Оценка эффективности менеджмента (на примере Райнэйр Ltd., ОАО Аэрофлот)

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности менеджмента
1.1. Сущность эффективности управления
1.2. Основные подходы к оценке эффективности
1.3. Методы оценки эффективности управления
Глава 2. Анализ эффективности ОАО «Аэрофлот», Райнэйр LTD.
2.1. Краткая характеристика компании и организационная структура
2.2.Оценка эффективности управления персоналом
2.3 Анализ (оценка) финансового состояния
2.4.Сравнительный анализ эффективности управления (ОАО «Аэрофлот», Райнэйр LTD.)
Заключение
Список использованных источников

Оценка эффективности менеджмента (на примере Райнэйр Ltd., ОАО Аэрофлот)

измерить каждый критерий (качественно или количественно);
связать систему оценки критериев с обеспечением необходимых изменений или улучшений.
Важным средством решения задач оценки эффективности управления стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению19. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими20.
1.3. Методы оценки эффективности управления
Современные методы оценки и системы показателей оценки эффективности управления предприятием – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха. Путем определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для «стратегической» управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы. Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда. Многообразие подходов к организации системы управления на предприятии и условий их применения диктует необходимость аргументированной классификации систем показателей, используемых для оценки их эффективности. Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет выделить следующие группы систем показателей, в зависимости от выбранных признаков:
1. По набору параметров, используемых в системе: системы финансовых показателей; системы нефинансовых показателей; смешанные системы показателей.
2. По степени распространенности на предприятии: для отдельных подразделений; для предприятия в целом; для холдинга; для высших органов управления предприятием.
3. В зависимости от уровня оценки: диагностические системы показателей; стратегические системы показателей.
4. По степени адаптации к изменениям внешней среды: гибкие системы показателей; негибкие системы показателей.
5. По степени согласованности со стратегическими целями: согласованы прямо и полностью; согласованы косвенно.
6. По времени использования на предприятии: временные, применяемы короткий срок, как правило, в период постановки новой системы индикаторов; постоянные, используемые длительный срок; периодически используемые, то есть применяемые по мере необходимости.
7. По степени сбалансированности показатели внутри системы: сбалансированные; несбалансированные.
8. По степени универсальности: индивидуальные; универсальные.
9. По степени автоматизации: автоматизированные; неавтоматизированные; частично автоматизированные.
Многообразие выделенных групп обусловлено многогранностью аспектов деятельности предприятия и, как следствие, широким спектром задач, поставленных перед системой показателей.
Ниже представлен обзор существующих на сегодняшний день методов оценки эффективности управления предприятиями.
Сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном, - это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, отобранных таким образом, чтобы отразить все существенные с точки зрения стратегии аспекты ее деятельности. Авторами концепции выделяются четыре аспекта - клиенты, финансы, внутренние процессы, обучение инновации и рост. Термин «сбалансированность» подразумевает многоплановость самой концепции, которая основывается на связях между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. ССП «транслирует» стратегию компании в систему взаимосвязанных показателей, формализует ее и позволяет перевести на операционный уровень21.
Основным преимуществом ССП является простой, систематический и легкий для понимания подход к оценке деятельности предприятия и его сотрудников. Однако, у ССП есть и некоторые ограничения: нечеткие основные руководящие принципы выбора показателей и сложная обратная связь между финансовыми перспективами, клиентами и перспективами развития процессов в компании22.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте содержит четыре составляющие, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации: финансы, клиенты, процесс, развитие. Все показатели являются взаимосвязанными. Таким образом, возникает предпосылка для стратегического планирования и контроля на основе построенной системы сбалансированных показателей. Нужно отметить, что в ССП могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы23.
Финансовые цели и показатели определяют финансовые результаты, ожидаемые от проведения в жизнь стратегии, и являются базовыми при определении целей и показателей остальных составляющих ССП. При рассмотрении взаимосвязи финансовых целей со стратегией компании, Д. Нортон и Р. Каплан, сделали предположение о серьезном отличии друг от друга финансовых целей в зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла. В целях упрощения они выделяют три стадии: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая» (таблице 1).
Расширение применения системы сбалансированных показателей на различных стадиях реализации бизнес-стратегии позволяет использовать систему сбалансированных показателей как для вновь создаваемого предприятия, так и для реструктуризации системы управления действующего предприятия.
Следующая составляющая ССП – клиентская, определяющая круг потенциальных клиентов и сегментов потребительского рынка, являющихся источником дохода для предприятия. Клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников предприятия.
