Снижение текучести кадров в организациях сферы услуг ( на примере...).

Содержание

Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения в организациях
1.1. Понятия, причины и экономические последствия текучести кадров в организациях
1.2. Особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе
1.3. Управление текучестью кадров и методы снижения ее уровня
Выводы
ГЛАВА 2. Организационно-экономическая характеристика управления персоналом ресторана «Мариус»
2.1. Характеристика деятельности ресторана «Мариус»
2.2. Система управления ресторана «Мариус»
2.3. Анализ размера и причины текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в ресторане «Мариус»
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Снижение текучести кадров в организациях сферы услуг ( на примере...).

Рис. 2.6. Вопрос о составе компенсационного пакета
При ответе на вопрос «Что должно входить в компенсационный пакет?» большинство работников ресторана «Мариус» отметили оплату мобильной связи (77,7%) и билетов на культурные мероприятия (33,3%), а также частичную оплату туристических путевок (55,5%). Все без исключения работники ресторана упомянули необходимость обеспечения бесплатного питания (рис. 2.6).
Рис. 2.7. Вопрос об удовлетворенностью элементами работы (в %).
Среди мотивационных факторов наибольшее значение имеет содержание работы (55,5%), особенно для поваров. Работники ресторана «Мариус» также очень большое внимание уделяют распределению прав и обязанностей (44,4%) и морально-психологическому климату (33,3%). Существенное значение имеют перспективы служебной карьеры и уровень социальной защищенности (по 22,2%) (рис. 2.7).
Рис. 2.8. Распределение ответов о взаимоотношениях в коллективе
Сотрудники ресторана «Мариус» считают, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере располагает к плодотворному сотрудничеству (60%) (рис. 2.8).
Рис. 2.9. Вопрос о наличии моральных поощрений
Большинство респондентов (78%) отметило, что в ресторане «Мариус» применяются методы морального стимулирования (рис. 2.9).
Рис. 2.10. Вопрос о необходимости моральных поощрений
Большинство респондентов (89%) также отметило необходимость применения моральных поощрений в ресторане «Мариус» (рис. 2.10).
Проведенное исследование также выявило основные особенности организации трудовой деятельности персонала ресторана «Мариус», которые способствуют текучести кадров.
Средний возраст персонала в ресторане «Мариус» составляет 20-25 лет, что во многом обусловлено сегментом, в котором работает данное предприятие общественного питания. Основной категорией персонала являются студенты. Именно данным аспектом во многом обусловлена высокая текучесть кадров.
Официантами работают будущие юристы, экономисты, PR-менеджеры. Они прибегают на работу вместо или после лекций в престижном вузе и готовят себя к головокружительной карьере. Конечно же, они не готовы к тому, что «подработка в ресторане» окажется изнурительным трудом.
Официанты принимают заказ, забирают с кухни готовые блюда, оформляют счет, сервируют стол, убирают посуду и т.д. Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы – ведь за смену официант отхаживает от 10 до 30 км, а полный поднос с тремя блюдами и напитками зачастую весит около 15 кг.
К тому же данная категория персонала практически не имеет опыта работы, часто не стремится к карьерному росту, имеет высокие амбиции. Для официанта очень важно психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Чтобы успешно работать в бизнесе, связанном с предоставлением услуг, нужно научиться относиться к гостю не как к деловому партнеру, а как к другу, а для этого надо сломать в себе определенный барьер. Молодые люди не всегда могут решать все возникающие перед ними задачи. В дальнейшем, если ситуация не изменится, то такое положение дел может отрицательно оказать влияние на деятельность ресторана «Мариус».
В сфере общественного питания особое значение имеет качественное обслуживание клиентов, это основной момент, влияющий на лояльность гостя заведения. Атмосфера, созданная в ресторане «Мариус», – это окружающие условия и обстановка, способствующие общению людей друг с другом. Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы ресторана, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с гостями.
