Вход

Разработка управленческих решений в управлении персоналом.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 333754
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 34
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений
1.1. Понятие и сущность управленческих решений
1.2. Этапы процесса принятия и реализации управленческих решений
Глава 2. Характеристика деятельности компании ООО «Медмарин»
2.1. Продукция и услуги компании
2.2. Выявление управленческой проблемы в сфере управления персоналом компании
Глава 3. Разработка управленческих решений по повышению мотивации руководителей компании ООО «Медмарин»
3.1. Организация мозгового штурма для принятия управленческого решения
3.2. Алгоритм создания системы премирования для руководителей отделов компании
Заключение
Список литературы
Приложение

Введение

Разработка управленческих решений в управлении персоналом.

Фрагмент работы для ознакомления

Сложившаяся практика внедрения отдельных элементов системы мотивации сводилась к выплате разовых премий некоторым работникам. Эта процедура носила субъективный характер, не отражала экономическую составляющую вклада руководителей и сотрудников в результат деятельности компании «Медмарин», тем самым выхолащивая сущность механизма мотивации.
Основанием для начисления заработной платы работников компании является утвержденные месячные или часовые тарифные ставки, должностные оклады и табель учета рабочего времени. Тарифные ставки и оклады фиксируются в штатном расписании, которое составляется по структурным подразделениям. В штатном расписании по профессиям и должностям устанавливаются тарифные ставки и оклады, определяется фонд заработной платы.
Практика показала, что тарифная сетка подходит для того, чтобы оценивать стоимость труда рабочих профессий, но является неподходящей для начисления заработной платы, например, менеджерам по продажам. Различные специалисты рассматриваются в диапазоне одной вилки. При этом трудно определить критерии, являющиеся основой для установления тарифного коэффициента. Такая система оплаты труда работников одинаковой квалификации на практике в компании «Медмарин» зачастую оборачивается уравниловкой.
Вторая серьезная проблема – это существующая премиальная система руководителей отделов компании. Практика показала, что выплаты премии не привязаны к достигнутым результатам, ответственности, а также личным достижениям и вкладу руководителей отделов в развитие компании. Соответственно, у них нет стимула работать лучше, отсутствует побуждающий мотив к достижению конкретных результатов.
На примере руководителя отдела продаж – основного структурного подразделения компании – рассмотрим особенности его деятельности:
1. Выработка стратегии поиска новых клиентов, т.е. руководитель должен постоянно изучать потенциальных новых клиентов компании «Медмарин», составить их характеристики, оценить вероятность установления отношений с разными категориями и типами новых клиентов. Он должен определить, в каком направлении нужно вести поиск конкретных типов клиентов, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.  
2. Информирование компании «Медмарин» о ситуации на внешнем рынке. Многое зависит от того, насколько руководитель отдела продаж умеет дополнить полученную от маркетологов информацию той, которая возникает в результате каждодневного общения торговых представителей, продавцов с клиентами или потенциальными клиентами. Информация никогда не бывает лишней. Если ее бережно собирать и правильно классифицировать, можно избежать многих неприятных неожиданностей и кризисных ситуаций, обусловленных изменениями в рыночной среде. Здесь речь идет отнюдь не только об информации внешнего происхождения. Не менее важно обратить внимание на любые сигналы, говорящие о том, как работают разные подразделения внутри самой компании. Потому что в условиях жесткой конкуренции слабая работа любого звена может стать причиной потери клиентов, которых с таким трудом удается поймать, опережая многих других, добивающихся их расположения. Поэтому именно руководитель отдела продаж должен быть внимательным ко всем мелочам, чтобы успеть ими заняться до того, как они вырастут до размеров больших проблем.
  3. Поддержание дисциплины в своем отделе. Без определенной дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных целей перед отделом продаж. Главное – чтобы не перегнуть палку и не убить самостоятельность продавцов вместе с ответственностью. Чрезмерное увлечение авторитарным стилем управления приводит к тому, что сотрудники постепенно превращаются в безвольных и безынициативных исполнителей, которых не интересует результат своих действий. При этом они полностью теряют чувство ответственности тоже, потому что за все отвечает тот, кто отдает приказы. Все это приводит к существенному снижению отдачи от деятельности коллектива в целом в результате отключения инициативы и творческих порывов его отдельных членов. Так что, обеспечивая определенный уровень дисциплины, нужно знать, где находится золотая середина между свободой действий и организованностью.
