Проект мероприятий по предотвращению конфкликтов в компании (организации)

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Понятие и структура конфликта
1.2 Типология, причины и последствия конфликта
1.3 Методы управления конфликтом и диагностика конфликтов в организации
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ГЛОРИЯ ДЖИНС»
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности
2.3 Диагностика наличия конфликтов в организации
3.ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОАО «ГЛОРИЯ ДЖИНС»
3.1 Предложения по предотвращению конфликтов
3.2 Оценка эффективности мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Приложение 1
Приложение 2

Проект мероприятий по предотвращению конфкликтов в компании (организации)

в) с нарушением групповых норм скрытом или явном10.
Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций; существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; резкая критика в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и т. д.
При анализе конфликтов между личностью и группой важно учитывать их многообразие.
В табл. 1.5 приводится классификация таких конфликтов11.
Таблица 1.5
Классификация конфликтов типа «личность-группа»
3.Межгрупповой конфликт. Организация представляет собой сети взаимозависимых групп. Между служащими складываются различные отношения — или личные в форме симпатии или антипатии, или ориентированные на создание групп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. В организации могут существовать несколько неформальных групп, объединенных своими интересами, эмоциональными привязанностями. Даже в самых устойчивых организациях могут возникнуть конфликты между такими группами.
Часто группу возглавляет лидер, и межгрупповые конфликты превращаются в противостояние лидеров.
4.Внутриличностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов).Такие конфликты еще называют когнитивными, т.к. они связаны с внутренними противоречиями12.
Внутриличностному конфликту присущи некоторые особенности, которые важно учитывать при его выявлении. Такими особенностями являются:
• Необычность с точки зрения структуры конфликта. Здесь нет субъектов конфликтного взаимодействия в лице отдельных личностей или групп людей.
• Специфичность форм протекания и проявления. Такой конфликт протекает в форме тяжелых переживаний. Он сопровождается специфическими состояниями: страхом, депрессией, стрессом. Часто внутриличностный конфликт выливается в невроз.
• Латентность. Внутриличностный конфликт не всегда легко обнаружить. Часто человек и сам не осознает, что он находится в состоянии конфликта. Более того, иногда он может скрывать свое состояние конфликта под эйфорическим настроением или за активной деятельностью.
Для разрешения внутриличностных конфликтов важно, во-первых, установить факт такого конфликта, во-вторых, определить тип конфликта и его причину; и в-третьих, применить соответствующий способ разрешения. При этом следует помнить, что часто для разрешения внутриличностных конфликтов их носители нуждаются в психологической помощи.
Ниже в табл. 1.6 приведены формы проявления внутренних конфликтов, которые показаны для того, чтобы помочь их обнаружить у себя или других людей, а в табл. 1.7 – способы их разрешения13.
Таблица 1.6
Формы проявления внутренних конфликтов
Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими двумя группами психологических причин (табл. 1.7)14.
Таблица 1.7
Причины конфликта
Причина
Характеристика
Психологические особенности человеческих отношений
Симпатии, антипатии, культурно-этические различия, действия руководства, плохие психологические коммуникации
Личностные особенности членов группы
Неумение контролировать эмоции, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность.
Причины можно охарактеризовать иначе. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, различия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наиболее характерные причины конфликтов подробнее.
1.Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А, как известно, всеобщего равенства быть не может. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам. А все люди, как известно, всегда хотят получить больше, а не меньше. Поскольку в организациях только узкий круг людей может решать, как распределить материалы, людей, финансы для наиболее эффективного достижения целей, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы. Служащие организации оказываются связанными друг с другом, потому что для того, чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результатах работы сослуживцев. Они вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов», к которым относятся место работы, площадь, бюджеты и оборудование. Следовательно, причитающаяся каждому доля «пирога» зависит от решения других работников, которые составляют единое целое. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Примером может служить конфликт между линейным и штабным персоналом. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.
3.Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
4.Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта15.
Например, подчиненный считает, что всегда имеет право на выражение своего собственного мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают. Для руководства безусловной ценностью является увеличение прибыли, а для сотрудника комфортная психологическая атмосфера и достойное вознаграждение.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Сотрудники, давно работающие в компании, сотрудники старшего возраста могут с неприятием относиться к молодому поколению или новым сотрудникам.
6.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохое качество передачи информации может служить началом конфликта, так как вызывает непонимание задач и порядка действий для работников. Так же неудовлетворительной коммуникацией может стать изменение оплаты труда, когда его причины не поясняются работникам. Руководство, изменяя схему оплаты труда, должна объяснить подчиненным цель этого действия. Иначе сотрудники могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы, решив, что с ними поступают несправедливо. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт являются — нечеткие критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление противоречивых требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей16.
1.3 Методы управления конфликтом и диагностика конфликтов в организации
Перед тем, как разрабатывать пути преодоления конфликтов, необходимо их диагностировать.
Структурные элементы диагностики конфликта включают 27 этапов и понятий:
-Выяснение полного состава участников конфликта.
-Определение роли каждого участника.
-Выяснение мотивировок конфликтеров.
-Выяснение предмета конфликта.
-Выяснение интересов конфликтеров.
-Выяснение целей конфликтеров.
-Установление соответствия целей конфликтера его интересам.
-Выяснение причины конфликта.
-Выяснение первопричины конфликта.
-Выяснение этапа (фазы) конфликта.
-Определение формулы конфликта.
-Установление типа конфликтного поведения.
-Установление соответствия установок конфликтера на тип конфликтного поведения.
-Анализ реальных конфликтных противодействий.
-Установление баланса сил конфликтеров.
-Выяснение длительности конфликта.
-Установление степени остроты конфликта.
-Выяснение энергетики конфликта.
-Определение цены конфликта для каждого конфликтера.
-Определение цены выхода из конфликта каждого конфликтера.
-Определение подходящей к данному случаю модели решения конфликта17.
Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей. В таблице 1.8 приводится такой алгоритм18.
Таблица 1.8
Алгоритм управления конфликтом
Содержание деятельности
Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта
Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
Второй шаг: ограничение числа участников
Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта
Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения
Административные методы; педагогические методы
В таблице 1.9 указаны различия в подходах к применению власти при разрешении конфликтов.
Таблица 1.9
Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов (по X. Корнелиус и Ш. Фэйр)19
Вид власти и ее проявления
Манипулирование
Влияние
Исход конфликта зачастую затрагивает интересы влияющего
Исход, как правило, не затрагивает интересы влияющего
Часто исход оказывается нежелательным для объекта влияния