Совершенствование управления организационной структурой торгового предприятия

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1. Понятие, функции и методы управления предприятием
1.2. Типовые структуры управления предприятием
1.3. Основные критерии оценки эффективности системы управления предприятием
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГОЛД СТАФФ»
2.1. Общая характеристика деятельности
2.2. Анализ окружающей среды
2.3. Анализ эффективности системы и структуры управления
3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГОЛД СТАФФ»
3.1. Оптимизация организационной структуры
3.2. Разработка стратегии управления
3.3. Мероприятия по повышению эффективности деятельности сотрудников ООО «Голд Стафф»
3.4. Предварительная оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Совершенствование управления организационной структурой торгового предприятия

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующихосновных принципах[45]: - взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации; - дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства; - сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации; - сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников. Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах[50]: - прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию; - установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия; - разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию; - контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников. Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях координации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач. В целом объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Нередко, и справедливо, критикуются попытки абсолютизации административного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных, экономических и социальных методов. Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения[26,30,44]. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, социального регулирования. В рамках организации возможны такие формы проявления организационно-административных методов[19]: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); 2) согласительные меры (консультации, компромиссы); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.). Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.1.2. Типовые структуры управления предприятиемСтруктура - это модель взаимоотношений между должностями в компании индустрии гостеприимства и между ее работниками[67]. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ. Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат[58]:1) цели и задачи организации;2) производственные и управленческие функции организации;3) факторы внутренней среды (внутренние переменные);4) факторы внешней среды.Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ сотрудников, самого руководителя и организации в целом. В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства Л. Аллена: «самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников» [36]. Делегирование полномочий связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с осуществлением управленческих функций. Делегирование полномочий не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы.Структура управления имеет ключевое значение для менеджмента в организации, поэтому она должна соответствовать большому количеству требований, учтенных в следующих принципах их формирования[65]: 1. Организационная структура управления должна быть подчинена интересам производства (бизнеса) и его потребностям, отражая его цели и задачи.2. Структура управления должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.3. Организационная структура должна быть связана с полномочиями и сферой ответственности отдельных работников и подразделений и отражать систему связей между ними, как вертикальных, так и горизонтальных.4. Структура управления должна поддерживать баланс между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, для обеспечения функционирования системы управления в целом. 5. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям[33]:обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рисунке 1.1[37].Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Рисунок 1.1 - Функциональная структура производственной фирмыТаким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления, в рамках которой происходит процесс управления и исполнения работ. Целью построения организационной структуры является следующее[15]:- разделение труда;- определение задач и обязанностей;- определение ролей и взаимоотношений;- определение каналов взаимосвязи.Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.При разработке организационной структуры следует разрабатывать следующие пять направлений[24]:- специализация работ, с помощью которой распределяются задачи между работниками. Это задача менеджмента, решение которой обеспечивает рост производительности труда, облегчает управленческий контроль и повышает необходимость координации деятельности работников;- департаментизация, которая группирует определенные виды работ;- определение полномочий линейных менеджеров;- размер контрольных функций, количество уровней управления;- методы координации.Выделяют следующие типы организационных структур[5, 10,13,17,21,44,49]:А. Иерархические, т.е. созданные на основе разделения управления предприятием на несколько уровней с разной степенью подчиненности. К таким структурам относят:- линейные структуры, основанные на строгой иерархии управления в рамках отдельных значимых функциональных направлений деятельности предприятия –производство, маркетинг, финансы и т.