  4. Постановка задач менеджерам по продажам. Руководитель должен уметь таким образом распределить задачи между своими подчиненными, торговыми представителями, чтобы они постоянно, в любое время четко представляли, что нужно делать в данный момент и что нужно делать после.
 5. Оценка и контроль результатов. Чем лучше руководитель объяснит, какие критерии в данный момент применяются для оценки, тем больше шансов на успех в достижении поставленных целей каждым сотрудником отдела продаж. 
6. Оптимизация бизнес-процессов. Рынок никогда не прощает застоя. Любая, даже самая эффективная на данном промежутке времени, технология продаж может и обязательно станет устаревшей очень скоро. Все меняется и двигается вперед. Поэтому руководитель должен постоянно искать новые возможности оптимизации бизнес-процессов, не дожидаясь кризисов, когда придется этим заняться вынужденно, не гарантируя положительный результат. Постоянный поиск новых возможностей совершенствования применяемых технологий, улучшения взаимодействия внутри команды, изменение планов, масштабов задач, решаемых каждым сотрудником и отделом в целом, – все это и многое другое необходимо иметь в виду в качестве важного фактора обеспечения долгосрочной эффективности работы отдела продаж.
  7. Работа с жалобами и клиентами. Работа с жалобами часто выходит за рамки компетенции отдельного менеджера по продажам. Они являются очень важным источником информации, позволяющим обнаружить слабые места в работе как самого отдела продаж, так и компании «Медмарин» в целом. Поэтому при работе с жалобами необходимо не только добиться сохранения перспектив сотрудничества с конкретным клиентом, но и фиксировать причины конфликтной ситуации, чтобы делать своевременные выводы и избежать распространения отрицательных тенденций.
  8. Помощь в поиске клиентов. Конечно, основная обязанность менеджеров по продажам чаще всего заключается в том, чтобы привлечь в компанию «Медмарин» новых клиентов, установить с ними отношения, организовать поставку продукции им. Но направления поиска, технологию поиска и налаживания взаимоотношений с клиентом должен разработать руководитель отдела, который более компетентен и может лучше обобщить предыдущий опыт компании, данные, поступающие из разных информационных источников, результаты маркетинговых исследований, оценок перспектив продукции компании на рынке.
  9. Ведение документации и отчетностей. Без документального фиксирования совершенно невозможно контролировать процесс продаж, но, с другой стороны, если менеджерам придется большую часть времени тратить на бумажные дела, а не на саму продажу, вряд ли это позволит компании долго держаться на плаву. Конкуренция очень быстро сделает свое дело. Составить перечень необходимых сопроводительных документов, форм отчетностей может только сам руководитель отдела продаж.
  10. Мотивация сотрудников. Мотивация сотрудников требует очень серьезного и внимательного отношения со стороны руководителя. Без эффективной мотивации менеджеров процесс успешных продаж просто невозможен, поскольку продажа – это в основном активное действие, которое появляется только при наличии соответствующей мотивации.
  11. Организация технического обеспечения. Очевидно, что чем лучше будет организовано техническое обеспечение менеджеров по продажам, с учетом самых современных возможностей, тем меньше времени придется тратить на формальную часть работы по сравнению с содержательной.
12. Работа с ключевыми клиентами. Каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании «Медмарин». Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так или иначе, уход ключевого клиента является серьезным сигналом о проблемах, существующих в работе отдела продаж и компании в целом. Именно руководитель отдела продаж должен очень внимательно контролировать отношения с каждым ключевым клиентом, участвовать в процессе поддержания и развития этих отношений, разрабатывать для этого соответствующие технологии, следить за их правильным применением на практике и лично участвовать в этом процессе. 
  13. Согласование интересов менеджеров по продажам и руководства – это тоже очень важная задача. Практически очень трудно найти хотя бы одного руководителя, который был бы доволен продажами. Точно так же почти невозможно найти ни одного менеджера, который был бы доволен заработной платой.
  Соответственно, можно сделать вывод о том, что руководитель отдела продаж – весьма специфическая должность. Его основной задачей является построение и координация работы сотрудников компании, чтобы максимально увеличить объем продаж как в количественном, так и в качественном выражении. В конечном итоге, должность руководителя отдела предполагает ответственность не столько за результаты самих продаж, сколько за финансовые результаты компании «Медмарин» в целом.
