Закономерности развития организации на примере компаний крупного бизнеса (российский и зарубежный опыт)

Оглавление

Введение
Глава 1. Законы и закономерности развития организации и особенности управления предприятием на разных этапах жизненного цикла организации
1.1. Законы развития организации и их практическая применимость
1.1. Закономерности развития организации на различных этапах жизненного цикла
1.3. Основные стадии жизненного цикла организации и их краткая характеристика
Глава 2. Исследование закономерностей развития организации ООО «Хозяйственные товары»
2.1. Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Хозяйственные товары»
2.2. Изучение законов организации и жизненного цикла организации на основе экономических показателей
2.3. Анализ стратегий развития и функционирования организации
Глава 3. Разработка предложений использованию закономерностей развития в управлении организацией
3.1. Совершенствование товарной политики на основе концепции жизненного цикла
3.2. Предложения по формированию направлений развития жизненного цикла организации на основе закономерностей развития
3.3. Разработка предложений по реализации стратегий развития организации на основе общих закономерностей развития
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Закономерности развития организации на примере компаний крупного бизнеса (российский и зарубежный опыт)

190,9
+190,9
Чистая прибыль (убыток), т.руб.
6984
10140
+3156
145,18
Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту
40,67
46,61
+5,94
114,6
Таблица 4
Результаты хозяйственной деятельности ООО «Сделай сам»
Показатель
Базисный
период
Отчетный
период
Прирост
(+) или
уменьшение (-)
Темп
роста,
%
Розничный товарооборот, руб.
6000
7000
1000
116,66
Реализованные торговые надбавки:
сумма, руб.
% к товарообороту
2400
40
3500
50
1100
10
145,83
125
Издержки обращения:
сумма, руб.
% к товарообороту
900
15
1050
15
150
116,66
100
Прибыль от реализации, руб.
1500
2450
950
163,3
Рентабельность по реализации, % к товарообороту
25
35
10
140
Доходы от участия в других организациях, руб.
320
480
160
150
Прочие операционные доходы, руб.
880
1200
320
136,36
Внереализационные доходы, руб.
100
345
245
345
Прибыль (убыток) до налогообложения
2800
4475
1685
159,82
Налог на прибыль, обязательные платежи, руб.
816
1225
409
150,12
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль, руб.
1984
3250
1266
163,81
Чистая прибыль (убыток), руб.
1984
3250
1260
163,81
Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту
33
46,4
13,4
140
Как видно из данных таблицы на долю роста финансовых поступлений от увеличения товарооборота предприятия пришлось 145,83 %, при том, что тем прироста чистой прибыли составил 163,3 %.
Для того, чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2011 году необходимо просчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.
Важное значение в деятельности предприятия принадлежит минимальному товарообороту, при котором обеспечивается безубыточное функционирование отдела.
Точка безубыточности будет составлять отношение постоянных издержек обращения (800 т.р.) умноженных на 100 к уровню валового дохода (50 %) минус уровень переменных издержек (3,57 %). Таким образом, точка безубыточности будет составлять:
Точка безубыточности = (800 * 100) / (50 – 3,57) = 80000/ 46,43 = 1723 т. р.
При этом уровень переменных издержек был определен, как отношение полных издержек минус переменная к товарообороту отдела (1050 – 800 / 7000).
В основе экономического анализа отдела должны лежать всесторонние данные аналитического характера о товарообороте предприятия, и прежде всего за отчётный период. На основании обобщенных данных товарного отчёта, который готовится каждые 10 дней, возможно подготовить сводные данные о товарообороте отдела за 2011 год. Эти данные приведены на рис. 6.
Рис. 6. Динамика товарооборота отдела в 2011 году, в тыс. руб.
Таким образом, мы видим, что структура товарооборота отдела за прошедший год имела достаточно неустойчивый вид и колебалась на протяжении всего года в пределах от 463 до 700 т. р. в месяц. При этом средний товарооборот на протяжении 12 месяцев составлял 587,75 т. р. в месяц, а общий товарооборот в год составил 7053 т. р.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что основной причиной циклических колебаний товарооборота являлись сезонные факторы, которые приводят к ослаблению торговли в летний период и увеличению в осеннее - зимний. Как видно из рисунка 2.2. у отдела наблюдались 2 спада товарооборота. Первый произошел в январе - феврале и связан с общими новогодними праздниками. Второй спад наблюдался в апреле – мае, что связано с традиционным снижением деловой активности в данный период. Начиная с мая по август месяц, наблюдался затяжной период роста товарооборота, который составил 50%, с момента спада.
