Разработка программы управления персоналом и организации ООО "Кошкин Дом" (кафе)

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Система управления персоналом в организации
1.2 Технологии управления персоналом в организации
1.3 Оценка эффективности системы управления персоналом
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОШКИН ДОМ»
2.1 Оценка организации службы управления персонала
2.2Оценка системы найма, оценки и мотивации персонала
2.3 Оценка удовлетворенности персонала организации
3.РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Разработка программы управления персоналом
3.2 Оценка результативности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Разработка программы управления персоналом и организации ООО "Кошкин Дом" (кафе)

Респондентам предлагалось дать оценку различным типам мотивов в четырех случаях:
-Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
-Как оценивает их ваш руководитель?
-Как оцениваете их вы сами в своей работе?
-Как оценивают их ваши коллеги?
Анализ результатов исследования
1)Анкетирование.
Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля менеджеров кафе.
Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение А).
Результаты исследования:
Первый вопрос анкеты «1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента.
В списке 10 факторов, по каждому был рассчитан средний балл. Соответственно полученному среднему баллу каждый из них занял определенное место в списке.
При обработке данных 30 человек менеджеров сети самую высокую оценку получил фактор «Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п)», который занимал первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Менеджеры отвечали на вопросы анкеты и присваивали оценку каждому фактору по 10-ти балльной шкале. По каждому вопросу образовалось 30 ответов от каждого менеджера. Оценки за ответы были суммированы и разделены на 30,так получен индекс (средний балл) по каждому ответу.
Таким образом, мы составили список пяти актуальных потребностей менеджеров в кафе ООО «Кошкин дом». В скобках приведены показатели индексов по потребностям.
1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п) (6.85)
2) Хорошие шансы продвижения по службе.(6.5)
3)Стабильный заработок (6,3)
4)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(6,25)
5)Общение с коллегами, партнерами и клиентами. (5,95)
Менее значимыми явились:
6) Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (5,4)
7) Интересная работа, требующая творческого подхода.(5.25)
8) Работа, позволяющая думать самостоятельно (5.2)
9) Высокая степень ответственности.(3.7)
10) Сложная и трудная работа (3,6)
Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной», нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении компании, а также повышения удовлетворения менеджеров своей деятельностью и укрепления их лояльности к компании. По каждому из факторов был просчитан средний балл по методике описанной выше.
Обработка данных позволила выделить пять наиболее привлекательных условий труда для менеджеров ООО «Кошкин Дом».
1)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(7.2)
2)Стабильная работа без угрозы увольнения(7)
3) Позитивная атмосфера в компании(6,8)
4)Гибкое рабочее время (гибкий график)(6)
5)Забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка) (5.6)
Менее значимыми условиями труда явились:
6) Справедливое распределение объемов работы (5,4)
7) Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (5,1)
8) Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие штурма, загрязнений)
9) Красивый, престижный офис компании (4,2)
Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые не нравятся в вашей работе, и оцените их по10 бальной системе» выявили их демотиваторы:
1) Мне давно не повышали заработную плату(3,8)
2) Меня давно не повышали в должности (2.95)
3) У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.(2,8)
4) Меня не поощряли (2,35)
5) У нас в компании плохая психологическая атмосфера (2,3)
Таким образом, нами были выделены следующие демотивирующие факторы: Отсутствие объективной оценки у руководства, нет карьерного роста, незнание необходимой информации, неблагоприятные психологические условия в коллективе.
Ответы на четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» определили те значимые факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты (таблица 2.2)
Таким образом, респонденты выдели следующие значимые для них факторы, связанные с социальным обеспечением:
1)оплата мобильной связи и проезда;
2)комфортные условия труда;
3) отношения, построенные на доверии.
Пятый вопрос «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции», выявил уровень удовлетворенности работой в данной компании.
20 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы, 6 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам и 4 человека не задумывались над этим вопросом.
Таким образом, в целом по субъективным оценкам среди менеджеров наблюдается общая удовлетворенность работой в компании.
Таблица 2.2-Дополнительные значимые факторы
№ респондента
Важные условия работы
1
Не указано
2
Мотивация труда
3
Техническое оснащение
4
Оплата проезда
5
Просторное помещение, кондиционер
6
Оплата мобильной связи
7
Лучшая база данных
8
Доверие
Вторая часть анкеты направлена на оценку мотивационной среды среди менеджеров. По каждому утверждению, представленному во второй части анкеты сотрудники выбирали оценку по 10-бальной шкале. При обработке результатов по каждому утверждению был рассчитан средний балл. (Приложение Г)
Результаты свидетельствуют о том, что в среде менеджеров есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда (вопрос 9) и в справедливой системе вознаграждений (вопрос 10).
