Управление качеством

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................стр. 2-3



1. КАЧЕСТВО КАК ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ................................................................................................стр. 4
1.1.Понятие «качество»..............................................................................................стр. 4-5
1.2.Качество как объект управления.........................................................................стр. 5-8


2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВОМ..................................................................................................................стр. 9
2.1. Управление качеством в системе общего менеджмента..............................стр. 9-11
2.2. Процесс управления качеством...........................................................................стр. 11-13
2.3. Европейские подходы к управлению качеством...............................................стр. 13-15
2.4. Российский опыт управления качеством.........................................................стр. 15-18


3. УПРАВЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТУРИНВЕСТ»..................стр. 19

3.1. Основная характеристика ООО «Туринвест»...............................................стр. 19

3.2. Анализ управления качеством на примере продвижения на рынок
новой туристической услуги....................................................................................стр. 20-29





ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................стр. 30-31


Список литературы.....................................................................................................стр. 32

Управление качеством

организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции
концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;
привлечение к совершенствованию продукции потребителей.
В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров — ресурс до первого капитального ремонта.
Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.
Специфика управления качеством в России заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавалисьна предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты.
В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции - КСУКП.
Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:
создания и освоения новых высококачественных видов продукции;
своевременной постановки на производство новой продукции;
снятия с производства морально устаревшей продукции;
улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.
Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:
слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;
пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;
формальное отношение к организации систем управления качеством;
недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;
работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;
недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства
Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.
Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.
К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.
3. УПРАВЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТУРИНВЕСТ»
3.1. Основная характеристика ООО «Туринвест»
Общество с Ограниченной Ответственностью “Туристическая фирма “Туринвест” (далее по тексту – Общество) было основано в 1999 году на основании решения Участников (5 основателей, которые внесли в уставной капитал предприятия по 20 %, что составило 1680 (одна тысяча шестьсот восемьдесят) руб. 00 коп.
Лицензия АВ №156476 от 25.12.2002г.
Штат сотрудников насчитывает 95 человек.
Фирма предоставляет следующие виды услуг:
Услуги в области туризма, организации и участия в организации и эксплуатации отелей, турбаз, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;
Организация туристических поездок, командировок специалистов;
Осуществление международной туристической деятельности в ближнем и далеком зарубежье;
Продажа авиабилетов на внутренние и загранрейсы авиакомпаний разных стран;
Реализация путевок в здравницы и дома отдыха.
Общество осуществляет отправку клиентов более чем в 30 стран мира и является туроператором по направлениям: Чехия, Венгрия, Италия, Голландия, Франция, Австрия, Англия, Швейцария.
На сегодняшний день Общество имеет большую агентскую сеть в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
Общество использует дополнительные методы привлечения клиентов:
существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% из путевки, при третьем 5% при следующих 7%);
выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, карандашей и т.п.);
каждую неделю проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов.
В 2002 году доходы фирмы возросли на 42,2%, почти в 2 раза повысилась прибыль (на 65,6%). Наблюдался рост по всем показателям эффективности. Это свидетельствует об эффективной работе фирмы.
3.2. Анализ управления качеством на примере продвижения на рынок новой туристической услуги
Организацию управления качеством в Обществе удобно описать на конкретном примере. В конце 2003 года руководством Общества по предложению руководителя службы маркетинга фирмы было решено продвигать в качестве новой туристической услуги отдых на необитаемых тихоокеанских островах (западной части архипелага Самоа). Туристы обеспечиваются всем необходимым для полноценного отдыха на необитаемом острове. Спрос на такой отдых в последние годы значительно возрос главным образом со стороны достаточно обеспеченного населения Санкт-Петербурга.
1 этап - Разработка стратегии.
В качестве стратегии роста выберем стратегию, которая заключается в продвижении нового продукта на имеющийся рынок. Для этого выберем стратегию дифференциации. Вероятность успеха 33%, затраты 800%.
2 этап – Оценка удовлетворенности клиента.
«Основная задача на этом этапе заключается в создании системы оценок степени удовлетворенности потребителя товаров и услуг. Очевидно, что предприятие не может менять того, что не измерено. Чтобы составить четкое представление о предпочтениях основных групп потребителей, данный этап следует начинать с проведения обширных исследований, включая разноплановые интервью и опросы. Необходимо детальное знание ключевых выгод, которые определяют удовлетворенность клиента данным рыночным сегментом, свойствами тех или иных товаров и услуг. Важно, чтобы круг этих предпочтений оценивался с позиции клиента»7.
Оценочная система должна увязывать удовлетворенность клиента с контролируемыми предприятием показателями (свойствами товаров и услуг), давать оценку последствий его довольства в виде лояльности фирме и прибыльности. Простое знание степени удовлетворенности клиента мало что дает предприятию. Более важно знать, как ее повысить и какие последствия могут иметь соответствующие шаги. Иначе говоря, удовлетворенность клиента - лишь один из элементов в рамках отношений между партнерами на рынке, которые начинаются с производства продукции и ее технического обслуживания и заканчиваются подсчетом прибылей и убытков.
В качестве стратегии будем использовать стратегию ниши на рынке. В течение года планируемый оборот должен составить 22500 тыс. руб. Долю рынка предполагается довести к концу первого года до 25%.
3 этап – анализ данных и определение приоритетов
Таблица 2
Анализ сильных и слабых сторон новой туристической услуги
Факторы, определяющие успех Общества
Оценка
Плохо Посредственно Хорошо
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Имидж туристических услуг фирмы
Х
Степень новизны продукта
Х
Приоритет патентования
Х
Положительные отзывы, рекомендации
Х
НИОКР и новации
Х
Уровень качества услуг
Х
Коммуникационная составляющая (сервисные услуги и дополнительные услуги)
Х
Сумма покрытия расходов к обороту
Х
Покупательский потенциал
Х
Персонал
Х
Уровень расходов
Х
Финансовый потенциал
Х
Система руководства
Х
Таблица 3
Анализ приоритетов
Туристические продукты по территориальному признаку
Оборот
У.е.
%
Туристические маршруты в страны Западной Европы
15000
25%
Туристические маршруты в страны Восточной Азии
9000
15%
Туристические маршруты в страны Южной и Северной Америки
19800
33%
Отдых на необитаемых островах Тихого океана (западной части архипелага Самоа)
2500
4%
Прочие туристические маршруты
14200
23%
Итого
60500
100%
Все представленные туристические услуги уже успешно продвигаются фирмой, кроме одной – оказание такой туристической услуги, как отдых на необитаемом острове, что является очень перспективным направлением. Поэтому в качестве продукта для продвижения выбраны именно эти туристические услуги как наиболее перспективный вид услуг при сложившейся конъюнктуре рынка.
рис. 1 –оборот по туристическим услугам фирмы
Таблица 4
Стратегия продвижения продукта по рынкам
Рынки
Доли рынков (по туристическим услугам в области отдыха на необитаемых островах Тихоокеанского региона в западной части архипелага Самоа)
Санкт-Петербург
85%
Ленинградская область
15%
Анализ барьеров входа – выхода
Барьеры входа на рынок:
1. Затраты на переобучение персонала.
2. Государственная политика.
Барьеры ухода с рынка:
1. Социальные препятствия.
2. Административные решения.
3. Стратегические взаимосвязи.
Анализ внешнего окружения для новой туристической услуги Общества.