В ресторане «Мариус» в обслуживании посетителей возникает еще несколько проблем: уровень коммуникативности можно оценить как «удовлетворительный», а также неважно у линейного персонала обстоят дела с ориентацией в меню и винной карте. Очень часто официанты хотя бы про одну позицию сказали: «Не знаю, не пробовал», «Подождите, спрошу у повара», «Какое вино нравится, то и заказывают» и т.п.
Данные проблемы связаны с тем, что менеджер по кадрам не обеспечивает эффективного процесса подбора персонала, и как итог – высокая текучесть кадров. Критерии для отбора официантов несложные: от 18 лет, чистоплотность, аккуратность, умение общаться. Человек должен быть внимателен к людям, говорить правильно, без сленга. Именно поэтому работать идут в основном студенты, но часто они не настроены на длительную работу, для них она временная. Работают такие студенты по принципу «день прошел и хорошо». Такая ситуация вообще характерна для многих предприятий ресторанного бизнеса, а не только для ресторана «Мариус».
Вопросу адаптации новых работников также не уделяется должного внимания. Процесс адаптации в ресторане «Мариус» не формализован и не документирован. Испытательный срок точно документально не зафиксирован, что на практике приводит к разногласиям между работодателем и вновь принятым сотрудникам. Адаптация совмещена со стажировкой под присмотром наставника (менеджера залов), осуществляется непосредственно на рабочем месте и длится в общей сложности пять дней.
Для официантов-стажеров обучение проходит на рабочем месте, нет никаких специальных тренингов. После успешного прохождения этого периода человек начинает работать самостоятельно. К концу испытательного срока новый сотрудник, в первую очередь, обязан знать ассортимент ресторана и уметь наладить контакт с посетителем и выявить его истинную потребность.
Следует отметить, что, как правило, даже за период испытательного срока многие новые работники не успевают адаптироваться в ресторане, следовательно, усвоить его требования, и самое главное не овладевают навыками правильной работы с посетителями. Такое положение дел обусловлено не только ошибками в кадровой работе, в первую очередь, отсутствием программы адаптации персонала, но и возрастом сотрудников, которые приходят работать.
Студенты не всегда имеют элементарный опыт работы (для многих это первая работа), соответственно, не умеют выстраивать отношения с коллегами по работе и вести трудовой процесс. Им сложно приспособиться к новым условиям, требованиям, т.к. они еще в недостаточной мере владеют коммуникационными навыками, просто элементарным жизненным опытом.
Этому вопросу также не уделяется достаточного внимания, и если у вновь принятого сотрудника возникают коммуникационные проблемы, то часто менеджер залов приходит к выводу, что такой работник не имеет профессионально значимых качеств для работы официантом. Но часто бывает, что молодые люди просто не справляются с первыми психологическими нагрузками в новой для себя сфере деятельности, не раскрыли еще свой внутренний потенциал.
Проблема текучести кадров очень тесно связана с вопросом компетенции персонала. Если сотрудники являются профессионалами в своей области, и это прекрасно понимает руководство ресторана, то взаимоотношения между работодателем и наемным работником буду выстраиваться по совершенно другим принципам. Следует отметить, что в ресторане «Мариус» этот факт еще не достаточно учитывается, поскольку отсутствуют возможности карьеры, а также справедливая оценка и вознаграждение персонала.
В частности, должность менеджера залов одна из ключевых в ресторане «Мариус». Основными функциями менеджера залов является организация работы персонала в зале и организация взаимодействий с гостями. Класс менеджера определяется по этим функциям. Все остальное – умение видеть зал, внешний вид, манеры, знание языков – важное дополнение к главному.
Первый, кого видит клиент, войдя в зал ресторана, это – менеджер зала. От его дружелюбия во многом зависит общее впечатление от заведения. Поэтому человек должен быть не только привлекательным внешне, но и излучать позитивную энергию. Требования к образованию и культурному уровню менеджера залов весьма высоки. Надо быть готовым поддержать разговор с клиентом, ответить на его шутку, а порой выйти из нестандартной ситуации, которых бывает предостаточно.