Низкие оценки по вопросам 7(Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно), вопросу 2(Ожидаемые руководством результаты известны каждому) и вопросу 11(Вознаграждения являются своевременными).
Выводы:
По полученным данным видно, что при построении системы стимулирования в организации ООО «Кошкин Дом» следует учитывать такой список актуальных потребностей менеджеров: 1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п), 3)стабильный заработок,4)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства,5)общение с коллегами, партнерами и клиентами.
Также составлен список наиболее привлекательных условий труда для менеджеров по продажам организации ООО «Кошкин Дом»:
1)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства; 2) стабильная работа без угрозы увольнения; 3) позитивная атмосфера в компании; 4) гибкое рабочее время (гибкий график); 5) забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка). При коррекции стратегии стимулирования в организации ООО «Кошкин Дом» следует учитывать условия, которые оказывают отрицательное воздействие на эффективность сотрудников. По бланкам ответов видно, что испытуемые крайне не удовлетворены уровнем заработной платы, возможностью служебного продвижения, недостаточным доступом к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым для работы, плохой психологической атмосферой в компании.
Результаты второй части анкеты свидетельствуют о том, что есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда, в справедливой системе вознаграждений, и в том, что результаты труда оцениваются объективно.
По данным опроса было выявлено, что 55% респондентов довольны своей работой, 25% довольны, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам, оставшиеся 20% не задумывались над этим вопросом.
Таким образом, 1. мы определили мотивационный профиль менеджерского состава, а также каждого менеджера компании ООО «Кошкин Дом» .2. провели диагностику мотивационной среды менеджеров.
2)Методика «Выявление установок «труд - деньги». Анализируя результаты исследования по методике «Выявление установок «труд - деньги»» выявлено, что из 30 человек -21 человек – установка на материальные вознаграждения (70%);9 человек - установка на процесс труда (30%)
Вывод: Из представленных данных видно, что у 70% менеджеров в компании ООО «Кошкин Дом» превалирует установка на материальное вознаграждение и у 30% установка на процесс труда. Следовательно, стимулирование в основном должно базироваться денежных формах стимулирования. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 30% составляет персонал, ориентированный на процесс труда, поэтому при совершенствовании системы стимулирования необходим учет следующих принципов целенаправленное творчество, комплексность задач.
3)Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»
Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» выглядят следующим образом (таблица 2.3).
Таблица 2.3-Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности»
На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся тип мотивации трудовой деятельности опрашиваемого. На втором этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно типу мотивации трудовой деятельности. Индексы по отделу означают сумму всех оценок респондентов, относящихся к данному типу мотивации.
Вывод:
Из приведенных данных видно, что среди менеджеров преобладает внешняя положительная мотивация (ВПМ) (на первом месте – 55%) и внутренняя мотивация (на втором месте – 35%). Таким образом, при построение системы стимулирования ООО «Кошкин Дом» необходимо обратить внимание на материальное стимулирование, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 35% составляет персонал с внутренней мотивацией и 15% с внешней отрицательной. Люди с внутренней мотивацией понимают общественную полезность своей работы, получают удовлетворение от результата и процесса труда. Внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация определилась у 3 человек. Применительно к этим менеджерам возможно применение таких стимулов, как наказания, критику, штрафы.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
- менеджеры с внешней отрицательной мотивацией не ориентированы на самостоятельные решения, предпочитают действовать по указанию;
- менеджеров, ориентированных на процесс труда, меньше всего интересуют результаты оплаты.
- менеджеров, ориентированных на процесс труда, интересует само содержание работы.
По итогам второй главы можно сделать следующие основные выводы:
-функции управления персоналом в организации исполняет один сотрудник-менеджер персонала, включенный в руководство компанией;
-при наборе персонала используются только внешние источники, внутренние не задействованы;
-в компании на производится внешнее обучение и развитие персонала, отсутствует программа адаптации;
-оценка сотрудников всех уровней производится только с помощью аттестации;
- система стимулирования в компании действует по двум направлениям: 1)материальное стимулирование 2) нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование включает денежные стимулы и материальные не денежные стимулы. Денежные стимулы это оплата труда сотрудника. В общем виде заработная плата сотрудников выглядит следующим образом: Оклад + премия. Размер премии зависит от выполнения плана. К материальным не денежным стимулам относят соревнования с ценным призом, корпоративные мероприятия. Нематериальное стимулирование включает: поощрение на ежемесячных собраниях, социальный пакет.
-по итогам оценки удовлетворенности персонала главный вывод следующий-необходимо изменить систему для менеджеров компании, так как результаты обследования показали ее неэффективность.