Таблица 1
Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия
Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности
Сокращение издержек и увеличение производительности
Использование активов
Детство (возникновение)
Показатели роста общего объема продаж
Количество привлекаемых клиентов
Соотношение постоянных и переменных затрат
Затраты на привлекаемый капитал
Рентабельность активов
Сбор «Урожая»
Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам
Доходы/персонал
Инвестиции
Исследование и развитие
Устойчивое состояние
Доля целевых клиентов
Перекрестные продажи
Прибыльность продукта и клиента
Собственные издержки против издержек конкурентов
Сокращение издержек
Косвенные издержки (процент продаж)
Коэффициент ликвидности оборотного капитала
Коэффициент использования активов
Рост
Прибыльность продукта и клиента
Процент неприбыльных клиентов
Себестоимость единицы
Окупаемость
Производительность
Старость (экономический спад)
Объем поступлений от новых видов деятельности
Темпы сокращения доходов
Доход от реализации бизнес-линий
сокращение административных и организационных затрат
объем затрат на инновации
ликвидационная стоимость активов
Третий уровень сбалансированной системы показателей – составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая определяет виды деятельности, которые являются наиболее важными с позиции увеличения стоимости бизнеса, что представляет особый интерес для собственников и клиентов.
Составляющая развития, обучения и роста определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые необходимы для организации, оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов и стратегии в целом. Построение ССП, неразрывно связанное с общей стратегией компании, ориентировано на реализацию следующих основных принципов: причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь с финансовыми результатами.
ССП позволяет предприятиям отслеживать финансовые результаты, контролируя мероприятия, необходимые для роста. Данный инструмент не предназначен для замены финансовых мер, а является, скорее, его дополнением. ССП позволяет менеджерам организовать четыре новых процесса. Первый процесс помогает менеджерам согласовать стратегию компании со стратегиями бизнес-единиц и подразделений и выразить это в сроках и показателях как для компании в целом, так и для каждой бизнес-единицы и подразделения. Второй позволяет компаниям объединить свои бизнес-планы с их финансовыми планами. Третий дает компаниям наладить обратную связь24.
С помощью сбалансированной системы показателей компании могут количественно оценить свои важнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру. Сбалансированная система показателей представляет собой надежную концептуальную основу, благодаря которой современные компании смогут выжить в атмосфере неопределенности, обусловленной интенсивностью конкуренции и нестабильностью экономики.
В основу разработки системы стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей может быть заложен следующий алгоритм.
1. Формулировка миссии, видения и стратегических целей компании.
2. Определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями компании, разработка стратегической карты компании.
Стратегическая карта – инструмент анализа, позволяющий систематизировать стратегические цели и распределить их по областям, соответствующим ключевым аспектам деятельности компании, а также установить взаимосвязи между данными целями. Стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и, в конечном счете, успеху всей организации.
Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организации сбалансировано и эффективно обеспечивать поддержу выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые результаты).
3. Определение перечня сбалансированных показателей развития. Сбалансированные показатели развития компании (стратегические целевые показатели - СЦП) – обобщающие сбалансированные показатели по всем видам деятельности компании, количественно определяющие задачи по достижению стратегических целей.
К перечню стратегических целевых показателей развития предприятия могут быть сформулированы четко определенные требования, в соответствии с которыми предлагается следующий набор показателей25:
рост экономической прибыли (EP) – отражает ожидания в отношении создания стоимости компании, позволяет оценивать создание стоимости компании: является более подходящим показателем для установления целевого значения на ежегодной основе, чем дисконтированные денежные потоки (DCF), позволяет получить результаты сопоставимые с результатами применения модели дисконтированных денежных потоков (текущая приведенная стоимость для серии денежных потоков соответствует сумме дисконтируемых значений EP для данного периода планирования и используемого капитала);
рентабельность капитала – характеризует доходность капитала, является одним из параметров для расчета экономической прибыли, является стандартным показателем, используемым компаниями для оценки рентабельности используемого капитала, позволяет осуществлять декомпозицию на уровень бизнес-сегментов и организационных единиц для анализа индивидуальных результатов их деятельности;
соотношение заемного и собственного капитала – позволяет контролировать формирование структуры используемого капитала, и, косвенным образом, затраты на его использование;
общие объемы продаж – определяет масштаб деятельности компании и политику в отношении основного производства является одной из основных характеристик развития компании, является стандартным показателем, используемым компаниями.
4. Определение целевых значений показателей (количественное выражение).
5. Интеграция стратегического планирования на основе сбалансированной системы показателей и планирования инвестиционной, финансовой и операционной деятельности.
