Управление рисками в инновационных компаниях на примерена примере компании АСПОН

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления «рисками» в инновационной деятельности
1.1Понятие и сущность рисков в инновационной деятельности
1.2Особенности проявления «риска» в инновационных компаниях
1.3 Методы оценки рисков в инновационной деятельности
Глава 2. Анализ управления рисками в инновационной деятельности на примере компании Аспон
2.1 Развитие телекоммуникаций и программного обеспечения в России и Зарубежных странах
2.2 Характеристика компании
2.3 Анализ компании, ее место на рынке
Глава 3. Оценка и управление рисков в инновационной компании Аспон
3.1 Идентификация рисков инновационной компании
3.2 Предложение по управлению «рисками»
Заключение
Список использованных источников

Управление рисками в инновационных компаниях на примерена примере компании АСПОН

672,9
83,3
ЗТУ
млн. руб.
36,5
13,7
37,5
ВОЛП
млн. руб.
720,8
633,5
87,9
РРЛ
млн. руб.
50,1
25,7
51,3
Новые услуги
млн. руб.
2 218,6
1 935,2
87,2
Сеть передачи данных и организация x-DSL-доступа к услугам Интернет.
млн. руб.
707,2
1 646,8
232,9
Коммутируемый доступ в Интернет
млн. руб.
40,3
0,0
0,0
Кабельное ТВ
млн. руб.
163,9
68,3
41,7
Инвестиции в развитие ЦОВ
млн. руб.
41,1
42,1
102,5
Подвижная радиотелефонная связь
млн. руб.
203,2
49,0
24,1
1.б
Вложения в информационные технологии
%
7
10
Х
Прочие инвестиции
%
9
6
х
2.
Доля собственных средств, направленная на финансирование инвестиций
%
48,6
53,8
х
3.
Доля привлеченных средств, направленная на финансирование инвестиций
%
51,4
46,2
х
Основной удельный вес в инвестиционной программе по-прежнему занимают инвестиции в расширение, реконструкцию и модернизацию местной телефонной связи. За 2011 год объем инвестиций в данный сегмент рынка составил 3 615,4 млн. рублей или 48,5% от общего объема инвестиций. Большой удельный вес инвестиций объясняется необходимостью реализации программы предоставления Универсальных услуг связи с использованием таксофонов, что составляет 30,9 % от общего объема освоенных инвестиций.
2.3 Анализ компании, ее место на рынке
Российский рынок ИТ-услуг является крупнейшим из сегментов ИТ-рынка, его доля в структуре рынка информационных технологий в последние годы достигла 20-25%. Динамика объема продаж ИТ-услуг представлена в таблице.
Таблоица 34
Динамика изменения структуры ИТ-услуг в Российской Федерации*
Виды услуг
2008
2009
2010
доля, в %
2008 г. в %
к 2007г.
доля, в %
2009 г. в %
к 2008г.
доля, в %
2010 г. в % к 2009г.
Всего ИТ-услуг
100
187
100
68,8
100
129,7
в т.ч.
ИТ-консалтинг
5,7
119
12,5
150,0
12,50
120
Системная и сетевая интеграция
31,9
124,3
23,1
49,70
23,06
116
Разработка заказного ПО
28,6
117,5
21,7
52,35
21,67
122
ИТ-аутсорсинг
12,4
122,1
14,4
80,00
14,44
150
ИТ-поддержка
17,5
111,4
16,9
67,03
16,94
124
ИТ-обучение и тренинг персонала
3,9
107,2
11,4
205,0
11,39
166
Согласно табл. 1, в 2008 году рынок ИТ-услуг вырос на 87% по сравнению с 2007 годом и наибольший вес в его структуре занимает системная и сетевая интеграция. Интенсивный рост (124,3 %) данного сегмента объясняется переносом внимания ведущих системных компаний с поставок программного обеспечения (ПО) и оборудования на выполнение сложных проектов по созданию ИТ-инфраструктуры. Второе место на российском рынке ИТ-услуг (доля равна 28,6%) занимают услуги по установке и поддержке оборудования и ПО. Объем рынка ИТ-услуг в 2009 году в текущих ценах упал на 31,2 % по сравнению с 2008 г. и общий объём доходов от ИТ-услуг составил 3,6 млрд. долл. Основная причина такого спада ИТ-рынка – экономический кризис 2008 г. В условиях кризиса, самыми быстрорастущими сегментами стали консалтинг и ИТ-обучение, хотя их объемы в абсолютном выражении пока не очень велики.
Одним из основных направлений диагностики является метод типологии проблем (табл.), который подразумевает, что в любой компании все проблемы можно разделить на три основных типа: встроенные, социокультурные и ситуативные.