3.РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Разработка программы управления персоналом
При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию «улучшения качества», ее главная функция - обучение и развитие персонала.
Анализ, проведенный во второй главе работы выявил ряд недостатков работы с персоналом предприятия:
-при наборе персонала используются только внешние источники, внутренние не задействованы. Это значит, что при подборе сотрудников не рассматриваются внутренние кандидаты с подходящим образованием и опытом, не создан кадровый резерв. Кроме того, отсутствие кадрового резерва может привести к неоправданно высоким затратам на подбор персонала;
- в компании не происходит внешнее обучение и развитие персонала, отсутствуют программы адаптации для новых сотрудников. Это может привести к отставанию в квалификации от персонала конкурентов и потере клиентов. Программа адаптации поможет новому сотруднику войти в коллектив и принять его ценности;
- заработная плата менеджеров не зависит от результатов труда, это вызывает неудовлетворенность системой вознаграждения и не мотивирует сотрудников к исполнению своих обязанностей. В 2010 году два менеджера уволились из компании;
- оценка сотрудников происходит с помощью только одного, не самого эффективного инструмента-аттестации.
Указанные недостатки необходимо устранить с помощью разработки Программы управления персоналом.
Опишем предлагаемые в Программе мероприятия:
1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 3.1[10, С.192].
Рисунок 3.1-Модель систематического обучения
Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно использовать такие показатели:
-доля сотрудников, прошедших обучение в течение года;
- доля часов обучения в общем балансе времени;
- число часов обучения на одного сотрудника;
- общая величина издержек на обучение;
- доля издержек в объеме реализации;
- величина издержек на час обучения и одного сотрудника.
Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени дости­жения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать опреде­ленный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ-явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:
• измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;
• наблюдение за изменением в деятельности;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе обучения;
• оценку эффективности обучения сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения[10, С.193].
При любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управ­ляющих процессом профессионального обучения на предприятии.
Обучение сотрудников необходимо производить в виде профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является «командообразование». В каждом отдельном кафе работает небольшой коллектив, от результативности и сплоченности которого зависит прибыль и заработная плата сотрудников.
2.Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет способствовать достижению двух целей:
-определение перспектив для сотрудника и увеличение его лояльности к компании;
-экономия времени и денежных средств при подборе персонала для компании.
Для менеджеров необходимо проводить аттестацию (оценку деятельности методом 360 градусов). Такая оценка охватывает все стороны деятельности и типы взаимодействия сотрудника. Примеры оценочных листов сотрудника коллегами и подчиненными приведены в Приложении Е.
3.Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного введения его в компанию.
4.Создание внутрикорпоративного портала, как средства обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и внутренней информации служба управления персонала может осуществлять следующие функции:
1)Поиск сотрудников
При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет компании и профессионально и психологически, до сих пор очень непросто.
Достаточно эффективным инструментом в решении этой задачи может быть интранет-сайт. Список актуальных вакансий можно выложить на отдельную страницу вакансий и регулярно обновлять. Это даст двойной эффект. Во-первых, любой сотрудник, увидев вакансию, может предложить ее своим друзьям и знакомым и, соответственно, рекомендовать их компании. А человек, пришедший по рекомендации, все-таки значительно надежнее и предсказуемее, чем просто пришедший «с улицы».
А во-вторых, сам сотрудник компании, заинтересовавшись, может попробовать себя на эту должность. И в этом случае решается сразу две задачи - закрытие нужной вакансии, и продвижение хорошего специалиста, который желает претендовать на нее внутри компании[11, С.28].
2) Адаптация
После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой.
Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях, внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц
и т.д.
Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты, должностные инструкции и т.д.), так и для повседневной работы компании - приказы, бухгалтерские формы, шаблоны заявок.
И, наконец, в-третьих, интранет-портал дает прекрасные возможности по введению нового сотрудника в коллектив. В первую очередь, этому способствует размещение персональной информации обо всех сотрудниках, в которой отражаются не только контактные данные - телефоны и e-mail, но и фотография, и личная информация - например, увлечения и хобби. В большой компании такая система реально облегчает жизнь, особенно новым сотрудникам.
3)Своевременный и открытый информационный обмен между сотрудниками и руководством. Возможность обратной связи с высшим руководством, обсуждение проблем и предложений. На портале может размещаться информация о поздравлениях сотрудников, проведении и итогам конкурсов[11, С.29].
Все перечисленной будет способствовать сплочению коллектива и повышению его лояльности к руководству.
Необходимость создания такого информационного средства обусловлена выявленной неудовлетворенностью сотрудников объемом, качеством и своевременностью получения информации.