Общая динамика товарооборота магазина по отношению к базовому (январь) и предыдущему месяцу представлено на рис. 7.
Рис. 7. Динамика товарооборота отдела в 2011 году, в %.
Как видно из данного рисунка рост товарооборота по отношению к базовому месяцу также выглядит достаточно неустойчиво. При этом наблюдался как спад товарооборота, максимум которого пришелся на май и составил 8 % от января, так и рост товарооборота, который составил 39 % в декабре. Средний темп роста на протяжении года составил 116,5 % ежемесячно.
Динамика товарооборота по отношению к предыдущему месяцу имеет схожую структуру и тенденцию. При этом минимальный прирост наблюдался в апреле (85%), а максимальный прирост наблюдался в августе (118 %). Средний прирост товарооборота к предыдущему месяцу составил 102,66 %.
С учетом инфляции и систематического повышения цен мы можем сделать вывод о том что прирост товарооборота приходится не на рост цен а на увеличение объема продаж.
В этих условиях особое значение приобретает анализ структуры и динамики товарооборота отдела, за последние 5 лет, который представлен на рисунке 8. (в реальных ценах)
Рис. 8. Структура товарооборота отдела с 2006 по 2011 гг., в т. р.
Двукратный рост товарооборота в 2012 будет обеспечиваться за счёт расширения ассортимента отдела и стимулирования продаж.
На основании данных рисунка можно сделать вывод о том, что у отдела наблюдались тенденции, как к спаду, так и росту товарооборота. Циклические колебания происходили преимущественно под воздействием внешних макро факторов (экономических и политических), а не под воздействием товарной политики. Данный вывод сделан на основании того, что основные циклы спада и подъёма товарооборота приходятся на экономические кризисы и оживления экономики, которые происходили в экономики нашей страны. Максимальный рост товарооборота предприятия, который пришелся на 2002 год, объясняется, прежде всего, тем, что в данный период наблюдалась значительная инфляция, которая привела к значительному росту цен на продукцию.
2.3. Анализ стратегий развития и функционирования организации
Изучение стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 9. Модель BCG состоит из четырех квадрантов: Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке; Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке; Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.
Рис. 9. Представление модели BCG для ООО «Хозяйственные товары»
На основе моего экспертного заключения а делаю вывод о том что рынок строительный материалов относится к рынку с объёмом продаж, которые растут на 12 – 15 % ежегодно. При этом, ООО «Хозяйственные товары» занимает относительно большую долю на этом рынке. Таким образом, текучая стратегия нашего предприятия может быть позиционирована в положение «Звезды»
Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Изучить текущую стратегию предприятия возможно на основе анализа параметров конкурентоспособности и привлекательности отросли для ООО «Хозяйственные товары»
Таблица 5
Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Хозяйственные товары»
Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)
Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)
Относительная доля рынка – 30%
Охват дистрибьюторской сети - низкий
Эффективность дистрибьюторской сети - высокая
Технологические навыки - средние
Ширина и глубина товарной линии - широкая
Оборудование и месторасположение - выгодное
Кривая опыта - средняя
Производственные запасы - средние
Качество продукции - средние
Научно-исследовательский потенциал - низкий
Экономия масштаба производства - средняя
Послепродажное обслуживание - слабое
Темпы роста отрасли – 15%
Относительная отраслевая норма прибыли – 50 – 90%
Цена покупателя - высокая
Приверженность покупателя торговой марке - средняя
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли - высокая
Технологические барьеры для входа в отрасль - средние
Значение договорной дисциплины в отрасли - средняя
Влияние поставщиков в отрасли - высокое
Влияние государства в отрасли - среднее
Уровень использования отраслевых мощностей - средний
Заменяемость продукта - низкая
Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Хозяйственные товары» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью. Положение нашего предприятия показано на рис 10.