В обязанности менеджера залов также входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины. Менеджер залов разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. Часто в отсутствии управляющего рестораном он берет на себя его обязанности, и весь персонал должен выполнять его распоряжения.
В профессии шеф-повара часто более важны навыки управленца, а не кулинара. Очень редко можно встретить, чтобы человек и хорошо готовил, и управлял. На кухне ресторана «Мариус» есть некая дискриминация: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где режут салаты и украшают блюда, – женщин. Достаточно часто в ресторане «Мариус» возникают ситуации, когда повар сделал хорошее блюдо, но официант не может донести его до стола пока оно теплое, значит, нет слаженности в работе.
В рамках анализа причин текучести кадров в ресторане «Мариус» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично управляющим рестораном совещательно с менеджерами залов и шеф-поваром.
Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Существующая в ресторане система оплаты труда не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых в действительности мало зависит от результативности труда.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства работниками ресторана «Мариус», особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые работники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается метрдотелем лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Объективно данный факт объясняется неравномерностью выполнения плана. Максимальная заполняемость ресторана наблюдается в выходные дни высоких сезонов и при проведении мероприятий – примерно 150 счетов. В самые низкие сезоны, такие как майские и январские праздники бывает всего по четыре счета за день.
В частности, специфичность положения официанта как работника состоит в том, что стоимость его рабочей силы не отражает ни его класс (квалификацию), ни его роль и место в бизнес-процессах ресторана. Почти тотальная реализация идеи самоокупаемости ресторана «Мариус» привела к значительной отчужденности официантов от результатов своего труда.
Управляющий рестораном полностью нивелировал значение выплачиваемого им вознаграждения как стимула к труду. Поэтому официанты ищут не работу, где больше платят, а работу где больше и чаще подают чаевые. Профессионализм официанта как продавца услуг ресторана, в материальном исчислении, больше ценит гость, чем работодатель.
У официантов стимулом к труду является мотив страха потерять «хлебное» место. В ситуации, когда официант не удовлетворен размером своих чаевых (не говоря уже о зарплате), он, как и бармен, вынужден искать иные способы «серого» заработка. Диапазон изменения размера зарплаты официанта применительно к среднему чеку в ресторане очень плавный и четких границ фактически не имеет.
В отношении должности барменов большой дифференцированности в оплате труда не наблюдается. Связанно это, на наш взгляд, с отсутствием четких стандартов, определяющих и описывающих квалификацию бармена и со стремлением управляющего рестораном держать его на «самоокупаемости». Перенос центра тяжести в оплате труда барменов на чаевые, полученные от гостя, способствует слабой заинтересованности во внедрении стандартов, фиксирующих характеристики уровня квалификации бармена.
Недооцененной, на наш взгляд, является роль главного бухгалтера и кондитеров в бизнес-процессах ресторана «Мариус», поскольку главный бухгалтер частично выполняет функции финансового директора, а заработная плата кондитера существенно ниже специалиста, выполняющего схожие трудовые функции в холодном и горячем цехах.
Необходимо пересмотреть значение сомелье как одной из ключевых фигур, способных зарабатывать деньги для ресторана «Мариус». Отчасти, это связано с тем, что сомелье – это скорее эксперты, чем продавцы. В связи с этим, ему очень трудно стать своеобразным «дирижером продаж» напитков в зале, обучить этому сервисный персонал. Поэтому диапазон зарплат сомелье не имеет четких границ. Дифференцированность в оплате сомелье достигается, в основном, за счет премий, получаемых с продаж.
Вторая серьезная проблема – это существующая премиальная система. Квартальная премия в большей степени ориентирована на административно-управленческий аппарат и в недостаточной степени учитывает интересов сотрудников, участвующих в производственном процессе ресторана «Мариус». Премирование работников ресторана производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников ресторана на основе субъективного мнения менеджеров залов и шеф-повара.
