Образ специалиста-менеджера. Профессиональный портрет руководителя исправительного учреждения.

Введение
1. Общая характеристика должности руководителя
1.1 Требования к руководителю
1.2 Власть руководителя
2. Управление исправительным учреждением
2.1 Менеджмент в государственных организациях
2.2 Потенциал руководителя исправительного учреждения
2.3 Стиль управления исправительным учреждением
Заключение
Список использованной литературы

Образ специалиста-менеджера. Профессиональный портрет руководителя исправительного учреждения.

Каждый тип власти имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из этого, эффективность той или иной формы власти зависит от умения руководителя правильно оценить доминирующую потребность подчиненного и ситуации, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.
Анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две группы: личностные и организационные.
Между различными формами власти существует взаимозависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной.
Руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования.
Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется, для того чтобы следить за тем, что все члены организации не только «опускают весла в воду», но и гребут в одном направлении.
Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует, прежде всего, должностную основу власти и источники, ее питающие.
Обладать властью, значит уметь оказывать влияние на людей, изменить поведение и отношение человека или группы людей.
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие другой стороны.
Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых, один человек может влиять на другого в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения.
Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объёмом властных полномочий руководителя.
Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, способностей и желания подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Подчиненные обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.
Поскольку не только руководитель имеет власть над подчиненными, но в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, последний должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме, может вызывать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательной реакции.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях), в любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса.
2. Управление исправительным учреждением
2.1 Менеджмент в государственных организациях
Менеджмент в государственных структурах отличается от менеджмента в сфере бизнеса, поскольку, если в экономической деятельности бизнесмены привыкли к большей власти и быстроте принятия решений, то в государственных организациях они должны следовать строгим бюрократическим процедурам, предписаниям, инструкциям и т.п.
На государственной службе обязателен бюрократизм с его бесконечными правилами и предписаниями. Из-за них любые изменения протекают крайне медленно, буквально черепашьими темпами, по сравнению со сферой бизнеса. Ведь система государственной службы предполагает, что старшее должностное лицо обличено высшей бюрократической властью, которая надежно защищает его от организационных инициатив руководителей среднего уровня, и поэтому инициативы здесь всегда ждут сверху.
Необходимо также учитывать множественность административных единиц, участвующих в процессе принятия решения. Под любым рядовым актом можно обнаружить полдюжины значительных министерских подписей, большинство из которых имеет чисто формальное значение. Однако опыт показывает, что движение документа от министерства к министерству чаще всего сопровождается его глубоким изучением в аппарате этих ведомств, в основном под углом зрения «как бы чего не вышло», что отнюдь не способствует оптимизации государственных решений. Более того, именно из-за этого большинство решений принимает безличный компромиссный характер. Когда к разработке решения привлекается такое большое число лиц практически невозможно сказать, кто же является его автором. Понятие личная ответственность частично утрачивает смысл.
Приоритетное значение приобретает не эффективность решения, а практические соображения. В процессе обсуждений, которым подвергается проект правительственных постановлений, возникает множество конфликтных ситуаций, которые менеджеру надо пытаться преодолевать. В конце концов, менеджер вовлекается в административную игру, каждый из участников которой, прежде всего, озабочен маскировкой своих планов и поэтому демонстрирует расчетливую медлительность, ищет выгодные компромиссы. В стремлении не задевать самолюбия сторон также как чисто политическая озабоченность тем, чтобы намечаемое мероприятие не слишком повлияло на равновесие сил, чаще всего приводит к полюбовным соглашениям: ни победителей, ни побежденных, но конкретные задачи менеджмента при этом обычно отходят на второй план.
Кроме того, существуют многочисленные политические ограничения для реализации менеджмента в государственных организациях. Всем известно, что легитимность власти в современном демократическом государстве обеспечивается поддержкой народа. Теоретическим инструментарием достижения этого служит широкое представительство в органах власти. Но если представительный институт, каковым является парламент, воплощает в себе первый философский «принцип демократии», то этот же принцип не может быть оперативным руководством для менеджера министерства. Менеджер должен осуществлять политическую инициативу, опираясь на предписания, которые согласуются с законами, принятыми парламентом. Политическая власть ограничивает менеджера парадоксальным образом, предоставляя ему возможность самому проявлять инициативу.