В этой ситуации возможно использование двух основах стратегий
1. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Рис. 10. Представление модели Shell/DPM
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
2. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"
Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
Глава 3. Разработка предложений использованию закономерностей развития в управлении организацией
3.1. Совершенствование товарной политики на основе концепции жизненного цикла
Отдельного рассмотрения заслуживает политика совершенствования ассортимента предприятия с учетом жизненного цикла отдельных товаров и товарных подгрупп.
В настоящее время указанная выше работа как в отделе в частности, так и магазина в целом практически не осуществляется, поэтому, прежде всего необходимо проанализировать жизненный цикл товаров представленных в отделе «Сделай сам» (табл. 6)
Таблица 6
Фактическая группировка ассортимента отдела по стадиям жизненного цикла
Стадия выведения на рынок
14 %
В основном представлено импортное оборудование из современных материалов
1. Инструмент режущий по камню - 30 видов.
2. Смесители для ванн и гарнитуров бронзовые - 50 видов.
3. Водонагреватели проточного типа - 100 видов.
4. Ванны акриловые и ванны чугунные современного дизайна – 15-30 видов.
5. Режущий материал известных производителей - 60 видов.
6. Ручки для деревянных и дверей импортного производства – 100 видов.
7. Шурупы, болты с гайками, заклепки отечественного стандарта.
Стадия роста
18%
Представлена продукция новых отечественных и иностранных производителей
1. Петли для окон и дверей бронзовые и медные - 40 видов.
2. Режущий инструмент на основе алмазного материала - 60 видов.
3. Крепёжные изделия с дополнительным покрытием.
4. Сверла из твёрдоплавких материалов, твердых сплавов (победит) - 20 видов.
5. Электроустановочные изделия импортного производства - 150 видов.
6. Провода и шнуры импортного производства - 160 видов.
7. Шурупы, болты с гайками, заклепки европейского стандарта - 300 видов.
Стадия зрелости
36%
Присутствует продукция, традиционно выпускаемая отечественной промышленностью
1. Бачки сливные высокорасполагаемые - 20 видов.
2. Инструмент измерительный отечественного производства - 150 видов. .
3. Сверла из быстрорежущей стали, твердых сплавов - 50 видов..
4. Провода и шнуры отечественного производства - 100 видов.
5. инструмент режущий (по металлу); слесарно-монтажный, зажимной и вспомогательный отечественного производства – 250 -300 видов.
6. Нагревательные приборы - 10 видов.
7. Арматура и гарнитурасанитарно- техническая металлическая - 20 видов..
Стадия насыщения
32%
На данной стадии представлены товары с плохими характеристиками
1. Замочные изделия навесного и английского типа.
2. Петли для окон и дверей стальные.
3.Принадлеж­ности и комплектующие изделия к замкам и защелкам.
4.Ванны стальные эмали­рованные купальные.
5. Поддоны душевые эмалированные
6. Оборудование санитарно-техническое чугунное.
7. Краны туалетные
Для того, чтобы обеспечит успешное продвижение магазина на рынок необходимо предпринять ряд шагов, направленных на то, чтобы модернизировать ассортиментный перечень отдела в направлении его расширения за счёт по направлению товаров находящихся на стадии выведения на рынок и роста. Данная работа проделана в табл. 7.
Таблица 7
Рекомендуемая структура ассортимента отдела по стадиям жизненного цикла
Стадия выведения на рынок
Стадия роста
Стадия зрелости
Стадия насыщения
25 %
В основном представлено импортное оборудование из современных материалов
30%
Представлена продукция новых отечественных и иностранных производителей
35%
Присутствует продукция, традиционно выпускаемая отечественной промышленностью
10%
На данной стадии представлены товары с плохими характеристиками
1.Инструмент полимерный режущий по камню и металлу - 60 видов.
2. Смесители бронзовые и медные с хромовым покрытием - 50 видов.
3. Водонагреватели проточного типа - 10 видов.
4. Ванны акриловые и ванны чугунные современного дизайна - 40 видов.
5. Режущий материал известных производителей - 200 видов.
6. Ручки для деревянных и дверей импортного производства - 300 видов.