Поэтому в решении проблемы по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности ресторана.
Недостаточность мероприятий в сфере нематериального стимулирования также является одной из проблем руководства ресторана «Мариус». Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде, да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на проведение объективной оценки персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
В настоящее время многие предприятия в сфере ресторанного бизнеса, в том числе и руководство ресторана «Мариус» почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
Выводы
В ходе данного исследования выявлены основные проблемы в организации трудовой деятельности работников ресторана «Мариус», приводящие к высокой текучести кадров:
1. Отсутствие прозрачной системы оплаты труда и объективных принципов начисления премий работникам ресторана.
2. Отсутствие перспективы профессионального роста, соответственно, отсутствие мотивации к обучению и повышению квалификации.
3. Недостаточная объективность оценки результативности труда работников ресторана.
4. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе ресторана «Мариус».
Необходимо отметить, что решение проблемы текучести кадров носит ситуационный характер, и руководство ресторана «Мариус» должно учитывать, что в коллективе данная проблема существует, и ее решение не является столь очевидным и легким.
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус»
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в ресторане «Мариус»
1. Оптимизация системы оплаты труда. Как показал проведенный анализ, большое значение для работников ресторана «Мариус», безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В ходе разработки проекта мероприятий по снижению текучести кадров в ресторане «Мариус» использован метод классификации рабочих мест для формирования системы грейдов. Метод классификации основан на использовании классификатора (определяющего существенные признаки компенсируемых факторов, присущие рабочему месту). В результате применения классификатора рабочие места распределяются по грейдам посредством нахождения соответствующих признаков в их описании.
Система грейдов – это иерархически упорядоченная совокупность групп рабочих мест (должностей), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру общего вознаграждения. В результате, каждый грейд закрепляет определенный статус в организации для соответствующей группы рабочих мест. Неотъемлемой частью данной системы является механизм определения соответствующего грейда для новой или уже существующей должности в случае изменения содержания деятельности или условий труда на предприятии.23
Целью формирования системы грейдов является создание единой упорядоченной системы, в которой все рабочие места предприятия распределены в соответствии с их статусом и уровнем значимости для целей предприятия, которые определяют размер заработной платы для различных групп персонала.
Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:
1. Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру заработной платы.
2. Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
3. Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.
В состав вознаграждения, соответствующего уровню рабочего места в системе грейдов:
1. Входят следующие элементы общего материального вознаграждения:
1) базовая заработная плата (оклад, тариф);
2) премиальные выплаты за достижение результатов по основной деятельности в рамках рабочего места.
2. Не включаются:
1) дополнительные выплаты, т.к. они компенсируют труд работников в условиях, отличающихся от «нормальных», и могут варьироваться для одинаковых рабочих мест;
2) премиальные выплаты за выполнение дополнительных задач, не входящих в состав основной деятельности;
3) социальные программы, т.к. они зависят от социальных характеристик конкретного работника, а не от стандартных условий выполнения его основных обязанностей.
В ресторане «Мариус» формирование грейдов может осуществляться в соответствии со следующими принципами:
1. Группы рабочих мест характеризуются близкими значениями заработных плат.
2. Рабочие места одного подразделения, отличающиеся по квалификационным признакам, распределяются по разным группам.
3. Количество грейдов в системе определяется, как минимальное из возможных.
4. Грейдом номер один обозначается группа рабочих мест с минимальными значениями размера заработной платы. Максимальный номер грейда – у группы, приносящей наибольший вклад в деятельность ресторана «Мариус».
Формирование системы грейдов в ресторане «Мариус» должно осуществляться поэтапно:
1. Определение требований к должностям, уточнение факторов.
2. Распределение факторов по уровням (ранжирование).
3. Оценка каждого уровня.
4. Оценка веса фактора.