Инструментом этой интеграции является стратегическая финансово-экономическая модель компании, которая обеспечивает планирование количественных значений СЦП и формирование долгосрочной Программы развития компании. Программа включает в себя перечень приоритетных проектов, СЦП по годам планирования, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития компании26.
6. Разработка финансовой структуры. Финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.
7. Создание системы мотивации персонала. Система мотивации является неотъемлемой частью системы планирования и контроля газовой компании. Оценка эффективности персонала является основным связующим звеном между системой мотивации и стратегическими целями. Для оценки эффективности персонала в системе мотивации, как правило, представлены все элементы системы сбалансированных показателей.
8. Создание системы риск-менеджмента. Как показывает опыт ведущих мировых компаний, интеграция системы управления рисками в общую систему управления наиболее эффективна, если она будет напрямую связана со стратегическими целями компании. При разработке стратегических сценариев рассматривается влияние всех идентифицированных рисков на стратегические цели компании. Это помогает устанавливать реалистичные целевые значения для стратегических показателей. Кроме того, целесообразна интеграция системы риск-менеджмента с системой мотивации персонала и системой стратегического и оперативного планирования.
9. Определение ответственности, тестирование и корректировка системы стратегического управления. Заключительным пунктом построения интегрированной системы, включающей ССП и систему риск-менеджмента, в газовой компании является определение ответственности за достижение целевых значений установленных показателей, что позволяет управлять поведением руководителей и сотрудников компании.
10. Автоматизация сбалансированной системы показателей позволяет установить взаимосвязь между ССП и бизнес-единицами, а также отделами и сотрудникам, и даже более того, добиться синергизма.
Место ССП в управлении предприятием представлено в таблице 227.
Таблица 2
Место системы сбалансированных показателей в управлении предприятием
Экономический инструмент управления
Место ССП в инструменте управления
Стратегия
ССП - это инструмент управления реализацией стратегии, который учитывает наиболее важные критерии и позволяет:
донести ее на каждый уровень организации,
обеспечить систему контроля достижения стратегических целей в текущем режиме.
Управленческий учет
Данные управленческого учета являются основной информационной базой ССП.
Качество ССП зависит от степени сбалансированности учета.
Данные стратегического учета обязательно должны быть учтены в ССП.
Бюджетирование
ССП является инструментом планирования и контроля, в некотором роде аналогом и дополнением бюджетирования.
Синергетический эффект ССП и бюджетирования очевиден.
Там, где внедрено бюджетирование, менеджеры легче переходят к ССП, так как дисциплина привычна, только расширяется состав показателей.
Процесс разработки целевых значений показателей ССП может быть представлена в виде совокупности бюджетов показателей.
Мотивация
Мотивация персонала опирается на ССП.
Мотивационные системы балансируются финансово сверху-вниз. Этот баланс является частью ССП.
Бонусные системы завязаны на контролируемых ключевых показателях.
Сбалансированная система мотивации (ССМ).
Реинжиниринг
С помощью ССП, реинжиниринг может фокусироваться только на процессах, являющихся критическими для стратегического успеха.
ССП может усилить процессно-ориентированные решения за счет определения степени влияния нефинансовых показателей на экономические результаты.
Таким образом, можно говорить о том, что ССП занимает ключевое место в управлении предприятием, определяя направления развития и параметры контроля, а также ложится в основу разработки стратегии развития предприятия.
Однако внедрение ССП вынуждено адаптироваться к специфическим чертам отечественного бизнеса: превалирование ресурсного подхода к формированию стратегии, наличие непрозрачной среды осуществления бизнес - операций, невысокий уровень ликвидности нематериальных активов, чрезмерное делегирование ответственности подчиненным представляет прямую и явную угрозу бизнесу, отличие целей использования ССП за рубежом (стремление к повышению эффективности управления) и в РФ (формирования или реструктуризация существующей системы управления), недостаточный уровень профессиональной подготовки менеджеров среднего звена, необходимость доработки западных методик в связи с общим отставанием систем управления от роста.
Отбор ключевых показателей в рамках ССП – шаговый процесс, алгоритм которого представлен ниже (рис. 2)28.
Рис. 2. Алгоритм отбора ключевых показателей
Ключевые показатели в полной мере должны отражать специфику деятельности организации и отвечать ряду критериев, к которым, по нашему мнению, относятся: связь со стратегическими целями; возможность количественного выражения; сбалансированность; доступность.
В таблице 3 представлены общие показатели, которые могут быть использованы предприятиями, независимо от сферы их деятельности.
Таблица 3
Сбалансированная система ключевых показателей управления деятельностью предприятий
Элемент ССП
Показатели
Финансы