Емкость рынка составляет 22 млн. руб. Долю туристической фирмы ООО «Туринвест» планируется довести к концу первого года до 25%.
Окончательная цель – укрепиться на рынке и увеличить долю рынка до 40%.
Анализ конъюнктуры рынка
1. В случае если фирма продолжит работать, как раньше, т.е. не будет вводить новый продукт, то ликвидность снизится (такая тенденция наблюдается в течение последнего года).
2. Емкость рынка предлагаемой туристической услуги за последние 3 года выросла на 250%, т.е. рост рынка происходит значительными темпами. Росту рынка способствует то, что в современных условиях экономика России начинает стабилизироваться, возникает спрос на более дорогие виды туризма.
3. Спрос на туристические услуги продолжает расти увеличивающимися темпами, что связано с повышением благосостояния определенной части населения Санкт-Петербурга. Несмотря на наличие конкурентов, должный уровень качества обслуживания поддерживается не всегда, что заставляет клиентов других туристических компаний искать новые туристические фирмы, новые, более качественные предложения отдыха, туристических маршрутов, сопутствующего обслуживания.
4. Сегметация рынка по доходам потребителей позволяет нацелить политику сбыта новой туристической услуги на отдельные сегменты с учетом особенностей спроса клиентов с высокими доходами, со средними доходами и с относительно низкими доходами, а также их финансовых возможностей.
5. Экономическая ситуация в Санкт-Петербурге достаточно стабильна, чтобы предсказать дальнейший рост рынка при сохраняющейся динамике прибыльности.
6. Динамика рентабельности рынков за последние 2 года остается стабильной на уровне 31% (динамика рентабельности услуг за последние 5 лет представлена на рис. 2.2).
Анализ конъюнктуры отраслей
1. С точки зрения продаж лучшими являются потребители в верхнем диапазоне (с наиболее высоким уровнем дохода), которые находятся в поиске чего-то нового в отдыхе. Успех нового продукта у данных потребителей объясняется высоким уровнем оказываемых услуг, эксклюзивностью данного вида туристической услуги и ее большой востребованностью при достаточно перспективном росте рынка.
Рис. 2 – Рентабельность туристических услуг в 1999 – 2003гг.
Позитивные аргументы восприятия у потребителей с высоким уровнем дохода:
Высокий уровень качества оказываемых услуг.
Нацеленность на максимальное удовлетворение запросов потребителей.
Приемлемые цены.
Высокий уровень коммуникации.
Негативные аргументы:
Нацеленность рекламных мероприятий именно на потребителей с высоким уровнем дохода, что не способствует укреплению данного продукта на рынке потребителей со средним уровнем дохода.
Не устраивает уровень цен (потребители со средним и с низким уровнем дохода).
Анализ конкуренции
1. Главными конкурентами туристической фирмы «Туринвест» в области продвижения услуг являются следующие:
1. Туристическая компания «Бест», использующая стратегию интегрированного роста и стремящаяся занять все главные рыночные сегменты данных туристических услуг. Рыночная доля – 29%.
2. Туристическая фирма «Винити». Использует стратегию концентрированного роста, ориентируясь на качественные и эксклюзивные услуги для сегмента потребителей с высоким уровнем годового дохода. Рыночная доля – 15%.
3. Туристическая компания «Арго». Использует стратегию интегрированного роста. Доля компании на рынке составляет 14%.
Оставшуюся долю рынка в размере 42% делят между собой сотни некрупных фирм, компаний, занимающихся продвижением аналогичных туристических услуг сходного ассортимента.
Сильные стороны конкурентов:
1. Возможность снизить цены более, чем это может себе позволить Общество.
2. Хорошая конкурентная позиция на рынке данного туристического продукта.
3. Известные имена компаний и фирм, занимающихся туристическими маршрутами такого типа.
Слабые стороны конкурентов:
1. Отсутствие должного уровня качества предоставляемых услуг.
2. Ограниченные финансовые возможности.
Исходя из слабых сторон конкурентов, можно предложить к использованию стратегии, направленные на повышение качества предоставляемых услуг, расширение спектра предоставляемых туристических услуг в разрезе различных продуктов, в том числе сопутствующих туристическим услугам.
На рынке также могут появиться новые конкуренты, однако из-за высоких барьеров входа это проблематично.
Собственная позиция туристической фирмы «Туринвест» на рынке оценивается как хорошая. В прошлом фирма имела большой успех в области оказания различных туристических услуг клиентам.
Емкость рынка оценивается в 228 млн. руб. Доля фирмы на рынке к концу года планируется в размере 25% за счет доли мелких компаний.
Опасности и возможности