
8.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2007. – 688 с.
9.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2006. – 416 с.
10.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2006. – 426 с.
11.Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 238 с.
12.Кабушкин НЛ. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 6-е изд.– Мн.: Новое знание, 2006. – 323 с.
13.Крюков Р.В. Ресторанное дело: конспект лекций. – Приор-издат, 2009. – 112 стр.
14.Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2007. – 272 с.
15.Никифорова Н.А, Управление персоналом. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2010. – 512 с.
16.Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. – М.: Экзамен, 2009. – 464 с.
17.Потемкин В.К. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
18.Рогожин М.Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 324 с.
19.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
20.Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009 – 336 с. – (Учебный курс: кратко и доступно)
21.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2007. – 624 с.
22.Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
23.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2010. – 712 с.
24.Чеховских И.А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. – М.: Эксмо, 2010. – 154 с.
25.Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. – № 10. – С.31-38
26.Чудновский А.Д., Жукова М.А., Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве – М.: КНОРУС, 2006. – 324 с.
27.Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес. // Текущий сайт – www.careerforum.ru– по состоянию на 17.02.2011.
28.Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. – 2004. – № 3 // Текущий сайт –http://kapr.ru/annotations/2004/3/ – по состоянию на 14.02.2011.
29.Мусатов А. Особенности национального ресторанного бизнеса // Текущий сайт – http://www.s-man.ru/smi_resoran.php?id=47 – по состоянию на 20.02.2011.
30.Наумова С., Наталья Н Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним // Текущий сайт – http://www.fabrikabiz.ru/restaurant/4/8.php – по состоянию на 15.02.2011.
31.Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Текущий сайт – http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm – по состоянию на 24.02.2011.
32.Скавитин А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. // Текущий сайт –http://www.isea.ru/russian/science/mat/59 – по состоянию на 19.02.2011.
33.Скавитин А.В. Тенденции оборота рабочей силы на российском рынке труда // Материалы Байкальского экономического форума 2009 года в Иркутске. // Текущий сайт – http://forum.baikal.ru/congress/roundtable8.htm – по состоянию на 27.02.2011.
34.Скавитин А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. // Текущий сайт –http://www.isea.ru/russian/science/mat/59 – по состоянию на 25.02.2011.
35.Текучесть кадров // Текущий сайт –http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html – по состоянию на 16.02.2011.
36.Текучесть кадров стала бичом российской экономики // Текущий сайт –http://www.bankir.ru/news/newsline/28.04.2006/51795 – по состоянию на 20.02.2011.
37.Управление персоналом в ресторанном бизнесе // Текущий сайт – http://www.snackbar.ru/management/staff/413/ – по состоянию на 01.03.2011.
38.Хохлов Р. Кадры в ресторанном бизнесе // Текущий сайт –http://www.restorante.com.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=146&Itemid=6 – по состоянию на 01.03.2008.
39.Текущий сайт журнала «Гостиничный и ресторанный бизнес» – http://www.hotelbiz.com.ua/ – по состоянию на 04.03.2011.
40.Текущий сайт журнала «Ресторанные ведомости» – http://www.restoved.ru/ – по состоянию на 28.02.2011.






Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.02779
© Рефератбанк, 2002 - 2024