Руководить отделом продаж – достаточно сложная работа, поэтому нужно учитывать ряд факторов психологического свойства. В первую очередь, если отдел показывает хорошие результаты – это заслуга не только руководителя отдела, но и всего коллектива, однако, если возникает малейшая ошибка, виноват лишь руководитель отдела. Здесь особенно четко проявляется старая истина – для всех хорошим не будешь.
В то же время руководитель отдела для менеджеров по продажам – не всегда фигура значимая и образец для подражания. Гораздо чаще отношение прямо противоположное – как и к руководителю любого уровня в России, что означает, что возможны и стукачество, и саботаж, и многие другие, достаточно неприглядные поступки работников компании «Медмарин».
Таким образом, на основе диагностики ситуации и определения управленческой проблемы поставлена цель о необходимости разработки и внедрения ясной и эффективной системы премирования руководящего состава компании, которая бы позволила задействовать не только стимуляцию всех руководителей отделов к труду, выражаемую как правило в материальном эквиваленте, но а также задействовать мотивационные механизмы для повышения конкурентоспособности компании «Медмарин».
Глава 3. Разработка управленческих решений по повышению мотивации руководителей компании ООО «Медмарин»
3.1. Организация мозгового штурма для принятия управленческого решения
Следующим этапом разработки управленческого решения является поиск, оценка и выбор альтернатив. Рассмотрим организацию и проведение мозгового штурма для формирования эффективной системы мотивации руководителей отделов компании «Медмарин». На одном из еженедельных плановых совещаний генеральный директор компании объявил о необходимости проведения мозгового штурма по обозначенной проблеме.
Введение участия руководителей отделов в увеличении или снижении стоимости компании требует нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании «Медмарин» и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.
Был определен состав участников мозгового штурма, в том числе был назначен ведущий, проведено распределение на группы генераторов и критиков идей, также было назначено и согласовано время, место и длительность проведения процедуры (первый этап – 40 минут, второй этап – до 1,5 часов), сформулирована задача и параметры ее разрешения.
В качестве основного состава участников мозгового штурма были задействованы руководители следующих отделов: коммерческого отдела, отдела продаж, экономического отдела, отдела лабораторной диагностики, отдела направления анестезиологии, отдела функциональной диагностики, отдела кадров, отдела сервисного обслуживания. Критиками были экономисты и руководитель отдела маркетинга.
Выбор указанных должностных лиц обусловлен необходимостью привлечения профессионалов разных областей, а также необходимостью исключения явной субординации и эффекта соподчиненности. Это в полной мере обеспечивает приблизительно равное должностное положение участников и соответственно помогает: избежать возможных конфликтных ситуаций, подавления инициативы кого-то из участников, вызванное ранговой иерархией; снять психологическое напряжение. Разный возрастной и гендерный состав группы должен повлиять на динамику процесса, что свою очередь повлечет продуктивность работы по генерации и критики идей. Количественная характеристика группы в 8 человек при проведении мозгового штурма является наиболее оптимальной.
Первый этап по генерации идей длился от 40 минут до часа с перерывами по 10 минут. Затем делался перерыв на час, и вновь возобновлялась процедура мозгового штурма, но уже после обмена проблемами. Таким образом, было проработано по две составляющих (вопрос о стимулах и мотивации) единой проблемы. На выходе имелись два списка выработанных идей по двум направлениям. Этап критики идей проводился на следующий день после первого этапа.
Длительность второго этапа существенно больше и составляет от 1 до 2 часов на каждую из двух проблем. Также, безусловно, предполагался необходимый по длительности перерыв для отдыха (от 40 минут до 1 часа). Последовательность разбиения проведения этапов в два дня объясняется во-первых, большой трудоемкостью первого этапа, во-вторых, необходимостью свежего взгляда на критику идей, и в-третьих технической стороной вопроса – необходимо было обработать предложенные идеи, предоставить их письменном виде для дальнейшей работы экспертов.
На этапе критики идей, который проводился на следующий день после первого этапа, все идеи были тщательнейшим образом рассмотрены и вынесены на обсуждение. Руководству компании «Медмарин» предоставили лучшие идеи по перспективности, приемлемости и приоритету.
3.2. Алгоритм создания системы премирования для руководителей отделов компании
В ходе мозгового штурма был разработан алгоритм по изменению системы премирования лиц, принимающих управленческие решения, т.е. руководителей отделов компании «Медмарин».