Дж. Страуссмен [12; С.67-68] приводит в качестве примера положение начальника тюрьмы, в которой содержаться заключенные, совершившие тяжкие преступления. Тюрьма переполнена, из-за роста преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Что должен делать начальник? Он не может не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отбывающих наказание. Единственное решение – продолжать прием заключенных. На лицо предпосылка для разочарования в своей работе. Но эффективно работающий государственный менеджер понимает, что политическая власть и в этом гипотетическом примере разделена с другим институтами, что является основным принципом государственного менеджмента. При этом сфера власти простирается далеко за рамки официальных институтов. Начальник тюрьмы должен принять во внимание ряд других ограничителей, влияющих на его решения, - деятельность профессиональных союзов работников тюрем, групп защиты прав заключенных, средств массовой информации, которые, как правило, отзываются о тюрьмах неизменно в негативном плане.
2.2 Потенциал руководителя исправительного учреждения
Деятельность по исполнению наказаний зависит не только от знаний, умений и навыков работников, но и от их личностных качеств. Поэтому в число профессиональных требований всегда включались и включаются соответствующие психологические свойства. Основываясь на идеях Ч. Беккариа, Екатерина II разработала проект "Положения о тюрьмах" 1778 г. [2; С. 9], а в 1782 году подписала "Устав благочиния, или полицейский", значительную часть которого составлял "Наказ управе благочиния". В "Наказе управе благочиния" были сформулированы качества, определенного к благочинию начальства и правила его должности:
1) здравый рассудок;
2) добрая воля в отправлении порученного;
3) человеколюбие;
4) верность к службе императорского величества;
5) усердие к общему добру;
6) радение о должности;
7) честность и бескорыстие.
Можно говорить о психологическом потенциале руководителя исправительного учреждения, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации профессиональных функций. Структурно такой психологический потенциал образуется из:
1) индивидуальной профессиональной концепции;
2) морально-психологических качеств;
3) познавательных и интеллектуальных качеств;
4) эмоционально-волевых качеств;
5) коммуникативных качеств.
1. Индивидуальная профессиональная концепция представляет собой субъективное, личностное видение системы основных профессиональных проблем, содержания, способов и приемов труда, трудностей в организации взаимодействия и личного труда. Индивидуальная профессиональная концепция в ее сформированном виде раскрывает личностный смысл деятельности работника, оказывает влияние на мотивацию труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей.
2. Морально-психологические отражают нравственные обязательства и этические нормы поведения руководителя. Речь идет о должном и необходимом поведении с точки зрения нравственности, профессиональной этики, конкретных норм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основу поведения работника составляют следующие морально-психологические качества: чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость; принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание; мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувство товарищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступлений.
3. Познавательные и интеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качества восприятия и внимания позволяют работнику получить достаточную информацию о складывающейся криминогенной обстановке, особенностях личности правонарушителя и т. д. Профессиональная память работника на лица, внешность человека, числа (даты рождения, например), имя, отчество, фамилию и т. д. позволяет эффективно решить профессиональные задачи. Продуктивное мышление работника характеризуется такими качествами, как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, прогностичность, эвристичность и др.
4. Эмоционально-волевые качества. Деятельность руководителя исправительного учреждения связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Среди стресс-факторов, связанных с профессиональной деятельностью, часто называют: большую загруженность работой и отсутствие свободного времени; сложности, связанные с вхождением в новую должность; повышенную ответственность за принимаемые решения; ощущение несоответствия между тем, что должен, что хотел бы и что реально делает; необходимость часто идти на компромиссы во имя сохранения служебной карьеры; недостаток обратной информации о своей деятельности; неудовлетворительные отношения с начальством; неопределенность должностного роста; неблагоприятный социально-психологический климат в профессиональном коллективе и др. Работнику следует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевых качеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональная уравновешенность, выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие, уверенность в своих силах и др.
5. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия:
организованность;
уверенность;
независимость;
скромность;
установка на сотрудничество;
готовность к помощи;
сочувствие;
обязательность;
владение техникой общения;
чуткость; отзывчивость;
заботливость;
справедливость;
искренность в общении;
активность в совместной деятельности;
общительность;
последовательность;
тактичность.
2.3 Стиль управления исправительным учреждением
Чаще всего под стилем понимают совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя исправительного учреждения на подчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можно сказать, что стиль - это типичный для руководителя органа правопорядка образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом.
Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом исправительных учреждений:
1. личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию; ценностные ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную позицию; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2. характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);