Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии сферы услуг города(на примере ООО "Мэйджор Сервис Красногорск")

Введение
1 Мотивация труда как процесс повышения эффективности деятельности организации
1.1 Основные понятийные категории процесса мотивации персонала
1.2 Современные методы и инструменты мотивации персонала
1.3 Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности на предприятии сферы услуг
2 Анализ деятельности и мотивации труда на ООО «Мэйджор Сервис Красногорск»
2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ структуры и динамики движения персонала на предприятии
2.3 Анализ мотивации труда и эффективности используемых методов
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности мотивации труда в ООО «Мэйджор Сервис Красногорск»
3.1 Повышение эффективности материальных методов мотивации труда
3.2 Совершенствование нематериальных методов мотивации труда
3.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии сферы услуг города(на примере ООО "Мэйджор Сервис Красногорск")

Согласно мнения Е.Ветлужских, наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест. В настоящее время применяются следующие методы оценки: ранжирование, классификация, балльно-факторный метод.
Наиболее часто на практике применяется балльно-факторный метод, в ходе реализации которого оценкапроводится по факторам, выраженным в баллах с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.
Оценивание должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неумелое руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах имеются несоответствия в оплате труда.
Из всего многообразия подходов к формированию переменной части заработной платы Е.Ветлужских отдает предпочтение следующим подходам:
1. Премирование на основе управления по целям;
2. Премирование на основе системы сбалансированных показателей;
3. Депремирование – в зависимости от индивидуальных и коллективных показателей деятельности, а также от поведения сотрудников.
Основные принципы системы премирования на основе управления по целям заключаются в следующем:
1. В начале периода организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы;
2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний;
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются ключевые показатели деятельности или эффективности;
4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем;
5. Осуществляется периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей / задач, а также компетенции сотрудника; выявляется разрыв между уровнями реальной и требуемой компетенции, формируется план развития сотрудника.
Премирование на основе системы сбалансированных показателей заключается в следующем.
Необходимо выработать систему взаимосвязи системы вознаграждения со сбалансированной системой показателей, т.е. с плановыми финансовыми и производственными показателями, достижение которых предпочтительно для организации. Понятно, что в результате взаимосвязи системы вознаграждения с ССП сотрудники начнут уделять основное внимание выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть зарплаты и могут игнорировать те, что не указаны в ССП. В связи с этим принципиальным представляется внимательное отношение к проектированию KPI, например, можно отслеживать наличие причинно-следственных связей между показателями различных составляющих. Разработка и внедрение данной системы вознаграждения становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив).
Применение системы депремирования заключается в депремировании руководителей на определенный процент от рассчитанной суммы заработной платы за каждый случай возврата продукции.
Также в некоторых компаниях депремирование используется при нарушении трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов.
Депремирование приводит к повышению эффективности работы предприятия, росту производительности труда и снижению затрат. Также к плюсам относятся следующие факторы: понятность и прозрачность системы; повышение уровня ответственности; улучшение трудовой дисциплины; учет морального фактора; возможность контроля и анализа отклонений.
Минусы системы – снижение лояльности; отсутствие учета мотивационных факторов; возникновение ориентации руководителей на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты; возможно возникновение дополнительного эмоционального напряжения.
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам. К ним прежде всего можно отнести:
социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки, которые помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;
льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебной связи и т.д.
Предприятие может выбрать разные методы формирование системы льгот:
1. в соответствии с иерархической структурой компании: один набор льгот – для сотрудников и рабочих, другой – для руководителей среднего звена и наиболее широкий – для топ-менеджеров;
2. в соответствии с системой грейдов: чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот;
3. формирование пакета по принципу «кафетерия»: составляется два – три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставляется возможность сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов;
4. монетаризация льгот – часть льгот заменяется выдачей денежной премии. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в виде премии. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни – на общественный транспорт, другие – на бензин, третьи – на такси и т.д.
Плюс данной системы заключается также и в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии (по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные). Минус данной системы заключается в том, что если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам, то при монетаризации льгот ими начинают пользоваться все и затраты компании возрастают. Однако это приводит к более справедливому распределению средств.
Таким образом, льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями – конкурентами.
Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального вознаграждения, можно выделить следующие: морально-психологическое стимулирование; организация работ; стимулирование свободным временем; стимулирование профессиональным и личностным развитием; постановка целей; оценка и контроль; информирование; участие в управлении; проектирование рабочего места; обращение к наиболее значимым для работника ценностям.
Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.
Таблица 1.1
Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)
Функциональные подсистемы СУП
Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал
1
2
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала
Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей.
2. Подсистема найма и учета персонала
Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании.
3. Подсистема трудовых отношений
Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации
4. Подсистема условий труда
Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию.
5. Подсистема развития персонала
Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая – снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности
Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей – за счет увеличения заработной платы
6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала
Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе
7. Подсистема социального развития
Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации
8. Подсистема развития оргструктур управления
Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда
9. Подсистема правового обеспечения
Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду
10.Подсистема информационного обеспечения
Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности
Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.
Таким образом, одна из основных задач руководителя – способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.
Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:
1. устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
2. поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
3. предоставление свободного графика работы, отгулов;
4. представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
5. направление в поощрительные деловые поездки;
6. предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
7. проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;
8. размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
9. торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
10. публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
11. вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;
12. представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
13. создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;