1. Определение основных задач компании и целей системы вознаграждения. На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация сбыта продукции компании, максимизация эффективности деятельности руководителей отделов компании, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у руководителей отделов компании заинтересованности в росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.
2. Определение мотивационных факторов. Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается руководителям отделов компании «Медмарин» за наличие определенного набора компетенций, позволяющих им успешно решать поставленные задачи.
Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководителей отделов (например, за год при достижении определенных показателей).
В компании «Медмарин» переменная часть зарплаты должна рассчитываться следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный генеральным директором компании). Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:
1) недопустимый – переменная часть не выплачивается;
2) низкий – 10% премии;
3) плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
4) выше планового – 50% премии.
По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда. Для принятия стратегических управленческих решений руководителям отделов компании «Медмарин» необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в компании должен использоваться такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
Затем были разработаны специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого руководителя (Приложение) Все показатели – условные, чтобы не раскрывать закрытую информацию компании «Медмарин».
Способ расчета.
1. Увеличить стоимость компании.
1. ROCE: Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE. CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы
2. EBITDA: Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов.
2. Лидерство в отрасли по издержкам.
1. Годовое сокращение удельных издержек (%): Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц.
2. Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%): % отклонений за год.
3. Общие, торговые и административные издержки на компанию: ТН + АН,
где ТН – торговые издержки; АН – административные издержки.
3. Максимизация использования имеющихся активов
1. Поток свободных денежных средств: Чистая прибыль минус налоги.
2. Эффективность инвестиций Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом. Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта.
4. Внедрение новых технологий. Увеличение производительности: Объем продаж.
Для примера рассчитаем размер премии руководителя отдела продаж за год (при условии, что его заработная плата составляет 35000 рублей в месяц).
Цель 1. «Увеличение стоимости компании».
1. По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет: 35000 руб. (оклад) * 3,5 / 100 = 1225 руб.
2. По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет: 35000 руб. * 10,5 / 100 = 3675 руб.
Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
1. По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: 35000 руб. * 10,5 / 100 = 3675 руб.
2. По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет: 35000 руб. * 10,5 / 100 = 3675 руб.
3. По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет: 35000 руб. * 3,5 / 100 = 1225 руб.
4. Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов». По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет: 35000 руб. * 3,5 / 100 = 1225 руб.
5. Цель 4. «Внедрение новых технологий продаж». Премия составит 30%. Расчет: 35000 руб. * 3,5 / 100 = 1225 руб.

Список литературы

Список литературы

1.Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. – КУДИЦ-ОБРАЗ, 2009. – 224 с.
2.Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 2. – С.26-34.
3.Голубков Е.П.. Технология принятия управленческих решений. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008. – 212 с.
4.Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. – М.: Калита, 2009. – 275 с.
5.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 311 с.
6.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М: Новая Университетская Библиотека, 2008. – 368 с.
7.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 140 с.
8.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: «Дело», 2009. – 702 с.
9.Никольский А.А. Технология принятия управленческих решений. – М.: МГАГП, 2008. – 349 с.
10.Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 376 с.
11.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 120 с.
12.Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. – Москва, 2009. – 168 с.
13.Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 341 с.
14.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2009. – 314 с.
15.Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 172 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00507
© Рефератбанк, 2002 - 2024