п. Достоинством такой структуры является простота, основными недостатками – отсутствие гибкости, невозможность вести стратегическое управление и т.п. В современных условиях линейные структуры в чистом виде практически встречаются только в малых предприятиях из-за их явной неэффективности.- линейно-функциональные структуры (рисунок 1.2), основанные на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Среди преимуществ линейно-функциональной структуры следует выделить максимизацию функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая способствует повышению эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и принятие управленческих решений, возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, дает статус основным функциональным областям, сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления. К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений[41]. Генеральный директор ОООГлавный бухгалтерЗам. Гл. бухгалтераБухгалтер-кассирКоммерческий директорДиректор сервисной службыНачальник складаКладовщикИнфо-службаАдминистратор БДСис-админ Начальник АХОСотрудники службы АХОУборщицаОтдел продаж 2Отдел продаж 1Отдел продаж 3Отдел продаж 4Отдел по работе с клиентамиГлавный инженерГлавный механикИнженеры-техники Техники-механики Диспетчер ССГрузчики Генеральный директор ОООГлавный бухгалтерЗам. Гл. бухгалтераБухгалтер-кассирКоммерческий директорДиректор сервисной службыНачальник складаКладовщикИнфо-службаАдминистратор БДСис-админ Начальник АХОСотрудники службы АХОУборщицаОтдел продаж 2Отдел продаж 1Отдел продаж 3Отдел продаж 4Отдел по работе с клиентамиГлавный инженерГлавный механикИнженеры-техники Техники-механики Диспетчер ССГрузчики Рисунок 1.2 - Пример линейно-функциональной организационной структуры торгового предприятия -линейно-штабные структуры (рисунок 1.3), снимающие основной недостаток линейных структур (отсутствие стратегического управления) путем наличия у каждого руководителя соответствующего штаба – специализированного подразделения, носящего функции помощи руководителю в решении определенных, в том числе стратегических вопросов и имеющего совещательные права[41].40163755715Штаб Генерального директора020000Штаб Генерального директора20320005715Генеральный директор020000Генеральный директор3908425114935003472815292735002115820281940004599940161925Штаб директора по производству020000Штаб директора по производству2849880156210Зам. Гендиректора по производству00Зам. Гендиректора по производству1207135156210Коммерческий директор00Коммерческий директор-201295156210Штаб коммерческого директора020000Штаб коммерческого директора435356053340009772655334000Рисунок 1.3 - Общая схема линейно-штабной структуры-дивизиональные структуры - структуры управления предприятия, в которых четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями, когда в компании существуют отдельные управления по категориям продукции, и руководители региональных офисов постоянно отчитываются директорам по категориям, которые ответственны за позиционирование конкретных товаров[46]. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление такой структуры обусловлено резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.Б. Органические структуры управления, способные изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные (рисунок 1.4), матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.-342900235839000-342900350139000-337820297180000Генеральный директор – учредителиДиректор студии–учредительКоммерческий директор Технический директорАрт- директорРуководители проектовМенеджеры продажТеле-маркетологиСпециалисты проектных групп:ПрограммистТехнологДизайнерГенеральный директор – учредителиДиректор студии–учредительКоммерческий директор Технический директорАрт- директорРуководители проектовМенеджеры продажТеле-маркетологиСпециалисты проектных групп:ПрограммистТехнологДизайнерРисунок 1.4 - Проектная организационная структура (студия дизайна сайтов)В процессе реализации стратегии управления необходимо учитывать формальную (организационная схема) и неформальную (социальные отношения внутри организации) структуру организации, т.к. [18]:существующая структура может способствовать или мешать успешной реализации стратегии: количество уровней управления может затруднить успешную реализацию стратегии и потребуется изменение формальной структуры организации. возникает вопрос об ответственности уровней структуры за выполнение стратегических задач, например, радикальные изменения и переориентация организации осуществляются высшим руководством.неформальная структура может быть использована для стимулирования реализации стратегии (например, взаимные консультации)1.3. Основные критерии оценки эффективности системы управления предприятиемПод эффективностью системы управления следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление[42]. Исходя из данного определения, анализ экономической эффективности предполагает вычисления абсолютной и сравнительной эффективности затрат производства.Абсолютная эффективность, рассчитываемая по каждому анализируемому объекту, характеризует общую величину эффекта, который получается в результате совершенствования системы управления производством.Сравнительная эффективность дает возможность определить преимущества одного варианта по сравнению с другим, а также степень приближения выбранного варианта к оптимальному.