1. Водонагреватели накопительного типа - 10 видов..
2. Арматура и гарнитурасанитарно- техническая бронзовая и полимерная - 40 видов.
3. Электроустановочные изделия отечественного производства - 160 видов..
4. Электроинструмент строительный отечественный и импортный - 200 видов.
5. Электроинструмент универсальный - 100 видов.
6. Шурупы, болты с гайками, заклепки отечественного стандарта.
1. Арматура и гарнитурасанитарно- техническая металлическая - 70 видов.
2. гвозди строитель­ные, толевые, кровельные, для асбоцементной кровли, от­делочные и тарные - 300 видов.
4. инструмент дереворежущий станочный и ручной - 20 видов.
5. Трубы канализационные полимерные - 30 видов.
1. Замочные изделия навесного и английского типа.
2. Петли для окон и дверей стальные.
3.Принадлеж­ности и комплектующие изделия к замкам и защелкам.
4.Ванны стальные эмали­рованные
5. Поддоны душевые эмалированные
6. Зимочные изделия повышенной секретности - 50 видов.
Использование данной структуры ассортимента в зависимости от стадии жизненного цикла позволит изменить ассортимент отдела таким образом, что в него будут включены товары с высокой степенью наценки. Средняя торговая надбавка в этом случае может составить около 65%. В результате этого произойдёт увеличение прибыли предприятия в среднем на 15% (В настоящее время торговая надбавка составляет в среднем 50%). Это может привести к увеличению прибыли на 487,5 тыс. руб. в год. (3250*15/100)
Особое внимание должно быть уделено товарам, находящимся на стадиях выведения на рынок и роста. В отношении данных групп товаров руководству отдела «Сделай сам» необходимо предпринять комплекс мероприятий следующего характера.
1. Товары, находящиеся на стадии выведения на рынок.
Необходимо устанавливать контакты со сравнительно известными производителями, продукция которых хорошо известна потребителям.
Включать в ассортимент продукцию, которая активно рекламируется и производители предпринимают шаги по её выведению на рынок предоставляя различные скидки и льготные кредиты.
Оговаривать в контрактах возможность возврата товара, в случае если на него не будет предъявлен активных покупательский спрос.
2. Товары, находящиеся на стадии роста. В отношении данной товарной группы необходимо предпринять следующие комплексы шагов:
Обеспечить в торговом отделе складской запас данных товаров, который бы включал различные разновидности продукции с различными эксплуатационными и функциональными свойствами и характеристиками;
Заключать контракты с новыми поставщиками, отдавая предпочтение официальным дилерам производителей, которые бы имели широкий и глубокий ассортимент представленных в табл. 3.3. товаров;
Предусмотреть в контракте условия доставки, в соответствии с которым данные товары будут завозиться в магазин с регулярной периодичностью. Централизованного завоза поставщиками или предусмотреть возможность почтовых отправлений, а также перевозку железнодорожным транспортом в почтовых вагонах. При том, что средняя стоимость почтового или железнодорожного отправления будет составлять от 10 до 50 т. р., а также средней наценки в 40 % и стоимость каждого отправления в 100 – 500 руб.
3.2. Предложения по формированию направлений развития жизненного цикла организации на основе закономерностей развития
Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня отдела «Сделай сам» на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных товарных групп представленных в отделе по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.
Как было сказано выше, большинство товарных подгрупп представленных в магазине имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 – 10% в год). В то же время в отделе представлено достаточно много продукции темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем товаров последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 11). В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет магазина, который был описан выше. Кроме его постоянных членной к обсуждению данной проблемы были привлечены и 2 старших продавца отдела.
Темп роста рынка
Высокая
ЗВЕЗДА
ЗНАК ВОПРОС
Низкая
ДОЙНАЯ КОРОВА
СОБАКА
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 11. Модель БКГ отдела «Сделай сам»
Таблица 8
Пояснения модели БКГ
Наименование товарной подгруппы
Доля на рынке, в %
Темп роста рынка, в %
1. Крепежным изделиям
19,76
2
2. Инструментальные товары
15,46
10
3. Арматура и гарнитурасанитарно- техническая
12,88
15
4. Замочных и скобяных изделий