Таблица 5
Проблемы системы управления инвестиционной деятельностью современных IT-компаний
№ п/п
Причина
Проблема
Встроенные проблемы
1
Инновационный характер деятельности IT-компаний
Высокие риски инвестиционных проектов
2
Высокая степень неопределенности условий
Сложность оценки инвестиционных проектов
3
Волатильность показателей инвестиционных проектов
Сложность управления инвестиционными проектами
Социокультурные проблемы
4
Недостаточность инвестиционных ресурсов
Ограниченность собственных инновационных проектов
5
Ограниченность и низкое качество маркетинговых исследований
Несоответствие результатов реализации инвестиционных проектов рыночным потребностям
6
Низкокачественное IT-образование
Несоответствие уровня знаний исполнителей требованиям инвестиционных проектов
7
Отсутствия опыта передачи корпоративных знаний между сотрудниками
Повышенная ресурсоемкость инвестиционных проектов
Ситуативные проблемы
8
Отсутствие в компании инвестиционной стратегии
Реактивный метод управления инвестиционной деятельностью
9
Отсутствие в компании единой системы оценки инвестиционных проектов
Множественность значений результатов инвестиционных проектов
10
Высокая степень делегирования ответственности исполнителям инвестиционных проектов
Слабый организационный контроль при реализации инвестиционных проектов
Еще одним эффективным направлением организационной диагностики является метод наблюдения, использующийся совместно с методом SWOT-анализа, который заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы с последующим выявлением связей (табл.6).
Таблица 6
Слабые стороны и угрозы системы управления инвестиционной деятельностью IT-компании
№ п/п
Слабая сторона (причина)
Угроза (проблема)
Финансы
11
Ограниченность финансовых ресурсов
Невозможность реализовать большинство потенциально эффективных инвестиционных проектов
12
Высокая стоимость заемного капитала
Высокая кредитная зависимость, слабая финансовая устойчивость
13
Низкая оборачиваемость активов
Замораживание оборотных активов, низкая ликвидность, низкая платежеспособность
Маркетинг
14
Ограниченность и низкое качество исследований потребительского спроса
Недостоверные результаты маркетинговых исследований
15
Отсутствие системы оценивания потребительского спроса на новые продукты (технологии, услуги)
Недостоверные оценки потенциальных результатов продаж и прибыли
16
Ограниченность и низкое качество исследований деятельности конкурентов
Неактуальность создания нового продукта (технологии, услуги)
Кадры
17
Несоответствие уровня подготовки сотрудников требованиям инвестиционных проектов
Низкое качество реализации инвестиционных проектов, низкий уровень доверия внешних инвесторов
18
Уменьшение количества высококвалифицированных сотрудников
Уменьшение количества инвестиционных проектов
19
Неразвитость систем мотивации сотрудников и оценки их результатов работы (поощрения, штрафы)
Низкая заинтересованность в получении конечного результата за меньшее время, но с сохранением качества
Производство и технологии
20
Краткосрочные отношения с компаниями, оказывающими сопутствующие услуги (поставщики компьютерного оборудования, дизайнеры, технические писатели и т.п.)
Неопределенность сроков реализации инвестиционных проектов
21
Сложность учета и прогнозирования производственных затрат
Неопределенность производственных затрат при реализации инвестиционных проектов, превышение прогнозных значений
22
Низкая скорость перехода на новые технологии
Низкая степень инновационности инвестиционных проектов
23
Ограниченность финансирования собственных научных исследований (технологий)
Отсутствие собственных «ноу-хау», зависимость от зарубежных исследований (технологий)
Бизнес-процессы
24
Отсутствие системы правил, регулирующей деятельность (бизнес-процессы) IT-компаний
Неопределенность сроков реализации инвестиционных проектов
25
Низкая скорость реинжиниринга бизнес-процессов
Снижение актуальности и эффективности инноваций
Применение организационной диагностики позволило определить проблемное поле, которое состоит из двадцати пяти различных проблем.
Глава 3. Оценка и управление рисков в инновационной компании Аспон
3.1 Идентификация рисков инновационной компании ( нужно сделать карту рисков)
Низкий уровень развития инновационной деятельности в РФ в сочетании с проблемами инвестиционного климата в России приводит к тому, что среди основных форм инвестирования инновационной деятельности в сфере телекоммуникаций выделяются акционерное и проектное финансирование. В качестве перспективного направления инвестирования инновационной деятельности в сфере телекоммуникаций выделяется венчурное инвестирование.
Для телекоммуникационных систем, как систем массового обслуживания, это объясняется необходимостью обеспечения необходимой надежности. Но, с другой стороны, опора исключительно на проектное финансирование сдерживает развитие более радикальных инноваций. В то же время венчурное инвестирование допускает возможность отсутствия финансовой отдачи в первые годы реализации радикального инновационного проекта, и не исключает возможность отрицательного результата. При этом в первые годы инициатор инновационного проекта не несет ответственности перед инвесторами за расходование средств и не выплачивает по ним дивиденды. В свою очередь венчурные инвесторы первые несколько лет довольствуются приобретением пакета акций финансируемого предприятия. Если инвестируемое предприятия начинает давать прибыль, то она становится основным источником вознаграждения венчурных инвесторов, которые нередко становятся собственниками инвестируемого предприятия.
Анализ факторов, определяющих привлекательность инновационной деятельности в сфере телекоммуникаций для частного капитала на фоне других объектов инвестирования, показал, что по уровню инновационной активности сфера телекоммуникаций по многим показателям уступает среднему уровню инновационной активности предприятий добывающих и обрабатывающих отраслей. Сфера телекоммуникаций имеет сравнительные преимущества инновационной активности по приобретению машин и оборудования, программных средств и обучению персонала, что подтверждает имитационный характер используемых инноваций, с одной стороны. С другой стороны, отставание отечественной сферы телекоммуникаций от добывающих и обрабатывающих отраслей по уровню активности в сфере исследований и разработок, приобретения новых технологий, маркетинговых исследований, а также приобретения прав на патенты и патентные лицензии, свидетельствует об отсутствии достаточных стимулов для инвестирования инновационной деятельности в сфере телекоммуникаций. Отмеченные обстоятельства закладывают существенное моральное отставание исследуемой сферы.
Таблица 7
Уровень привлекательности инновационной деятельности ASPone
№
Сфера инновационной деятельности
Уровень инновационной активности предприятий добывающих и обрабатывающих отраслей (ДП), %
Уровень инновационной активности предприятий в сфере телекоммуникаций (ТК), %
Отклонение ТК-ДП, %
1
Исследования и разработки
33,5
15,1
-18,4
2
Приобретение машин и оборудования
66,7
76,2
+9,5
3
Приобретение новых технологий
12,7
7,1
-5,6%
4
Приобретение прав на патенты и патентных лицензий
7,3
4,8
-2,5
5
Приобретение программных средств
28,5
39,3
+10,8
6
Обучение и подготовка персонала
23,5
30,2
+6,7
7
Маркетинговые исследования
13,2
10,3
-2,9
3.2 Предложение по управлению «риска»ми
Цель стратегии по управлению «риска»ми в компании ASPone включает разработку новых услуг и процессов в области оказания услуг. ASPone расширяет рыночную нишу и начинает новое рыночное пространство в сфере телекоммуникации. Рынок телекоммуникации является быстро развивающимся рынком. Многие телекоммуникационные компании заинтересованы в финансировании работ со стороны лизинговых компаний. Инновационная ценность нового продукта в сфере телекоммуникации, найденная в ASPone, состоит в разработке нового лизингового продукта для потенциального сектора лизингового рынка – сектора телекоммуникационной инфраструктуры. Суть инновационной ценности состоит в особенностях составления договоров и схем предоставления лизинговой услуги в части юридического оформления предмета лизинга, его ликвидности, риск - менеджмента, способов страхования и других аспектов. Стратегическая канва нового лизингового продукта в сравнении с банковским кредитом (т.к. альтернативной отраслью на кредитном рынке в секторе телекоммуникации является банковское кредитование) имеет существенные отличия, а также ряд новых свойств (состав льгот и большая активность при продвижении), что дает возможность развивать «голубой океан» для лизинговой компании в данном секторе.
Предпосылки разработки стратегии качества в компании ASPone сформировались в ходе рассмотренных внешнего и внутреннего стратегического анализа факторов, определяющих необходимость стратегии качества в лизинговой компании в направлении обеспечения качества процессов. В настоящее время цель ASPone заключается в достижении высоких показателей обеспечения качества процессов предоставления услуг и в достижении удовлетворенности таких ключевых заинтересованных сторон лизинговой деятельности, как клиентов и партнеров – инвесторов. Для настоящего этапа развития ASPone проектом стратегии может выступать разработка и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9001 на базе процессного подхода. Система позволит эффективно реализовать системный контроль всех аспектов деятельности с одновременным достижением баланса интересов ключевых заинтересованных сторон. В 2011 г. в компании ASPone внедрена и сертифицирована система менеджмента качества в соответствии с ИСО серии 9001.
Для обоснования выбранной стратегии ASPone использован GAP анализ четырех вариантов стратегий (рисковое и безрисковое существующее развитие, как экстраполяция современного развития, рисковый и безрисковый рывок роста на базе стратегии качества и инноваций) на основе экономической оценки стратегических бизнес планов, движения денежных средств с учетом рисков. GAP анализ NPV для различных вариантов представлена на рис. …. Выбор стратегии компании ASPone сделан в пользу безрисковой стратегии на основе качества и инноваций, позволяющей достигнуть намеченные стратегические цели организации по достижению объема портфеля в 7 млрд руб. и дающий эффект в объеме 1млрд руб.
Рисунок 5. Анализ четырех вариантов стратегий
Таблица 8
Для оценки эффективности управления инновациями в ASPone разработана система ключевых показателей эффективности (КПЭ):
Критерии КПЭ
Ед. измерения
2011
2012
2013
2014
2015
Программы инновационного развития
Затраты на НИОКР
% от доходов
0,5
1,0
1,3
1,6
2,0
По направлению «Освоение новых технологий»
Количество патентов
на балансе Компании
шт. в год
5